執行力與信息化建設(精選多篇)

第一篇：執行力與信息化建設

文章標題：執行力與信息化建設

執行力與信息化建設

行政管理部

“執行力”一詞成爲的一個重要管理話題。僅有戰略，並不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出價值，這是企業長久生存和成功的必要條件。執行力強的企業的幾個共同特點：

1.執行力組織內部都建立了一種執行力文化。在這種

執行力文化框架下，領導者親自參與到企業當中。這些領導者對他們的企業及員工有着全面的瞭解，他們深入企業，對所有的人都坦誠以待。在企業內形成了一種良好的氛圍。在這種氛圍中，每個人更注重實質性的內容，而不是走過暢

2.執行力組織的薪酬設計更多地與業績聯繫起來，並且對業績的衡量不僅僅是以單純的數字爲標準，而是更注重一個人的潛力，以及爲公司所做的貢獻。換句話說，他們對那些具有執行力的人給予更多的精神及物質上的回報。

3.在執行力的組織中，人員、戰略、運營三個核心流程是緊密連結在一起的。而在傳統的組織中，這三個部分往往被割裂開來，於是出現了這樣的情況：企業有很好的戰略，也做好了充分準備，然而最終卻遭到失敗。

4.執行力組織的領導者們都有一些共同的特點：他們對自己的企業有着深刻的瞭解，親力親爲，參與企業的一切活動，他們以一種開放的對話將所有員工凝聚在一起，爲了共同的目標而努力。

5.執行力組織很注意評估。他們對戰略計劃、運營計劃定期進行評估，對前一段的工作進行總結，找出不足與優勢，並分析今後可能面臨的變化，從而及時修正計劃與目標。他們對人才的評估更注重他們的執行能力，在評估中對他們進行培養和指導，發現高潛力人才，從而建立起完善的領導人才輸送渠道。

以上關於“執行力”的思想雖然與信息化本身並沒什麼直接的聯繫，但它卻影響着信息化的結果。因爲，如果沒有強大的執行力，組織的信息化實踐將很難得到成功實施。對於組織而言，實施信息化不啻於一次革命。某一個信息化項目往往會改變組織原有的利益格局和工作習慣，再加上員工對於該項目的效果究竟會如何並沒有一致的認識，所以信息化常常遭到員工各種形式的抵制。實踐證明，這正是很多信息化實踐不能順利實施的一個重要原因。在這種情況下，組織是否具備強大的執行力，便成爲信息化能否成功進行的關鍵。

動力來自目標。信息化工作同其他任何管理工作一樣，只有管理內在的需要，纔是驅動信息化工作前進的根本動力。客觀地講，信息化工作僅僅提供了一種提高管理效率的銳利武器，如何充分利用，需要各級管理者結合自身工作特點認真審視工作目標，只有善於在工作中發現不足，並樂意提出改進辦法，信息化工作纔會有紮實的根基。離開管理驅動，信息化工作充其量只有華麗的外表，並無實質性內容。

發自管理內在的需要，是推動信息化工作前進的根本動力。雖然我們早就認識到信息化工作是“一把手工程”，但並不清楚這項工程如何通過一把手來實現。我們只是簡單的認爲領導只要肯出費用，就是支持我們的工作，其實問題遠非如此簡單。有些企業的信息化工作進行了好幾年，先後投入了數百萬費用。但反觀信息化成果，卻只有爲數不多的幾個業務系統在運作，與最初的理想有很大差距。爲什麼會存在這樣的差距呢？

每個企業都可以審視一下自身企業的實際情況，可以看出有無管理驅動是大不一樣的。例如，有些企業的生產缺陷管理系統，在開發完成後將近一年的時間裏也未正式試用過，生產部門因爲工作需要，相應出臺了一套基於此管理系統的缺陷管理制度，結果很快就用起來了，效果還不錯。又如，運行值班日誌管理系統，由信息中心主持推行了半年多的時間，也沒幾個班記錄日誌，但在生產部門發出“正式啓用”的通知後，記錄很快實現了正常運作。這樣的例子不勝枚舉，充分說明：沒有管理者驅動的信息化工作是舉步維艱的。職能部門的業務往往很忙，對於“額外”增加的信息化工作，總帶些“不情不願”的情緒，這種情緒經常使信息系統成爲擺設。

多年來信息化建設走了很多彎路，深刻地認識到，信息化工作不只是“一把手”工程，還是一項全民工程，信息化成功的關鍵，是管理驅動。是企業的執行力，這裏的管理者，不只是企業的一把手，還有各部門的負責人和相關業務的管理人員。普通管理人員看到的是單個業務流程，以及所涉及的具體操作；而部門負責人看到的是整個部門所轄範圍內的各業務之間的相互關係；作爲公司層的領導，則看到整個企業範圍內的業務整合，甚至涉及到管理模式的改變，管理思路的創新等等。不同層次的人員，對信息化工作的認識不同，對信息化工作的要求和產生的動力也不相同。

信息化建設的關鍵問題就在於，如何讓領導者認識到信息化工作是改進工作方式和方法的有效工具。信息系統只是執行管理工作的工具，是否使用這個工具，以及如何使用這個工具，關鍵還在於具體的使用部門與使用者。信息化只是管理者管理意圖的再

現和適度完善，在某種程度上，我們的需求有多高、管理水平有多高，那麼我們信息化的應用水平就有多高。只有領導者認識到這種工具所帶來的便利與優點，充分了解信息化工作與管理工作之間相輔相成的關係，纔能有來自管理者內心的需要，才能實現管理驅動，產生信息化工作的源動力。企業的發展是企業信息化的目標，企業管理的各種需求促進了企業信息化工作的前進

，而信息化工作的進展反過來帶動企業的發展，這是一個相輔相成的過程。信息化工作的未來方向就是要體現企業的發展戰略，帶動企業走向成功。這是一個宏觀的目標，要實現這個目標，還需要進一步制定企業信息化工作規劃。如果我們在進行信息化工作規劃時，僅僅以管理信息系統的實用化需求爲依據，以我們對信息化工作的粗淺認識爲前提，那麼這份規劃也許能在一段時間內指導信息化工作，但很快會與企業的發展不相適應。筆者所在企業的實踐已經證明了這一點。

無論多麼先進的工具，只有通過人的使用，才能發揮作用。只有將戰略、人員與運營進行有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。戰略之所以失敗，其原因在於它們沒有得到很好的執行。在決策正確的前提下，執行才能最終體現戰略計劃的實質價值。戴爾之所以成功，除了管理上具備一流的供應鏈，還與它所秉承的執行戰略息息相關。執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。在市場競爭激烈的今天很多企業的信息化工作近幾年來一直做得有聲有色，其erp系統都取得了不錯的效果。企業實施信息化項目中所遇到的問題，歸根到底是企業管理水平和執行力的問題。在信息化建設成功的單位都十分強調執行力，只要企業高層認識到了信息化的意義和目的，不管遇到多大阻力，都一定會全力推進完成目標。

前面談了執行力是信息化建設的關鍵，但相反信息化建設做爲執行力的管理工具，也會提高執行力。既然執行力如此重要爲何許多企業執行力還是不高呢？大家可能會說出很多原因，人員的執行力不高，部門官僚作風嚴重，領導者沒有起到表帥作用，企業流程不合理等等。這些是裏面流程是不可忽視的一個重要因素。傑克.韋爾奇說過：“一個企業成功和它的組織形態無關而是取決於這個企業的幾個關鍵的核心流程”，由此可見流程在企業中的重要地位。因此企業要提高執行力首先提高企業流程的運行效率，並保證信息流的暢通，加強流程監督。如何才能做到這些呢？利用信息化管理工具進行企業的流程管理不失爲一個好方法，所以說信息化建設也反過來促進企業執行力的提高。這就是信息化建設與執行力二者相輔相成，他們有共同的目的就是提高企業的核心競爭力。

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第二篇：如何加強執行力建設-責任意識與執行力

執行力或加強提升執行力是近年來比較熱門的話題，由此而引發的關於“執行力建設”的講座和培訓也滿天飛。在很多場合，很多公司的老總或高管一提到公司或企業內部管理問題，都會不約而同地提到如何提高執行力這麼一個問題。他們都覺得執行力不夠已經制約和阻礙了企業的發展，是制約企業進一步發展的重大瓶頸，到了迫不容緩亟待解決的地步。可見執行力的好壞對一個組織，無論是企業還是政府都是何等的重要！

執行力的好壞，既然那麼重要，那麼到底什麼是執行力呢？實際上執行力大致可分爲廣義執行力和狹義執行力。廣義執行力是指一個團隊，一個企業的執行能力，狹義執行力是指一個個體的執行能力。執行力的理念源於企業管理，通常是指企業內部員工貫徹管理者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力與實踐的能力。隨着形勢的發展，執行的理念日益向經濟、政治、社會、文化等領域滲透，並不斷被賦予新的內涵，但是，歸根結底，其核心內容是把思想、戰略、決策、規劃與部署付諸實施的一種能力。它是一個企業競爭力的核心，是把企業戰略轉化成爲現實效益與成就的關鍵因素，甚至它還是一個企業成敗的關鍵。

可以說，進入二十一世紀後，尤其是加入wto、轉入市場機制後，執行力的高低對一個企業的發展起着越來越重要的作用，這一點已是廣大管理者特別是企業高管層的共識。執行力還是構成企業管理體系的重要組成部分，從而成爲決定企業是否能夠不斷髮展的一個重要因素。如果沒有執行力，這個企業無論戰略意圖多麼宏偉、壯闊，無論其組織結構多麼科學合理，都無法實現宿願。可以說，在日漸激烈的市場競爭中，大家無不認識到，一個企業的執行力如何，將直接決定這個企業的發展和興衰，直接決定這個企業能否順利地實現規劃的目標。

認識到加強執行力的重要性，有了共識，但這遠不是我們所討論的目的。我想，如何提高我們的執行力，把企業的效益提高，競爭力提高，把我們的企業發展壯大起來，這纔是我們討論執行力建設的目的所在。爲此，

首先，要大力強化員工責任意識的教育。

曾經讀過這樣一個故事：美國與西班牙戰爭時期，美國總統麥金萊把一封重要的信託付給一個叫羅文的陸軍上尉，讓他交給反抗西班牙的軍隊首領加西亞將軍，沒有人知道加西亞在哪裏，羅文毫不猶豫、沒有任何推諉地接受了這項艱險的任務。之後，他獨自一人歷盡千難萬險，在極端艱難的困境下，以絕對的忠誠、高度的責任感和創造奇蹟的主動性，把信件交給了加西亞將軍。是什麼促使羅文上尉能歷盡千辛萬苦，克服重重困難，不辱使命，完成任務？這就是責任，一個戰士的責任，一個信使的責任，一種不講任何藉口的責任心，一種沒有任何藉口所體現出來的一種完美的執行能力。

責任心，也可稱爲責任感，是個體對責任的感知和感受。它是社會個體從責任賦予者那裏接受責任之後，內化於本人內心世界的一種心理狀態，這種心理狀態是個體履行責任行爲的精神世界的原動力。通俗地說，責任心就是一個人對自己的所作所爲負責，是對他人、對團隊、對企業、對社會承擔責任和履行義務的一種自覺態度。而執行力，就是實實在在地履行好自已的職責，處處全心全力的良好工作態度，按質保量準時完成自己的工作。追本溯源，執行力的好壞就是責任心高低的問題。

韋爾奇曾這樣闡釋執行力：“執行就是按質按量完成任務”、“在每個環節、每個階段、每個細部都能一絲不苟地執行”、“保持緊張感”。有責任心，就不會有藉口；有責任心，就不能講藉口；有責任心，執行力就有了筋骨；有責任心，執行力的實施纔有落腳的根基；有責任心，執行力的實施過程才被賦予了生命和活力。所以，要加強執行力，勢必要增強責任心，而增強了責任心，執行力自然就得到提高，責任心是加強執行力建設的關鍵。

作爲一種內在的精神、深邃的理念和重要的準則，責任心向來被企業奉爲精神

之源，一個企業只有注重承諾、強調責任心，強調結果導向，管理層制定的戰略才能夠開花結果，並取得持續性的成功。海爾能夠成爲中國企業榜樣的重要原因就是凡事都要做到“責任到人”，“人人都管事，事事有人管”。在海爾，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚地標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考覈標準，如此形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據”。這種管理的核心是就是要把責任鎖定，即使是一個簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個責任人，各有各自的明確責任。同樣地，都是做超市，惟有沃爾瑪能夠雄居零售業榜首；同是做，惟有戴爾獨佔鰲頭。滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀。造成這些差別的根本原因就是各個企業執行力的差異，就是對制度措施的貫徹執行的責任意識。因此，在世界500強企業中，無不把“責任”作爲最爲關鍵的理念和價值觀，把它作爲員工的行爲準則。在微軟，“責任”貫穿於員工的全部行動；在吉列，“你必須有責任感”；在美孚石油公司，強調重視小事，將責任感成爲一種生活態度和習慣。可見，加強企業執行力不在於管理經驗的新老，重要的是依靠每個人對制度措施的不折不扣的貫徹。

一個團隊、一個企業的執行力最終得靠每個人的責任心的落實。在企業裏，任何一個人的崗位都承擔着具體的職責。其中，最直接、最具體的責任，體現在恪守崗位的職責上。要自覺做好本職工作，就要對工作付出應有的熱情，就要具備強烈的責任意識。正如列夫·托爾斯泰所言：“一個人若沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任。”有了這種內在動力，無論處在什麼職位、崗位，工作都是積極、主動的，也纔會產生積極、圓滿的效果，執行力纔會隨之提高。很難想象，一個對工作沒有責任心的人，怎麼能履行好自己的職責？怎麼能始終如一地高質量地完成好自己的工作？事實上，我們有很多工作，不是沒有能力做好，而是沒有責任心、沒有用心地去做，沒有落實好，自然也就談不上執行力。沒有責任心，就沒有執行力；沒有責任心，就不會主動承擔責任；沒有責任心，就沒有工作績效；沒有責任心，就沒有勇氣改變自己；責任心，是執行力之源！

一旦企業員工形成明確的個人責任意識和勇於負責的理念，拖延、推諉、抱怨、指責等不良習慣將得到改變，企業的執行力流程也將得以暢通，企業將呈現出團結、進取、務實、高效的新局面！下每談3點加強執行力的措施：

1. 講責任從我做起

企業是由人來組成的。衆多的人，組成了一個團隊，衆多人的責任，鑄就了團隊的責任，企業的責任。如果我們關注了細節、小事，在每一個崗位上很好地履行自己的小責任，那麼衆多人的成就，就把握了創新之源，也就爲企業成功奠定了深厚的基礎。有這樣一首民謠：丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。馬蹄鐵一個釘子是否會丟失，本是十分微小的變量，但是其長期的效應卻是一個帝國的存亡之別。可以推論，一個員工責任心的強弱本是十分微小的因素，但其潛臺詞卻是職業素質，在素質決定成敗的年代，這必將影響一個企業的執行力，甚至會影響到一個單位的生死存亡。著名的“蝴蝶效應”充分說明，事物發展的結果，對初始條件具有極爲敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。任何一個最微小的行動都可能帶來不可思議的結果，一個最微小的撿錢包而不昧的行爲可能會帶來一個大的投資項目，一個不負責任的吸菸者可能帶來的是多條人命、幾億損失，一個交易員的昧心行爲可能會使一個百年銀行毀於一旦。“天下興亡，匹夫有責”，企業的興亡，每位員工都有不可推卸的責任，責任心提高了，纔會凡事嚴格要求，纔會在制度執行中不打折扣、措施實施中不玩虛招，做到令行禁止，我們纔會真正提高企業執行力，完美的戰略與精彩的策劃纔不會成爲鏡花水月，管理效率纔會切實提高，企業興盛也就指日可待了。

2. 講責任從小事做起

老子說：天下大事，必作於細；天下難事，必成於易。天下的難事都是從易處做的，天下的大事都是從小事開始的。同樣，宏偉戰略的執行也是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一箇中國人去做，那麼他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能會擦五次、四次、三次，到後來，就不了了之。有鑑於此，他表示，把每一件簡單的事情做好就是不簡單，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在執行過程中要特別注重從小事做起。正如汪中求先生在《細節決定成敗》一書中所說的：芸芸衆生能做大事的實在太少，多數人的多數情況還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎。由此，我們需要改變心浮氣躁，淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節，把小事做細、做實。尤其是在決策和標準已經確定的情況下，關鍵就在執行，細節、責任心是執行的重中之重，細節顧及不到，責任心也就缺失了，也就談不上執行力了。

3. 講責任就不找藉口

完美的執行不需要藉口，沒有任何藉口是執行的關鍵。無論做什麼事情，都應記住自己的責任，無論在什麼樣的工作崗位，都要對自己的工作負責，工作就是要不找任何藉口地去執行。《把信送給加西亞》中的上尉羅文接過美國總統的信時，他不知道加西亞在哪裏，他只知道自己唯一要做的事是進入一個危機四伏的國家並找到接收人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到目標。一支部隊，一個團隊，或者是一名戰士或員工，要完成上級交付的任務就必須具有強有力的執行力，接受了任務就意味着做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應該找任何藉口的。

可以說，沒有任何藉口是執行力的表現。這是一種很重要的思想。

體現一個人對自己的責任和使命的態度。思想影響態度，態度決定行動，一個不找藉口的員工，肯定是執行力強的員工。對一個員工來說，責任，就是一種職業使命，就要不找任何藉口地去執行。

責任就是使命，責任就是目標。責任就是勇氣，責任就是智慧，責任就是取之不竭、用之不盡的力量。把責任放在心中，從點點滴滴做起；把責任放在心中，從誠信敬業做起；把責任放在心中，從不講任何藉口做起！在其位，謀其事，擔其責，人人都能成爲負責的人，成爲具有高度責任心的人，也就能成爲高效執行的人。這樣，一個個強大的執行力就會頂天立地，我們的事業就會無往而不勝！

其次，要強化制度建設和文化建設。如何加強執行力的建設呢？我想，一個團隊，一個企業要想有較好的執行力，必然需在整個企業管理系統中，搭建起一個科學、合理、有效的管理平臺，因爲，好的規章制度和強有力的人力資源管理（這一點是有其重要）是保障執行力的基礎。

解放前我們的革命隊伍中大部分是來自貧窮的農村、山區的農民，可他們一旦加入革命隊伍，怎麼都變成英勇善戰的革命戰士呢？那就是革命理論的教育成果，是我們黨的號召力的作用。同樣，在企業中，員工的管理、思想教育、培訓也是相當重要的。同樣一件事，員工們抱着“要我做”和“我要做”這樣兩種不同的態度，必然導致兩種截然不同的成效和結果。在提高執行力建設方面，同樣存在着

“要我執行”和“我想執行”兩種狀況，效果也會完全不一樣。解決好這個問題，我認爲關鍵還是在於人的思想教育和管理上，最終歸結爲企業文化的建設。人的思想工作做通了，做順了，員工個個都把企業當作自己的“家”一樣，真正做到“院榮我榮，院衰我敗”，執行力必然會大大提高。達到了這種思想境界，職工能夠自覺地去實踐，我們的員工和各級領導幹部的執行力還會打折扣嘛？還會當面一套，背後一套，嘴上一套，心裏面想

的是另一套嗎？

最後，做好執行力的檢查督促工作。

解決了思想問題，這只是前提，並不是所有執行力難題都迎刃而解了，還有一個執行力的執行、督促、檢查的問題。我個人認爲，首先，企業宜成立以主要領導爲主的專門小組，對企業執行力進行規劃、發展、培訓和經常性的檢查督促，制訂出改善企業執行力的中長期目標。其次，要把企業執行力的建設從高層傳到中層，最終傳到廣大員工身上，形成一級帶動一級，從上至下，層層推進的良好局面。第三，廣泛發動員工積極討論，明確每個員工的責任、義務，把執行力與每人的工作結合起來。第四，建立科學、簡明的管理、督查制度，並適當獎懲。只有這樣，把提高執行力建設落實到具體的工作中去，讓員工們都想着我必須做哪些事情，我必須執行哪些事情，才能真正提高我們的執行力。

第三篇：信息化建設與發展

對於任何一個企業，人、財、物都是死的，但是信息是活的。信息比較寬泛，審批流也是信息，業務流、財務流都是信息，怎麼把這些信息有序地管理好，怎麼在公司發展到一定規模後把信息有效地管理好，並和公司的戰略相匹配，這是oa企業關注的，也是未來oa的提升方向。當老的管理手段和工具都跟不上了，我們就要考慮將“信息”如何更好地進行整合到oa辦公系統中。

對於信息化改變企業辦公文化的說法，有很多人認可，oa辦公軟件當企業處於不同的戰略發展階段，員工和管理層的心態都會發生變化，企業的文化也隨之發生變化。cio想要通過自己的個人能力在一定程度上“改變”企業文化，並且取得企業大部分人的共識，就一定要利用原來的企業文化，這纔是結合點。目前很多企業已經過了信息化建設的基礎階段，重新信息化思路，將信息化建設與企業發展戰略、文化建設相結合，不斷挖掘信息化中人性化的閃光點、切實爲企業控制運營成本、充分運用各個信息系統爲管理者帶來實際改進將是房地產企業信息化的重要思考點。

例如：作爲一個創業型公司，大家的目標比較一致，可能更多的關注的是綠色通道等一些需要快速處理掉的事情;但隨着業務的增加，層級越來越多後，流程越來越複雜後，這時如果你過於強調繁瑣的流程，沒有根據企業文化設計的話，你就沒有辦法推行下去。

第四篇：《團隊建設與執行力沙盤》

高效團隊建設與執行力提升沙盤模擬課程

? 培訓對象：企業中層管理者

? 培訓規模：24—36人

? 授課時間：3天（18小時）

引言：

高效團隊是組織智慧的源泉。

團隊執行力是組織績效的保證。

認識沙盤：

沙盤模擬培訓是一種具有極強實戰色彩的管理培訓課程。是西方知名商學院借鑑軍事演習，開發出的優秀高端培訓模式。

軍事演習是通過紅、藍兩軍在戰略、戰術上的不斷對抗與較量，達到檢驗和提高指揮員作戰能力的目的。而沙盤模擬培訓則是由參加學習的企業中、高層經理組成幾個相互競爭的模擬公司，圍繞與培訓主題相關的模擬決策活動，完成演練與學習。

培訓效果：

通過三天制定目標、理解目標、分解目標與全程執行的模擬演練，學員不但完成了圍繞培訓主題的高質量學習，達到有效提高團隊意識和執行能力的目的。還將會在思想深處發生脫胎換骨一般的變化，跨越性的完成從被動型管理到主動型管理、從傳達式管理到執行式管理、從消極牴觸到積極響應的思想轉型，從而構建管理者的職業態度、全局觀念和執行意識。

課程簡介：

《卓越團隊》——高效團隊建設與執行力提升沙盤模擬培訓課程旨在通過運用現代沙盤教學方法，樹立管理者的團隊思想與溝通意

識，切實提升管理團隊的執行能力，鍛鍊決策團隊理解戰略、分解任務、確立目標、制定計劃、改進績效、提高效率、完成任務的能力。

模擬演練中，每個團隊都要面對繁重的任務和極大的壓力，團隊成員分別扮演協調者、實幹者、信息者、推動者、創新者、完美者、監督者、凝聚者等不同的團隊角色，明確分工通力協作。在高強度的競爭壓力下，模擬公司將遭遇各種各樣的危機、約束、壓力和挑戰，參加培訓的學員就是在經歷模擬企業4-5年團隊執行的成功與失敗過程中，體驗、領悟與培養團隊協作與溝通意識，提升團隊執行能力。 培訓意義和收穫：

經過三天的學習，學員對團隊決策與溝通的認識更加全面和清晰。通過4-5輪持續的演練和調整，學員將獲得團隊建設與融合、團隊決策與溝通、團隊執行與戰略實施的寶貴實踐經驗。

1、驗證以往形成的團隊管理與溝通的思想和方法，梳理思路、暴露

誤區。

2、通過分析生動鮮活的現場案例，認識團隊執行能力與經營業績之

間的邏輯關係，及時反思企業現行團隊管理與執行的有效性。

3、通過模擬經營，大大提高團隊協作、團隊執行的能力。

4、通過應對市場環境的突變和競爭對手的市場攻勢，培養管理團隊

快速應變能力和完成任務的能力。

5、拓展管理視角，走出現代企業的執行困惑，把握執行力的三項關鍵要素，使管理團隊成員培養執行型領導的基本素養。

6、經過密集的團隊溝通，充分體驗交流式反饋的魅力，深刻認識建

設積極向上的組織文化的重要性。

7、通過對模擬企業戰略的細化分解，加深對企業執行力重要性的理解，提升執行力應具備的管理心態。

8、系統瞭解企業內部價值鏈的關係，認識到打破狹隘的部門分割，

增強全方位執行意識的重要意義。

9、通過演練團隊決策，使學員鍛鍊成爲參與羣體決策的高手。 課程大綱：

一、組織分工與協作

1、制定共同的組織目標與發展規劃

2、練習設計高效的任務分解與執行流程

3、通過模擬執行，感悟執行效率的提升與培養

4、學習組織核心執行力的構建與鍛鍊

5、根據企業發展需要建立團隊內部溝通與協作機制

6、感受分工與協作的矛盾，尋求分工與協作的平衡

二、管理溝通與組織融合

1、外部市場信息與內部管理信息的收集、管理與共享

2、演練不同的溝通方式，體驗不同溝通方式的特點

3、通過現場案例分析常見的溝通障礙，解除溝通的誤區

4、模擬同級溝通與上下級溝通的情景，解析傳統溝通的“代溝”

5、學習一對一溝通、一對多溝通、多對一溝通的技巧與方法

6、掌握理解開放組織的建立與發展原則

三、團隊管理

1、圍繞組織任務構建高效管理團隊

2、練習使用團隊建設的方法構築團隊信任

3、學習團隊角色的認知，發揮團隊角色的作用，體驗團隊角色互補

的重要性

4、通過模擬經營決策，體驗高效管理團隊所應該具備的素質和條件

5、在團隊建設過程中親身感受否定式反饋、撫慰式反饋、交流式反

饋對於組織智慧的不同影響

6、學習正確評估、採納非共識性建議

四、團隊建設

1、通過模擬團隊協作，認識團隊的實質

2、在模擬經營中尋求團隊的效率與效益來源

3、利用管理團隊的自我調整，破解團隊建設中的困惑

4、體驗溝通對團隊建設的意義

5、學習跨部門溝通與協調，提高周邊績效，樹立全局意識

6、基於團隊承諾，制定目標和行動計劃，平衡資源，評價績效

五、羣體決策

1、演練每一個模擬經營環節的團隊管理決策，現場運用團隊決策，

親身體驗羣體決策的優勢與劣勢

2、運用羣體決策，學習制定公司各項經營計劃

3、利用期末總結，進行經營反思，認清管理團隊存在的問題

4、在不斷實踐和運用中解析團隊決策程序

5、針對模擬計劃的決策失誤，認識羣體決策的優點與缺點

6、通過模擬經營，檢驗、調整團隊經營決策

六、團隊執行力提升

1、通過模擬執行提升管理者的理解力與思考力

2、通過任務分解提升管理者的轉化力與計劃力

3、通過差異分析提升管理者的行動力與控制力

4、通過應對複雜的市場形勢鍛鍊管理者的判斷力與創新力

5、通過全程參與團隊工作提升學員個體的執行力

6、通過團隊協作與組織目標的實現提升組織的執行力

7、在模擬演練中暴露管理者在執行中易犯的錯誤

8、在模擬演練過程中，探索團隊執行與效率改進的路徑

模擬演練流程

第五篇：審計信息化建設存在的問題與對策

審計信息化建設存在的問題與對策

〔內容摘要：〕二十一世紀是信息的時代，信息已成爲社會各領域中最活躍的因素，高質量的信息是領導科學決策的基本要求和依據。審計信息化理所當然成爲了審計工作的必然趨勢。本文首先分析了我國建設審計信息化的必要性，然後剖析了審計信息化建設中存在的問題，並對我國審計信息化的建設提出了若干建議。

〔關鍵詞：〕審計信息化 計算機輔助審計 複合人才

一、審計信息化建設的必要性

（一）審計信息化建設是時代發展的必然要求。

近年來，隨着計算機網絡技術的不斷進步，帶來的是會計信息化的工作的發展迅速，在我國目前已建立了如金關工程、金卡工程、金橋工程、金稅工程、金衛工程、金文工程等系統。所有這些巨大的變化使得審計工作的環境、審計工作的對象、審計範圍、審計線索等基本的審計要素都發生了巨大的變化，傳統的審計工作方法已經不能適應這種變化的要求，審計人員必須要了解和審查會計電算化系統的處理功能及其內部控制，以證實其會計事項處理的合法性、結果的正確性及信息的完整性和安全性。這就要求審計機關必須轉變審計方式，提升審計手段，不斷擴大計算機技術在審計工作中的應用，積極嘗試計算機輔助審計、網絡審計，實施審計信息化。

（二）審計信息化是提高審計質量，防範審計風險的重要保證。 隨着審計工作影響的不斷擴大，審計的作用越來越突出，依法向 - 1 -

社會公佈審計結果的呼聲越來越高，逐步實行審計結果公告制度，這樣被審計單位對審計結果越來越在意，審計風險不斷加大，這就對我們審計工作的質量提出了更高的要求，審計結論必須越來越準確。而與之同時，隨社會經濟的不斷髮展，被審計單位財政、財務收支信息量越來越大，內容越來越複雜，信息處理手段越來越高超，相應地要求審計信息化建設必須符合時代的要求，要求審計人員能夠熟練地運用計算機技術、網絡手段，從事審計工作，並且通過審計信息化建設節約人力資源，更加有利於完善審計複覈審理制度，建立審計二級複覈機制。進一步提高審計質量，防範審計風險。

二、當前審計信息化建設中存在的問題

雖然我國審計信息化建設在納入國家信息化建設(金審工程)範圍後，有了較快發展。在信息技術和網絡技術方面逐漸形成體系，審計署開發的ao（現場審計實施系統）及oa（審計辦公系統）也得到了廣泛的應用，並且也取得了一定的成就。但審計信息化建設在實際工作中，還存在一些不容忽視的問題，這些問題如不妥善解決將影響審計信息化建設的發展和進程。主要存在如下幾個問題:

（一）高技術與低效益並存。

審計信息化建設和發展不僅僅是信息和網絡技術在審計工作中運用的問題，更重要的是審計管理思想和觀念的轉變。近幾年來，有些審計機關對計算機審計在部分領域如金融系統實施情況期望值偏高，在某些審計環節不切合實際，過多地強調應用計算機審計手段，重設備配置，對審計軟件開發和推廣應用辦法不多，效果不明顯，忽

視了改革和創新審計方式方法，沒有真正把審計信息化建設作爲改進審計管理方式方法的前提和基礎來抓。其結果導致部分單位審計信息化建設是建立在效益低下基礎上的，出現高技術與低效益並存的局面。

（二）高投放與低產出共存，審計成本不斷攀升。

目前，各級審計機關都在不斷加大對審計信息化建設的投入，尤其是硬件的配置不斷更新，但是設備和信息利用程度及使用效益卻不高，部分審計人員的計算機應用水平僅停留在辦公自動化和收集信息、檢索資料等階段，沒有發揮其應有的作用，缺乏審計現場應用和審計資料的整理、歸納，使得計算機網絡管理、分析、數據處理等功能沒有充分發揮出來，造成資源浪費。

（三）審計業務與信息化發展的不一致。

目前，有些審計機關面臨的一個較大的問題是審計業務水平與信息化水平不匹配，與審計信息化建設和發展的要求不相適應。一部分審計幹部由於年齡偏大，業務老化，知識結構單一，對開發應用計算機不感興趣;有的審計幹部僅滿足於辦公需要。而在審計過程中，由於要求不到位，軟件開發滯後等原因，沒有真正應用起來;還有部分人員把傳統的手工操作業務搬到計算機上操作後，不願在審計業務基礎建設方面多下功夫。

（四）缺少計算機審計複合人才。

近幾年，審計系統在信息化建設過程中硬件設備投入較大，但是在審計管理信息化過程中，人是第一位的。雖然審計系統近幾年通過

各種途徑大力開展計算機知識培訓，通過"競爭上崗"、提高"進入門檻"等方式優化人員素質結構，審計系統人員的整體素質有了一定的提高，但目前真正具有較高計算機應用水平的人員並不多，既精通計算機編程又熟悉審計業務的複合型人才則更少。同時，由於計算機技術的飛速發展與知識更新培訓的不足，不少審計人員的計算機應用水平及相關技能無法得到同步提高，計算機應用仍停留在較低水平上，計算機功能也沒有得到充分發揮。

三、對審計信息化建設的幾點建議

（一）應加大計算機複合審計人才的培訓力度。

雖然目前大部分審計幹部能夠利用計算機進行輔助辦公，部分審計人員還能利用審計軟件或自編電子表格小工具進行輔助審計，但距“金審”工程的最終目標還相差甚遠。受人員編制等限制，要引進大批專業人員是不現實的。應立足於對現有審計人員的培養，選拔一批審計業務精湛的年輕同志，通過強化計算機技術培訓，使之迅速掌握必備的計算機審計操作技能，形成各單位計算機輔助審計骨幹。

（二）深化計算機輔助審計研究工作。

審計理論是對審計工作實踐的總結，也是對審計成果的提煉和昇華。注重計算機審計理論與實踐的研究，可以增強審計人員的宏觀意識和責任意識，把握審計工作的基本規律，也有助於提高審計工作的質量(一篇好範文帶來更多輕鬆：)和效率。要不斷總結推廣應用計算機輔助審計的實踐經驗，並對計算機輔助審計的發展思路、主要任務、對策措施、組織領導，以及硬件配置、軟件開發、人員培訓、操作技能、經費保障等問題進行廣

泛深入的研究，使審計工作不斷適應信息時代的發展變化。

（三）正確處理審計工作創新與審計信息化建設之間的關係。 目前，在部分審計機關中還存在着一種審計工作創新就是計算機審計應用的簡單模糊認識。工作中片面地要求在所有工作場合都要開展計算機審計，並將其作爲一種內部考覈形式固定下來，造成審計現場計算機審計"有條件的要上，沒有條件創造條件的也要上"的局面。這曲解了計算機審計的含義。因此，要改變目前計算機審計的考覈方式，根據各專業處所管轄的信息化程度和特點，以及處內計算機審計專業人員的構成情況，整合人力資源，科學地、有針對性地安排考覈內容，將壓力變爲動力，更好地推進本部門、本單位的審計信息化建設。

四、結束語

在我國審計信息化還剛剛起步，雖然取得了一定的成績，但是還有很多不足之處。在今後的工作中，一方面通過各級審計機關通過開展“審計信息化建設年”等活動，大力實施教育培訓、重點項目攻關、軟件開發、經驗庫建設等工程；另一方面作爲基層審計幹部要進一步轉變觀念，提高審計信息化建設必要性、緊迫性的認識，真正從思想上、行動上來理解、落實李金華審計長“審計人員不掌握計算機技術，將失去審計的資格”的論斷。只有這樣我們審計工作才能不斷適應時代發展的要求，完成爲我國經濟發展保駕護航的使命。