企業管理專題發言材料

一、怎樣認識當前及今後一段時期的公司轉型發展的形勢？

從20**年開始，****正式進入轉型發展的道路，經過兩年努力，取得了一些成績，比如產值逐年增加、產業結構調整、管理體系改革、土建首個直管項目試點、土建人才引進逐年增加、管理制度逐步完善等等。

但是也要清醒的認識到，當前****仍處於轉型發展的磨合期和陣痛期。主要表現在：技術落後勞動生產率低下、制度繁多冗長不好執行或者不執行、人才隊伍建設落後、薪酬體系改革還不太貼合項目實際和市場化需求、利潤率不高等等。造成的主要原因，除了受經濟形勢、資金和現金流、行業發展的影響等等，但更重要的還是在於大多數轉型發展思路、管理體系改革仍然立足於礦建項目管理的經驗主義基礎之上，受縛於傳統思想。

二、“十三五”期間，我公司取得了哪些主要成績，還存在什麼問題？

1.產值有所突破。從**-**億元發展到**-**億元。

2.產業結構有所突破。從單純性的以**爲主、**爲輔，逐步轉型爲**、**兩大主業。

3.職工收入逐年小幅增加，薪酬分配體制逐步按照市場化原則進行調整。

4.人才隊伍建設有所突破。機關管理人員綜合素質進一步提高，主要體現在隨着公司產業結構的調整，機關管理人員在跨專業管理方面有明顯提高。項目專業技術人員由單一的**團隊逐步向*****團隊並駕齊驅發展。

三、面對當前形勢，你認爲我們公司下一步的發展定位是什麼？發展目標是什麼？

1.下一步發展定位

市場定位：以****協同發展，**立足**做強做大，市政、隧道、公路擇機進入；

項目定位：以打造優質項目、樹企業品牌形象爲出發點。礦建項目以總承包、新建礦井、託管爲主；土建以自我開發項目和繼續尋找優質合作伙伴開發項目同步推進；爆破工程重點開發非煤礦山、爆破監理、土石方爆破等項目。

人才隊伍定位：內培+外引仍然是人才隊伍建設的主旋律。目前我們的人才結構單一、技術力量薄弱、持證水平低、現場經驗不足、綜合素質偏低，要解決這些人才問題。一是要拿項目來鍛鍊內部人才；二是引進成熟的人才來帶隊伍；三是加強學習培訓教育。學習培訓還是應該以外送培訓爲主，避免“閉門造車”。

2.發展目標

打造優質項目、樹企業品牌形象、提升公司綜合實力。

三、當前我公司有什麼優勢？有什麼劣勢？該如何確立公司的產業結構（主業與輔業）？

1.關於優勢與劣勢：以前在分析公司優勢的時候，不得不提川南建工有一支特別能吃苦、特別能戰鬥的職工隊伍；但現在這支職工隊伍正逐漸轉化成公司的弱勢：技術水平偏低、年齡結構偏大、用人成本過高、安全管理難度大等。如何解決好以上問題，值得認真思考。目前的做法是被動的等待員工退休。但同時，礦建招人難用人難留人難、新員工培訓持證成本高；各施工連隊發展不平衡、替代性差。以上矛盾現正體現得越來越嚴重。

2.關於主業與輔業：公司已明確**、**共同發展，爆破、機電、市政、公路、隧道協同發展。個人認爲未來**年，暫時考慮礦建、土建、爆破工程，做優做強。其他業務版塊在沒有專業人員、施工隊伍和優質合作伙伴的條件下不要貿然進入。

五、如何建立或突出公司的主業發展優勢（思路和措施是什麼）？

如果要討論建立公司主業發展優勢，無非就是從技術、人才、經營等方面談，想必大家都會談到。我就不重複贅述了。這裏我想分享幾個小故事。

1.小米公司創始人雷軍的飛豬理論不知道大家聽說過沒有，大概意思就是隻要抓住機遇，豬都飛的起來。也就是說不能只顧埋頭苦幹，還要擡頭看路。在上週出差去銅仁的高鐵上，我正好看到了一段關於雷軍的採訪，他說其實當初談飛豬理論的時候，想表達的意思是我就是那隻豬。同時，他說這麼多年的創業經驗就是兩個字務實，並評價自己是極端的務實主義者。

2.通用公司原CEO傑克.韋爾奇曾寫了一本書叫《贏》，這本書裏詳細的描寫了韋爾奇傳奇的一生及通用公司的管理理念。我記得最清楚的一個管理理念叫坦誠精神，他說缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密。他用了10年的時間才使得坦誠精神在通用公司成爲一件理所當然事。儘管整整20年後，這種精神也不能算得到普及。

以上兩個例子：一個是說務實、一個是說坦誠。而目前公司管理中最缺乏的就是這兩種精神。管理的核心還在於人，人才是管理的核心，因爲務實的前提是責任與擔當、坦誠的前提是信任與理解。舉個例子，我們常常提的深入基層，深入到哪一個層次？項目部、連隊還是班組？有沒有去聽一聽基層員工的心聲？有沒有去了解基層員工的生產生活？有沒有去給一線的工人灌輸公司的發展前景、形勢任務？如果僅僅是去項目部下個井、開個會就算是深入基層了，那還真就是形式主義和官僚主義。

關於制度。現在公司在管理上存在一個怪象，就是出了問題馬上出臺一個制度來規範，或者修改制度，卻沒有調查研究出現的問題是共性的問題還是個性的問題？共性的問題調查研究後用制度來規範和約束，個性的問題要及時溝通協調解決，用不着把小事變大。我們的制度太多太細，不太好執行，甚至有些執行不了的，反而把自己裝進去了。

關於層級管理。理想很豐滿、現實很骨感。****是一個實體經濟經營的公司，不是管理諮詢公司。**直管模式已深入人心，短時間要轉變爲自我管理、自我經營是很困難的，舉一個不太聽的例子，到目前爲主，沒有一個**項目經理認真去研究過公司層級管理辦法和薪酬指導意見，等靠要的思想根深蒂固。如何轉變？一是交底；二是支持；三是及時糾偏。對於土建，跳出三界外不在五行中。經理層人員配置不齊、薪酬體系五花八門，甚至派駐的經理層人員由合作方發工資、公司考覈；更甚至派出的經理層人員不一定能享受公司其他的相應待遇，比如安全風險抵押。這些甚至在成本測算或者管理費測算中沒有體現出來，就連社保費用的分攤問題都是不一致的。這對派駐的管理人員來說是不公平的。

關於思想觀念。前面談到學習培訓要避免閉門造車，那麼要避免閉門造車，前提就是要解放思想。怎樣解放思想？一要坦誠溝通，充分利用頭腦風暴，聽衆人之言；二要充分調查研究，瞭解問題、分析問題、解決問題。三要以送出去+引進來的模式，加強培訓和學習。讓業務人員學業務，中層人員學管理，領導人員學戰略。向同行學、向兄弟單位學、向區域內佼佼者學，向外單位引進的人才學。

近期（1-2年）公司如何穩定發展？你有什麼建設性措施？

一是轉觀念；二是強技術；三是抓經營；四是重人才。具體略。