中小民營企業薪酬結構方案(精選多篇)

目錄

第一篇：中小民營企業薪酬結構方案第二篇：民營中小企業的薪酬管理第三篇：論民營企業員工薪酬結構如何設計第四篇：淺論中小民營企業薪酬管理第五篇：民營企業高管薪酬設計方案更多相關範文

正文

第一篇：中小民營企業薪酬結構方案

中小民營企業薪酬結構方案

1、基本薪酬

基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評定，與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、專業職稱、工齡、工作能力等因素確定，並與相應的薪酬相對應。

2.激勵薪酬

(1)績效工資。績效工資全額浮動，按照績效考覈標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考覈，根據考覈結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及企業的業績相結合，體現多勞多得的原則，充分調動員工潛能。

(2)獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工在達到某個具體目標或業績水準或創造某種贏利後所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當企業獲得贏利後，員工可以共享其中一部分贏利。

3.福利薪酬

另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。

4.各種津貼

各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或爲企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。如，交通津貼，通訊津貼，購買公司產品的優惠權，低息的個人貸款，可帶配偶旅遊，低價購買公司房產，申購公司原始股票，獲贈公司期權等等

5.薪酬的柔性部分

薪酬的柔性部分——個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。 這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收(小編推薦你關注好範文 網)益的薪酬。

(1)個人晉升和發展機會。公司在職位設置和薪酬方案設計時，應儘可能爲員工設置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機構設置上應避免扁平化，儘量向縱深拉長，另一方面可採用內部輪崗制，將員工在企業內部橫向調動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛鍊，從而積累豐富的經驗，爲以後的發展打下基礎。另外，公司還應根據員工個人需求，設計個性化的教育培訓計劃，給予員工儘可能多的培訓機會。

(2)心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素共同創造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業文化建設，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

(3)生活質量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。

第二篇：民營中小企業的薪酬管理

民營中小企業的薪酬管理

每個企業都渴望用通過薪酬管理來激勵員工爲企業效力。中小民營企業也不例外。然而，限於企業規模、資金實力、上市與否等因素，他們不能像財大氣粗的大型企業那樣在薪酬管理方面有更高的設計自由度。

那麼，如何設計適合中小民營企業的薪酬管理體系呢？筆者認爲可以從以下幾個方面入手：

一、首先要構建適合自身情況的薪酬戰略

並非只有大公司才制訂薪酬戰略，實際上每個組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰略。如果不明白公司的薪酬戰略，就會陷入薪酬的具體設計之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業的發展需要。

那麼，如何制訂企業的薪酬戰略？圍繞這個問題，筆者提出瞭如下圖所示的薪酬戰略制訂模型。

如上圖所示，企業首先根據自身所處的內、外部條件，結合未來的發展願景，制訂出企業的發展戰略。這是由於民營中小企業資源有限，甚至與其他類型企業相比常常處於劣勢。因而要充分考慮企業的內部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點之後瞭解企業人力資源的現狀，找出與企業戰略所需人力資源在數量和質量的缺口，制訂出企業的人力資源戰略規劃。再結合市場薪酬調查的結果，根據薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內部公平性、激勵性和管理可行性），確定企業薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結構、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業薪酬的外部競爭力問題，薪酬結構主要解決的是企業薪酬的內部公平性問題以及具體的薪酬體系設計，薪酬支付主要解決的是薪酬的實施形式問題。而三者結合起來共同解決薪酬的激勵性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會成爲被員工視爲理所當然的保健因素，不能對員工進一步起到激勵作用。而可變薪酬則恰恰對員工起着激勵作用，因此可變薪酬必須在企業的薪酬構成中佔有一定的比重，才能使員工被吸引進來，也能夠被激勵着留在企業忠誠效力。

同時保健因素的性質決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會使企業的薪酬成本居高不下，這一點對於資金實力不夠雄厚的民營中小企業尤爲重要。

因此對於民營中小企業，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內外企業的薪酬比重可以爲我們提供一定的借鑑。

國內外企業薪酬結構比例表

資料來源：光明日報

對於中小民營企業來講，可以從以下幾個方面來確定薪酬結構比例：一是企業目前的薪酬結構比例及員工對薪酬結構比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能佔到多大比重。

２、如何實現中小民營企業的可變薪酬比重增加。

由於基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個方法是行不通的。可以採取這樣的方法：在一定時期內不調整固定薪酬，然後逐步增加可變薪酬的品種或現有可變薪酬的額度。

在執行的過程中，要注意結合不同的員工制訂不同的薪酬結構比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時候要注意普通員工的反應和對他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵薪酬爲主的可變薪酬增加之後，中小民營企業員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對薪酬上升的期望，加強他們對公司的凝聚力。

三、完善現有的績效薪酬機制

企業的績效薪酬要想對員工產生良好的激勵作用，從很大程度上來講依賴於企業是否有一套執行性強，能相對客觀、公正地評價、反饋、激勵員工的績效考覈制度。這是因爲，根據維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數：期望、關聯性、效價。其中期望是員工對於自己完成既定工作任務的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認爲通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。關聯性是員工對於達到既定績效水平之後是否能夠得到企業報酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會帶來所希望的獎勵結果的程度。效價是員工對於企業因自己達到令人滿意的工作業績提供的報酬所具有的價值的判斷，它反映了企業所提供的獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在獎勵對於個人的吸引力。

因此，完善的績效考覈至少就應克服三個方面的不足：一是如果企業的績效考覈不夠客觀，不能讓員工信服，就會影響員工對關聯性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎勵，就會影響員工對效價的判斷。三是如果績效指標太高或太低，就會影響員工對期望的判斷，即他們要麼覺得不努力也可以達到，要麼覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計薪依據，加強執行力度

企業對優秀人才的薪酬激勵，不僅是一個數量的問題，也是一個技巧問題。要增加對企業人才的薪酬激勵程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結構和計酬方式進行科學設計的同時，恰當制訂合理的薪酬支付形式。

針對中小民營企業計薪依據混亂、薪酬支付細節欠妥的問題，本文提出“一個明確”、“一個加強”、“三個統一”的建議：

一個明確，就是要明確員工能力系數，統一原來的混亂狀態。根據中小民營企業的薪酬管理制度，能力系數是員工獎金的分配依據，其反映的是不同員工在企業中的價值和貢獻的

對比評價。因而這個問題的實質就是員工價值貢獻評價的問題。其解決途徑有兩個：一是直接將現有的固定工資爲分配權數，這也是目前國內企業採用較多的獎金分配依據。但就中小民營企業而言，如果要通過這個途徑解決分配依據問題，首先要加大薪酬構成中“職位工資”的差距，因爲不同職位對企業所擔負的責任和對企業所提供的價值差別是很大的。二是進行職位分析，在此基礎上運用科學的職位評價方法（如要素計點法），結合市場薪酬水平，最後評價出各職位的相對價值，以此爲依據來完善原來的能力系數，使之明確化，與實際職位相統一。

一個加強，就是要加強部分薪酬項目支付的執行力度。首先，要明確和細化公司的各項薪酬福利項目，覈算這些項目在公司可承受範圍內的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵空許諾，反而會影響員工對公司整體薪酬的不信任。其次，要認真貫徹執行經過細化的上述薪酬項目，使之切實對員工起到激勵作用。

三個統一，是指在薪酬激勵的方式方法上，要在薪酬科學的指導下運用技巧做到三個方面的統一：從激勵範圍來講做到個人激勵、團隊激勵和組織激勵的統一；從激勵時效來講短期激勵、中期激勵和長期激勵的統一；從激勵形式上，做到經濟性薪酬激勵和非經濟性薪酬激勵的統一。尤其要注意第三個統一，從經濟性薪酬到非經濟性薪酬激勵有一個前提，那就是員工對於經濟性薪酬激勵要比較滿意，否則非經濟性薪酬是起不到作用的。在經濟性薪酬合理的情況下，非經濟性薪酬就顯得重要了。這是因爲根據馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要後，就要追求歸屬、尊重、自我實現等精神方面的需要，而優秀人才往往更符合這個特點，這也是爲什麼有的人才寧願選擇一個相對低薪但職業發展空間、工作自由度、企業家素質等軟環境很好的企業效力的重要原因。

民營中小企業，只有結合自身的特點，建立起基於激勵優秀人才的薪酬理念和薪酬體系，並輔之以良好的執行，才能最終提高優秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。

第三篇：論民營企業員工薪酬結構如何設計

裝飾設計有限公司員工薪酬制度分析

學生姓名指導老師

【摘要】制定薪酬結構的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結構設計

如何避免薪酬結構設計上的錯誤

【關鍵詞】合理的薪酬結構 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對於員工最關心的薪酬結構方面如何設計進行了觀點闡述，合理的薪酬結構必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設計公司，位於河南省航海路 屬於只做設計不做施工的裝飾公司。公司業務主要面向商場、酒店及房地產開發商，一大項目爲主，定位較高。老闆很年輕，也很有戰略眼光，他的目標是在10年內要做到全國同行業排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老闆一個人之手。

老闆一直認爲公司資金充足，於是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便於向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成爲該公司激勵員工的一個撒手鐗，加薪成爲解決人的問題的一種最得心應手的手段。

2014年該公司業務發展的非常快，2014年業務也非常飽和，可到2014年年底準備做2014年度計劃時，覈算發現2014年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老闆非常震驚，認爲目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。他提出2014年要改革薪酬制度，對設計人員實行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前爲2800~6500元），不能完成者降職爲設計助理（底薪800元），同時實行強強聯合、自動淘汰的競爭機制。

我認爲這個企業存在的問題如下。

（1） 該公司的老闆高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強調通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2） 該公司準備進行的薪酬制度改革太過於走極端，老闆沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團隊合作意識、工作的時間安排不當等。

（3） 該公司的薪酬新方案中要求每名設計師每月至少要完成15萬元的項目，

不能完成者降職爲設計助理，對於設計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大範圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導致業績不良。討論和改善的出發點，顯然應

該是採取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設計人員，這需要分心設計人員的確

切需求。2.老闆主觀認爲公司利潤降低是薪酬原因，由此貿然採取新的薪酬政策，可能會導致員工的情緒波動，產生普遍的不滿情緒，甚至會流失一些優秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業薪酬制度中的底薪部分起着保障作用，提成部分起着激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設計如下。

績效工資：以一定的底薪爲基礎，根據員工績效貢獻具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現爲福利形式，如住房提供、

旅遊津貼

因此，a公司在薪酬設計時可以參考

（1） 薪酬結構可保留底薪+提成的模式。

（2） 在公司經濟條件許可的前提下，參照行業標準，底薪可設定爲每月

1500~3500元。根據設計師的素質和業績考覈定級。雖然底薪相當於固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個週期應根據考覈結果進行調整。

（3） 提成可分爲兩部分：一部分根據回款率提取，使設計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設計的生活需求。提前支付部分，在最終結算時可扣回。

（4） 完成以上步驟後，進行總成本測算，並分析成本/利潤比例，根本目標是

通過薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

（5） 在薪酬方案制定後，積極通過培訓和宣講等方式將薪酬設計的理念、薪酬

方案的優勢進行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實施過

程中，根據實際情況進行靈活的調整，充分發揮薪酬槓桿的作用。

薪酬是企業員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點是企業管理者任何時候都要面臨的現實。

關於薪酬引發員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結構設計。一般的企業都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結構模型，有些企業可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質的，後者是動力激發性質的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收穫這樣的薪酬回報。並且薪酬結構不合理帶來的資源浪費是普遍存在的，這對企業的發展當然也是非常有害的。

那麼，怎麼才能很好的制定薪酬結構 又該避免什麼問題和注意什麼因素呢？

我認爲，現在一般企業中存在的問題是薪酬結構的動力與壓力嚴重不足或者保障性不足。企業管理者基於壓縮成本的考慮，在薪酬結構方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。並且有些企業爲了“更好地激勵員工”，設置低基本工資及高績效獎金的薪酬結構，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬於薪酬結構不合理的情形，並對企業組織的結構產生負面影響。

一個優秀的企業管理者必須認識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結構所需要解決的首要

問題是體現企業組織的目標，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結構應既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工爲企業發展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經濟學的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結構往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結構設計又會加重員工的工作壓力，發展到一定程度就會使企業面臨人員流失、業務受損的風險。

薪酬結構本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關係，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們爲企業的業績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結構失衡的結果就表現爲兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處於緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結構是否失衡，這主要應從薪酬結構的實施結果來進行。

1． 員工的工作效率是否達到或高於行業的平均水平

2． 員工對企業當前薪酬結構的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低於行業平均水平

實踐設計的時候企業經營狀況是必須考慮的要素之一，這點可以從企業的發展階段的不同來進行薪酬結構的設計。在企業的初創期和成長期，適宜採取績效薪酬比重較大的薪酬結構，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結構的壓力和動力性更強，能夠激勵員工爲企業的發展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當增加固定薪酬的比重，保持適當的浮動薪酬，這樣既可以讓員工享受到企業發展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認同感。

薪酬結構中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現的績效的體現。爲了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結構中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮於事，人心渙散，使組織毫無生機。

對於薪酬結構，每一個企業都得認識到，它是關係到企業員工安定感及工作積極性、進而關係到企業整體效率的重要因素。企業需要建立合理的薪酬結構，避免因結構失衡導致的各種問題，才能獲得自身的長期穩定發展。

第四篇：淺論中小民營企業薪酬管理

淺論中小民營企業薪酬管理

一、中小民營企業現狀

普遍認爲， 500 人以內的企業屬於中型企業， 200-300 人以內的企業屬於中小型企業， 100 人以內的企業屬於小型企業， 10 人以內屬於微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易於理解、便於操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業普遍存在生命週期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當年就倒閉破產，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12% 。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特徵。創業期 , 發展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對於中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成爲中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成爲中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由於爲某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因爲僱傭關係而從僱主那裏獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分爲基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬 ( 福利與服務 ) 三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業對於組織中的一些特殊人員採用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業那裏獲得的較爲穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對於員工來說是至關重要的。它不僅爲員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決於以下三個方面： 一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他僱主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱爲浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯繫，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工羣體、團隊甚至整個公司的業績。由於績效和薪酬之間建立了這種直接的聯繫，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起着非常積極的作用。它有助於企業強化員工個人、員工羣體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分爲短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的

則在於鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。

事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標 ( 如投資收益、市場份額、淨資產收益等 ) 的實現掛鉤的紅利等等，都屬於長期可變薪酬的範疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯繫在一起，並能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯繫，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用於員工和企業約定的某一個績效週期，一旦績效週期結束，獎金已經兌現，那麼過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由於績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由於它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯繫在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因爲一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱爲間接薪酬，是因爲它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間爲單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間 ( 例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等 ) 、員工個人及其家庭服務 ( 兒童看護、家庭理財諮詢、工作期間的餐飲服務等 ) 、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作爲一種不同於基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由於減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務爲員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障 ( 有些間接薪酬被員工看成是“以後的錢” ) ；最後，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。 因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業採取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎於企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多於積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只願意多發工資，不大願意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面着手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

三、 中小民營企業薪酬管理存在的問題

企業薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起着重要作用。中小企業的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：

（一）薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，它以未來爲基點，爲適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經營什麼以及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得並保持競爭優勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明瞭公司爲什麼樣的行爲和什麼樣的業績進行付酬。大多數民營企業不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設計不科學

中小民營企業幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查範圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設定職級職位，然後運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分爲靜態薪酬 ( 基本工資等 ) 、動態薪酬 ( 績效工資、獎金等 ) 和人態工資 ( 福利、津貼等 ) 三類。薪酬結構失衡主要體現爲兩種：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應有的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業薪酬對外缺乏競爭力受企業規模的限制，中小民營企業難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低於市場水平，多數中小民營企業的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業的重要性及其工作貢獻度爲標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內容爲參考，造成中小民營企業薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業陷入難以吸納和有效運用優秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內部公平性

多數中小民營企業沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老闆憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判後確定，隨意性較大，從而造成企業員工薪酬標準的混亂。根據美國行爲科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業內部薪酬管理體系不規範，同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業主抱着三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老闆喜好爲導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產生消極怠工工作不負責等對抗心理，從而影響企業正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵功能弱

中小民營企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因爲缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業老闆難改一貫只注重物質資本，忽視人力資本的傳統觀念，認爲員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引並留住人才，並沒有認識到人力資本巨大的增值潛力，從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行爲的長期化。

四、 對策

（一）從戰略出發的薪酬管理

中小企業在設計薪酬時，要考慮薪酬管理對企業戰略目標的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。使員工的努力和行爲集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行爲準則。建議企業在確立組織的公司戰略和業務單元戰略的基礎上，確定企業的人力資源

戰略，而薪酬戰略則建立在人力資源戰略基礎之上，體現出作爲人力資源系統子系統的薪酬系統是如何支持人力資源戰略實現的。在確立了薪酬戰略以後，必須將薪酬戰略轉化爲具體的薪酬制度和薪酬管理流程，纔可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過完善設計有效地引導員工的態度和行爲方式。

( 二 ) 建立以人爲本的薪酬管理制度

人才是企業發展的核心要素，中小民營企業要留住人才，建立以人爲本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人爲本的薪酬管理制度，是以員工的需求爲出發點的。企業內員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理幹部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領導效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念爲根本，以員工爲中心，瞭解他們多樣化的需求並做出積極的反應，建立以人爲本的薪酬管理制度。

( 三 ) 制定合理的薪酬政策

公平是保證企業薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業在市場上吸引人才的重要手段。對於通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平並不等於平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業中不同職務所獲得的薪酬應正比於各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業內部薪酬分配適當拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，並不是指提高企業整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。將企業的高級管理人員、高級技術人員等對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對於一般崗位的員工，因爲市場上供過於求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平，以約束企業的薪酬成本。

( 四 ) 實行公開透明的薪酬支付制度

科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工瞭解企業薪級制度和可以晉升的職級， 每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工瞭解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時，企業在制定薪酬制度時，可以讓一定數量的員工代表參加。薪酬制度實施後，企業可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業員工體會到公平。

( 五 ) 設置以績效爲導向的薪酬結構

企業薪酬結構的設計對企業員工的行爲具有一定的導向作用，從而鼓勵員工產生企業需要的行爲。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營企業薪酬結構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨着崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，並通過對員工工作績效的量化考覈來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的正向激勵功能。

（六）合理拉開差距，更加註重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應該體現效率優先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應該體現薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第五篇：民營企業高管薪酬設計方案

例>民營企業的高管薪酬模式設計

日期:2014-09-08 23

作者:

來源:

一、適用範圍界定

這裏的高層管理人員（以下簡稱高管人員）指的是公司副總級以上的高級管理人員，他們組成企業的核心經營團隊，是能夠真正對企業的整體經營業績產生重大影響的團隊，因此對他們的薪酬模式設計是企業中最複雜也最爲重要的。 二、年薪制實證的設計

（一）設計需要考慮的問題

1． 年度激勵報酬是用於彌補低工

資還是用於獎勵傑出績效？

2． 方案是否應具有高槓杆作用？

3． 是否認定薪酬支付門檻？

4． 年度激勵計劃的非財務性經營目標（如果有的話）應當是什麼？ 5． 應注重絕對績效目標還是相對績效目標？

6． 與公司或團隊績效相比較，個人績效的作用是什麼？ （二）年薪的構成及結構比例

1．年薪構成：基礎年薪+年度激勵+長期激勵+其他 1）基礎年薪

設計基礎年薪是用於補償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經驗及資歷水平進行工作。

2）年度激勵報酬

風險收入的設計是一種短期激勵，用於獎勵那些爲公司的持續發展及實現公司重要戰略目標、財務目標及經營目標作出貢獻的高管人員或團隊。這是基於個人或團隊績效的可變薪酬。 3）長期激勵報酬

長期激勵報酬的設計即通過採取股票期權或其他權益分享公司未來收益，進一步加大了薪酬槓桿的激勵力度，使他們的經濟利益與股東利益保持一致，有助於他們行爲的長期化，降低代理成本，並同時達到穩定隊伍的目的。

4）退休及在職消費計劃

主要滿足他們對社會地位和被尊重等方面的需求。 2．結構比例

目前高管人員所承擔的公司責任相差懸殊，甚至有些高管人員實際上只是承擔部門主管職責。鑑於這種特殊情況，各構成部分的比例這裏不作設計，留待董事會視具體情況酌情覈定。這裏只提請注意：:

1)對於承擔公司經營責任小的高管人員，應以基薪作爲其年薪的主體，同時輔之以較小比例的風險收入：

2）而對於真正承擔公司經營責任的主要經營者，則其風險收入的比例可適當提高，拓展彈性空間，甚至使風險收入成爲年薪的主體。 （三）基礎年薪的設計

1、基礎年薪的設計主要遵循以下思路：

1）基礎年薪與經營績效無關，爲純剛性收入，是對經營者付出勞動的回報，用於解決經營者的基本生活問題。

2）基礎年薪總額既定，分爲12等份，按月計發。

基礎年薪的純剛性設計，決定其水平不能過高，否則將是另一種變相的"在鍋飯"。

2、其具體確定辦法如下：

1）由董事會先明確總經理的基礎年薪，然後根據其他高管人員的個人素質能力及其所在崗位特點，確定相對的基薪係數從而決定其基礎年薪。

2）隨着以後職業經理市場的逐步成熟，企業從吸納人才的角度出發，還可考慮實行協議年薪制來確定基薪。

3）鑑於公司目前的在部分高管人員工作職責更多的是負責一個部門的工作，因此，對於這部分高管人員，其基薪水平（月均）建議參照部門主管的月平均工資水平確定（詳見表1）

（四）年度激勵報酬--風險收入

a)風險收入的確定辦法

1．風險收入的計算公式爲：

i=io+io*r*

說明：

i：風險收入

io：基本風險收入

r：收入係數

k：公司績效綜合評價係數

g：分管部門綜合評價係數

0.4：公司業績權重（暫定）

0.6；分管部門業績權重（暫定）

2．基本風險收入io：

由董事會制定。不同的崗位和人員，其io值不同，具體先制定總經理的io值爲參照，其他人員的io可採用與基礎年薪相同的係數確定。

3．收入係數r：其設計是爲了加大年薪的激勵力度，使年薪制給經營者造成適當的壓力和動力。r可視激勵成本和激勵程度之間的關係而定。當經營者的個人業績綜合評價係數每升降1%，其風險收入就相應增加或減少r%。

r值的確定還可考慮因崗因人而異，但具體取值由董事會決定。

4．業績權重

由於分工的不同，不同高管人員的公司業績與分管部門業績的權重劃分也不同，這裏統一暫定爲40%和60%（對於未具體分管部門的高管人員，公司業績爲100%），隨着班子成員承擔的公司經營責任的加大，應逐步提高公司業績的權重設置。

b)績效評價

評價指標是在充分考慮了前面所涉及高管人員薪酬設計的驅動、約束因素以及公司目前實際情況的基礎上進行設計的。

1．對公司經營業績的考覈與評價的辦法

通過對公司的整體經營業績進行考覈，確定綜合評價係數k（詳見表2所示）

1）這裏我們設計了8個主要評價指標來評價高管人員經營企業的業績。我們設計這8個指標的目的如下：

*設置總資產報酬率反映企業的營利能力。

*設置資本堡值增值率考察的企業資本的積累狀況，防止過度的利潤分配；

*設置全員勞動生產率、成本費用利潤率從人力和資金兩個方面考察企業的管理效率水平； *設置流動率、速動比率來考覈企業資金運作的安全性和償債能力；

設置技術創新投入率、市場份額增長率兩個指標來考覈企業的長遠發展潛力。

2）董事會也可在每年期初（或上年度末）根據公司戰略規劃以及年度的經營責任目標，對這些指標進行調整，並能過其權重設計引導經理層關注未來年度公司戰略的實現；年終時再根據目標的實現情況由董事會對經理層進行考覈評價。

3）基準比例的設置可結合行業慣例、企業的經驗數據和目標期望值進行設計。

2、對分管部門業績的考覈與評價辦法

通過對分管部門業績的考覈與評價，確定考覈指標來自於公司對各部門的月度考覈結果和制度評價結果。

考覈及評價步驟如下：

1）年終對各部門績進行年度考覈，得分a；

2）計算各部門業績平均值，記爲b；

3）計算高管人員所分管部門的業績均值c：

如果只分管一個部門，則c=a；

如果同時分管多個部門，則c爲所分管各部門a值的平均值a1

4）對各部門的年度業績得分a取均值，記爲c，並將其作爲高管人員的基準業績得分，將b值與其比較，得出一個相對比率，即爲該高管人員的分管部門業務的綜合評價係數g（g=c/b）。

支付形式和延期安排

一般在年度績效週期結束且績效結果出來之年不久即以現金的形式支付，也可以現金及股票的混合形式來支付。如果公司需要保留人員或績效水平波動性太大，也可考慮推遲支付年度激勵報酬，但這樣做可能會引起高管人員的不滿而影響激勵效果，因此應慎重使用。

（六）其他收入

1）長期激勵

納入公司統一的長期激勵計劃體系。

2）福利

應適當提高高管人員的福利待遇水平，除了公司一個所普遍可以享有的福利之外，還應爲其增設特別福利項目，如帶薪假、具體建議請參見《薪資體系設計總案》。

3）退休及在職消費

限於公司目標的經濟實力，暫時不考慮退休計劃安排；對於在職消費，公司可視高管人員的工作性質、公司承受力等考慮爲不同的人員設計一定金額範疇的在職消費基金，用於他們在用車、招待、休閒等方面的開銷。

（七）年薪標準的確定

目前由於我國的職業經理人市場發育尚不健全，經理班子的薪酬水平缺乏可參照的市場及行業價格，因此其薪酬水平的確定我們建議暫時採用主要依據企業業績的企業內部定價模式：即總經理的年收入應在公司稅後利潤的2%-4%範圍內波動，並根據此取值及收入的各構成比例確定基本年薪、風險收入及長期激勵的計薪標準，其他高管人員的收入可以總經理的收入水平爲基準計算；或者採用雙方協議議定價。

本網推薦訪問其他文章：

家民營企業的薪酬方案案例

科技型民營中小企業薪酬決策中的利益羣體

中小民營企業薪酬管理優化策略研究

民營中小企業薪酬體系的問題與對策探討

民營企業薪酬管理的