薪酬制度(精選多篇)

第一篇：薪酬制度

薪酬制度

第一章總 則

第一條爲了規範公司員工的薪酬管理，結合公司新的組織機構和新的部門職能變化，特

制訂本制度。

第二條本制度既是員工獲取正當勞動報酬的依據，也是提高集團公司辦事效率和持續發

展的基本保證。

第三條 秉着對員工業績的客觀評價，獎勵先進、鞭策後進，提高員工工作熱情的目的，

建立以選拔、競爭、激勵、淘汰爲核心的用人機制。

第四條本制度依據公司待聘崗位的勞動技術要求、崗位的重要性而定。

第五條本制度適用於與集團公司簽訂了正式勞動合同的員工以及臨時性用工員工。

第二章薪酬結構

第六條員工薪酬由基本工資、崗位（職務）工資、工齡工資、績效工資、加班工資、年

終效益獎、補貼/津貼、履約信譽金、特殊貢獻獎、福利等構成。

1、 員工的基本工資、崗位（職務）工資根據崗位的性質確定，是員工勞動價值的體現。每一崗位的基本工資、崗位工資均有多個等級，參見附《崗位薪酬等級表》。

2、 員工試用期工資爲基本工資+崗位工資之和，不參與績效考覈，不享受其他福利待遇，經試用合格後簽訂勞動合同，按崗定級。

3、 員工績效工資佔比爲員工標準工資的20%-60%不等。績效工資按月兌現，考覈辦法詳見《2014年績效考覈方案》。

4、 年終效益獎：根據《2014年績效考覈方案》考覈，年終一次性發放。

5、 加班工資：

1) 加班時間原則上以補休形式予以補償，因工作需要不能以補休形式補償的，由人事行政部覈實後報主管領導審批計發加班工資；

2) 加班工資：員工在五一、十一、元旦和春節等法定節假日批准加班的，其加班工資按60元/天計算，其它時間加班則按40元/天計算，加班不足三個小時的，不計發加班工資。

6、工齡工資：工齡滿1年後第1個月起計發30元/月，每增加一年工齡增加30元/

月（試用期計算工齡），依此類推。臨時工、服務性承包工等非正式聘用的人員不享受工齡工資。

7、 補貼/津貼：

1) 公司每年1-3月發放防寒費，7-9月發放防暑費，防暑防寒費標準爲20元/月，與當月工資一起發放。

2) 交通費補助標準：不分市內、市外，公司工作人員的上下班市內交通費一律按60元/月包乾計發（已享受公司購車補助的人員不再享受）。外出辦公事原則上只能乘坐公交車，特殊情況下打的，其租車費憑票按實報銷。公司外派員工回家休假每月憑票報銷往返車費二次，週末回公司開例會的員工按往返次數按實報銷，兩項不重複報帳。外地出差補助詳見《差旅費報銷制度》。

3) 電話費標準：一級崗位人員200-300元/月，二級崗位人員150元/月，三級崗位人員100元/月，四級崗位人員60元/月,五級崗位人員40元/月（外聯、外拓崗位經批准享受三級崗位待遇）。

4) 中餐伙食補貼：在婁星區範圍內工作及在駐外機構工作的員工按100元/月的標準補貼到人，公司不統一安排就餐。公司外派駐外機構工作的員工補助標準見差旅費報銷制度。

8、履約信譽金

1）試用期員工，無須交納履約信譽金；

2）簽訂正式勞動用工合同的五級員工，從簽訂之月起每月交納60元，其中，公司補貼20元，每月從個人工資中扣留40元；

3） 簽訂正式勞動用工合同的三級、四級員工，從簽訂之月起每月交納90元，其中，

由公司補貼30元，每月從個人工資中扣留60元；

4） 簽訂正式勞動用工合同的二級以上員工，從簽訂之月起每月交納150元，其中，

由公司補貼50元，每月從個人工資中扣留100元。

5） 合同期滿後十五天之內，由人事行政部覈算員工履約信譽金總額（含個人扣留部

份）報財務部，由財務經理、總裁審覈發放；合同期滿續簽合同的員工，公司從合同簽訂之日重新對該員工扣留履約信譽金；在合同期間因自身原因提出辭職、離職或被公司開除的，不退還履約信譽金（因重大疾病不能履行崗位職責的情況除外）；在合同期間因本人業績考評不合格被公司辭退者，退還本人從工資中扣留的履約信譽金部分；公司正常裁員而被辭退者，全額退還履約信譽金（含公司補貼部分）。

9、特殊貢獻獎：在工作中有特殊貢獻和在爲公司辦事中節約經費數額巨大的，由總裁

辦確定給予獎勵。

第七條按照國家的勞動法規和本企業管理規定，爲調動員工的工作積極性，給員工提供

各種福利待遇。

1、 法定福利：凡在公司簽訂兩年以上（含兩年）勞動合同的全職員工，公司按婁底

市社保局最低繳費標準爲其繳納養老保險，個人繳納部分在員工每月薪酬中代扣。（對符合公司參保條件，如職工自己不願意或不需要參保的，由職工寫出申請，公司按公司交保基數的10%給予補助。）

2、 企業福利：

（1）慰問金

1）節日慰問金：春節、端午節、中秋節等傳統節日，公司發放節日慰問金。女員

工在三八婦女節享受專項慰問金。

2）住院慰問金：員工因公、因病住院十天以上的，公司組織員工探望，併發給慰問金。

3）特殊慰問金：員工或員工家庭遭受意外事故，造成較大經濟損失或人員傷亡的，或家

庭有特殊困難的，公司爲表達對員工的慰問和關懷，發放特殊慰問金，慰問金

金額大小由總裁或總裁辦公會議視情況確定。

（2）生日禮金、禮品

1）員工生日：公司贈送禮金或禮品及賀卡。

2）當月過生日員工較多的，可由公司人力資源部組織舉辦員工集體生日晚會。

（3）其它福利

1) 公司正式員工結婚、生子，公司表示慶賀，賀禮標準爲200~500元。

2) 公司正式員工本人及其父母、岳父母、配偶等去世的，公司組織慰問和悼念。

標準爲

200~500元。

3) 其它臨時性福利由總裁決定或總裁辦公會議研定。

第三章薪酬標準

第八條按層次劃分爲六級，每級分爲a、b、c、d四檔，員工在不進行崗位調整的情

況下視工作業績在同一級別的檔位間晉升或降級。

第九條人力資源部在完成工資級別明細的基礎上，進行個人定級：

1、 個人定級方法：以勞動合同簽訂的崗位標準定級，合同期內崗位有變動的或評

優晉級的員工以總裁辦簽發的聘任通知書或升級、調級通知書爲準確定個人級

別。

2、 新進員工的薪酬等級進入方式：原則上新進員工從相應崗位薪酬標準的d檔進

入，如跨級進入的，需由直接主管提出申請，由人力資源部報主管領導及總裁

審定。

3、 個別特殊崗位員工的薪酬發放不參與本制度，由總裁另行考慮。

第十條若公司員工兼任多個崗位，則依據勞動合同簽訂的崗位爲準進行定級，員工能力

被確認爲能達到其兼任最高崗位標準的，經總裁辦研究決定下達聘任通知，則相應提高其薪酬標準。

第十一條 對於集團急需的特殊人才，根據市場薪酬狀況確定其薪酬水平，其薪酬超出部

分由總裁辦設立特殊補貼。

第四章薪酬調整

第十二條 薪酬調整分爲整體調整和個別調整。

第十三條 整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭

狀況、企業發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平

調整和薪酬結構調整，調整幅度由總裁辦公會根據經營狀況決定。

第十四條 個別調整主要指工資級別的調整，分爲定期調整與不定期調整。

第十五條 工資級別定期調整指公司在年初根據上年度績效考覈結果對個別表現突出的

員工進行工資級別的調整。

第十六條 工資級別不定期調整，指公司在年中由於員工職務變動等原因對員工工資級別

進行的調整，即堅持薪隨崗變原則。

第十七條 員工在其崗位的深度範圍內調整崗位工資級別，達到本崗位深度上限後，則不

再調整。

第十八條 調整後工資級別，從調整生效日所在月的月初計算。

第五章薪酬發放

第十九條 人力資源部負責編制每月薪酬發放表，報財務總監、總裁審批通過後由財務部

執行。

第二十條員工工資實行月薪制。每月18日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，

若遇支薪日爲休假日時，則相應的順延天數發放。

第二十一條下列各款項須直接從工資中扣除：

1、 員工工資個人所得稅；

2、 公司福利中屬個人繳納部分的款項；

3、 員工自願繳納，由公司代扣代繳的款項（如住房公積金、社會統籌保險及失業保險等）；

4、 公司規章制度規定的從工資中扣除的款項（如罰款）。

第二十二條工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

實發工資?月工資標準?

第二十三條月標準工作日爲24-26天。

本制度由公司人事行政部負責解釋。 實際工作日數規定月工作日數

第二篇：薪酬制度比較

幾種常用薪酬制度的優劣比較

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，爲企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表着員工個人能力和發展前景。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分爲兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視爲應得的待遇，難以起到激勵作用。一、對崗位工資制度的評價“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認爲崗位工資是他們理所當然得到的，認爲他們爲公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。二、對績效工資制度的評價績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度爲評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成爲主要的評價依據，注重結果，認爲績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行爲，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對僱員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。三、對混合工資制度的評價“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較爲全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。四、對年薪制的評價年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作爲高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現爲：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少爲合理，無客觀標準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同

地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度

hr如何憑藉科學和藝術“玩轉”調薪

a公司是一家民營傢俱製造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，hr經理都被搞得焦頭爛額。因爲，各部門的經理總是會提交那麼一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那麼一大堆的理由給這些人員加薪，hr經理不得不硬着頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意並又交回人力資源部辦理。從而，將hr經理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業業績的增長速度…… b公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發展成目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，b公司hr經理也總被調薪搞得身心疲憊。因爲，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，hr經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，並分別註明所有的意見，然後，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程中反反覆覆要折騰hr經理5-10次，總有那麼多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那麼多由於名額限制需要刪減的名單。終於盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門後，又不得不面對被刪減出調薪名單員工的投訴。hr經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最後的結果，員工得到一定程度的調薪，hr經理受到一頓臭批。 調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是hr部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業的調薪並沒有發揮出應有的激勵效果，許多hr經理也非常不情願承擔“調薪”的責任，因爲每次調薪都可能使hr經理他們面對老闆的指責和員工的非議。 案例中a公司根本不知道爲什麼要調薪、調薪的依據是什麼、標準是什麼，是典型的缺乏科學基礎的調薪；b公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。針對a公司缺乏調薪基礎和b公司調薪藝術不足的典型案例，筆者提出奠定調薪基礎和提高調薪藝術的幾條具體策略與方法。 一、如何奠定科學的調薪基礎 a公司調薪失敗的根源就是缺乏科學的調薪基礎，那麼，科學的調薪基礎是什麼呢？科學的調薪基礎簡要的說就是科學的調薪“依據和標準”，從企業實踐的角度來說，就是建立調薪的因果鏈，包括影響企業人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。 1．建立人工成本與企業銷售額的因果鏈條 任何一個企業的老闆都非常關心到底企業的人工成

本是多少，都非常關心如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較爲成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數（表1是企業總人工成本與銷售額比例的關係，供大家參考）。 表1總人力成本與銷售額的比例 案例中a公司和b公司可能都初步建立了人工成本與企業業績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這纔有了“心軟”的總經理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的hr經理找不到站在企業角度反駁總經理的有力理由。 2．建立企業薪酬策略與企業戰略和人才市場供需狀況的因果鏈 企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體採取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關係決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略爲導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略（案例中 b公司應該實行這種戰略），調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高於市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高於市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高於市場評價水平；如果企業實行的是市場對應策略（案例中a公司應該實行這種策略），調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處於市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處於市場中的水平；如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處於市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處於市場中下水平。 3．建立決定員工薪資的價值源與調薪規則之間的因果鏈 員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業、職稱、工齡、能力、素質等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資歷沒有關係；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上爲企業創造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。 企業制定調薪規則就是要建立這三個薪資價值源與調薪規則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據個人價值制定能力素質部分薪資調整等級，並根據個人價值的評估方法，制定能力素質調級調等的規則；（2）根據崗位價值制定崗位價值部分薪資調整等級，並根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則；（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調薪規則。 案例中b公司是一傢俱有相當管理基礎上市公司，應該說基本建立了三個價值源與調薪規則的因果鏈，但是，b公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實，a公司的業績能夠飛速發展，員工數量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關係，但是，a公司並沒有系統地建立這三個價值源與員工薪資水平或調薪規則的因果鏈，缺乏明確的制度規定，這是a公司hr經理陷入年終調薪的尷尬境地的主要原因。 4．附加規則 在分別建立了

調薪總額、調薪策略、調薪規則與企業經營業績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎上，企業還必須根據國家相關的強制性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，制定年度調薪的附加規則。通過附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。 二、如何提高調薪管理的藝術 案例中b公司的hr經理被調薪困擾的主要原因就是企業“人情”因素的影響，在企業管理實踐中，消除這種影響的關鍵是管理的藝術。那麼管理的藝術是什麼，如何提高調薪管理的藝術呢？筆者認爲，管理的藝術簡單的說，就是在制度規定的範圍內，能夠有效影響他人執行相關制度的措施或方法。下面介紹幾種調薪管理的方法和措施。

1．前期溝通，影響高層支持並堅持調薪規則的實施 hr經理在正式渠道公佈調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據等向企業高層彙報，爭取獲得企業高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪過程中容易出現的一些問題及導致這些問題出現的原因，並委婉地請求企業高層爲了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關於調薪的相關報告與投訴，堅持只接受hr部門關於調薪相關事宜的彙報。 通過前期溝通這一措施，相信案例中b公司在調薪的過程中，就不會再出現一些高層領導的“人情”推薦，也不會出現總經理面對調薪申訴“寬厚處理”的現象。 2．會議溝通，影響中高層人員遵守規則 會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，hr經理在會議上重點強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及理由與依據和調薪的流程與注意事項等，並請總經理當衆表態，嚴格要求所有人員按照規則執行。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報告表，並指導如何填寫。 在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣佈規則，公司總經理當衆提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規則相違背的意見。通過會議溝通，案例中a公司和b公司的中高層人員便會重視起對調薪規則及制度的學習與認可，便會更加主動地遵守調薪的規則與制度。 3．書面報告，提升相關人員的重明確記錄相關事宜，以避免日後糾紛無據可查，也避免了相關人員肆無忌憚違反規則的動作，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面的調薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內容分可爲兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責撰寫具體內容；第二部分是個性部分，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說明等，由各部門負責人負責填寫。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審覈，不符合規定的直接退回重新擬定。 案例中，如果a公司和b公司的hr經理能夠規範調薪建議報告的格式，並將調薪的規則等內容作爲第一部分，相信各部門經理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領導看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。

3．列入考覈，提升部門主管的責任意識 調薪最容易出現的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而，導致員工的不滿與怨言。出現這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調薪的相關事宜作爲自己責任和義務。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責任，按照調薪政策與

依據，客觀公正地填報調薪建議報告的責任，以及必須遵守調薪相關政策與規定的責任。同時(請你繼續關注本站)，通過與企業高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考覈計劃表，從而，提高各部門主管對調薪工作的責任意識，督促部門主管落實調薪的協調、解釋的責任，保持調薪的公正。 人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中a公司和b公司的hr經理能夠有效應用制度及考覈的手段，將調薪的相關職責落實到各部門主管的肩上，那麼，相信a公司和b公司的部門經理都將積極的、客觀的配合hr部門做好調薪的工作，而不是提供不負責任的調薪名單或不負責任的鼓動下屬越級投訴。 4．設立投訴渠道，有效引導員工不滿 調薪引起員工不滿或四處亂投訴等行爲的一個重要原因就是企業沒有爲員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業必須通過投訴申報的制度明確規定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什麼，需要準備的材料有哪些等，並強調對於不按規定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網絡公告、或平面公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。 案例中a公司和b公司如果設立並公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現有些部門經理或員工直接投訴到總經理的現象，即使還有少許這樣的現象出現，相信a公司或b公司的總經理也會按照投訴的制度規定將投訴文件交回人力資源部處理。 總之，管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望hr能夠在調薪環節上，能通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規範調薪的管理，從而，使老闆滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現員工與老闆的皆大歡喜！

第三篇：薪酬制度

薪酬制度

1.0 目的:

提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。

2.0 適用範圍：

適用於*公司所有員工

3.0 內容

3.1 新僱傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束後，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。並且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

3.10 根據公司政策，工資每年7月調整一次。

3.11 因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。

3.2工資構成：

本規定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。

月獎金: 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現及員工對公司的貢獻而定

的表彰方式

半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業績的表彰方式。

計算公式如下：月工資×工作時間比例×工作表現比例

工作時間比例：以六個月爲標準，至獎金髮放日滿六個月工作時間比例爲1。

加班費計算公式:

工作日:加班至20:00以後,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*200%*加班時間(天)

節假日:加班工資=(基本工資＋補貼)/22*300%*加班時間(天)

3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

3.4 新僱員工第一月工資或離職員工最後一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.5 支付方式：

員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新僱員工的銀行卡將於第一次發薪日發給員工

員工工資以月爲單位計算（考勤計算期爲上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放

工資正常支付日爲次月3日、10日

3.51中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最後一個月的工資一起核發。

3.6 根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除

1. 個人所得稅

2. 社會保險費（養老、失業、大病、住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金爲員工自願參加的社會保險,員工可根據自身情況,聲明放棄此項保險

3. 個人負擔的工會會費

4. 應由個人負擔但公司已預支的費用

5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）

6. 其他個人應負擔部分

4.0 薪酬保密

1.公司實行薪金保密制度。

2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬祕密，嚴重者將受到開除的處分。

第四篇：如何建立薪酬制度

如何制定工資方案？

“關於薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發現，每講一次都會有新的收穫。今天我也是抱着一種學習的態度，一種學習的心情來與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發言和提問中，我們將學習到新的知識和方法。”這是深圳行天企業管理策劃有限公司曹子祥博士在job168hr經理人俱樂部第13期活動上的講話，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快，頓時，拉近了同與會者之間的距離。

薪酬要合理制定

關於薪酬的話題是隨着一個具體的案例而展開。

案例：制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業工作五年了，月工資固定3500元，他技術水平高，工作努力，深得領導重用，考慮到領導對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領導遞交了辭職報告書，楊軍很快在另外一家運動鞋企業找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走後，又有一批骨幹員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業。

那麼，大家從這個案例中看出這個企業在管理上存在什麼問題的？希望大家踊躍發言。

代表甲：

我們討論後認爲，最大的問題就是薪資結構不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度，員工級的重疊不高於6個，中層管理人員，主管級、經理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個已經是很誇張了，而上面這個公司，5800——3500最低起碼有5等以上，我想這是導致員工離職的直接原因。另外在楊軍走後兩個月內，又有一批骨幹員工辭職，這說明公司沒有及時處理這個問題。

曹子祥：

好，這個是從薪資的帶寬角度來談的。其實可以不從這個角度來談，可以更加有力度一點，對不對？下面誰願意再補充一點？ 代表乙：

公司結構上面，這個3500和5800，它是直接導致離職的原因。爲什麼這個員工3500制定了一個標準，新來的卻是5800，爲什麼他高過我，難道是他的技術水平非常好？所以制定工資應該有個標準。

曹子祥：

我們在說這個3500和5800合理和不合理的時候，可能應該做一些假設。楊軍拿3500，因爲他所在的這個崗位和任職資格就值3500，而另外一個崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那麼公司的溝通有問題，沒給大家講清楚，什麼情況下你該拿3500，什麼情況下你該拿5800。就是說我們制定一個制度和標準，不是放到抽屜裏面，關起門來執行的，我們要想得到員工的認可，獲得好的收益，達到管理的效果，一定要讓我們的員工瞭解，其次是認同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什麼嘛，好，既然我這麼能幹，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不幹了。

這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。爲啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態都還好，因爲大家都很窮，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房。現在企業裏矛盾很多就是因爲不公平。那麼，現在誰願意再談一下這個案例中存在的問題？ 代表丙：

我個人覺得，一個企業的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵。楊軍一聽說新進來的同事的工資比自己高2014多，這個時候心理就不平衡了，這說明楊軍的收入主要來源是工資，而工資是屬於短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵，或者說有但是沒有什麼吸引力。

曹子祥：

說得非常好！我們要學習這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過現象判斷問題。楊軍把工資看得那麼重，這說明工資是他收入的主要部分，這個公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一部分，要麼是壓根對這個公司就沒信心，或者對老闆沒信心，你給我股票幹嘛，根本就是騙我的，是不是？

代表丁：

我發現有很多公司都有一個通病：重招聘，輕內部培養。很多企業招聘的時候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來說，分紅和股份都還比較少，工資還是佔比較大的比重。所以它爲了吸引人才過來，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說的，楊軍是技術人才，技術工種的人流動性相對來說是比較少，只要公司給他一個發展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會走的，都會留在公司裏面。

曹子祥：

這樣的現象非常有意思，我把它簡單總結爲：招來的女婿氣走了兒。他們爲了吸引新的人，就開出了比較高的薪資條件，但是

原來的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現象非常普遍。不僅在小企業有，就是在全國知名品牌的企業都有。從這個案例中我們可以發現如下6個問題，這些問題也是在座各位設計薪酬時需要注意的。

1、薪酬內部不公平；

2、薪酬定得與市場價格不匹配；

3、沒有戰略導向性，也就是向對實現企業戰略目標貢獻大的崗位傾斜；

4、沒有激勵性，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬；

5、利益要均衡，僱主和員工利益要兼顧；

6、沒有前瞻性；大部分企業的發展過程都是波浪形的，有好的和不好的時候，我們做薪酬就要考慮到好的時候，也要考慮不好的時候。

薪酬取決於三個因素

我們做諮詢的時候發現很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考覈裏面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規的不要往績效考覈裏面裝，你如果把績效考覈裝得很大，就不可操作，不可操作的結果只有一個那就是不操作，績效考覈體現了公司的主張完全正確，獎金也體現了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績效薪酬沒有包括的東西臨時性的加了進來，例如一個安全獎，如果你把安全獎係數加到績效考覈中去就糟糕了，績效考覈往往是關鍵的業績指標，常規性的。分紅是從老闆的利潤裏面拿出一部分，這就看老闆是否願意實行利益一致化了。提成和銷售額相關。

三個方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業對薪酬的影響，第三個是外部環境。在一個企業裏面有很多崗位，我舉兩個典型崗位，總經理和清潔工，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，爲什麼不同的崗位薪酬不一樣？工作難度不同，對企業的貢獻不同，承擔的壓力不同，最重要的還是對企業的貢獻不同。同一個崗位在不同的時期不同的條件下對企業的貢獻一樣嗎？也不一樣，這也就是爲什麼要體現公司薪酬激勵性的原因。

第二個我想你們來說說，不同的企業爲什麼選擇不同的薪酬戰略。

代表甲：

我個人的觀點是首先取決於企業的戰略發展，他處於怎樣的發展階段，如果處於開拓期，他可能比較注重產品的研發和技術網絡的建設，對營銷和開發人員比較傾斜，如果進入一個穩定期，他側重於產品質量和客戶服務，另外還取決於企業文化，象外資企業與國內企業同一個崗位差別是很大的，與企業文化、價值取向有關。

曹子祥：

同樣的崗位在不同的企業待遇爲什麼不一樣呢？那位代表剛纔說了，一個是企業處於不同發展階段，第二個是企業文化造成的不同，業務不一樣，薪酬也不一樣。我舉個例子，一個是富士康，另一個是華爲，人力資源總監這個崗位在這兩個企業的待遇相差特別大。華爲是做交換機、3g的手機，還有一些網際的互聯設備，華爲的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個不輸給他們的薪酬水準，華爲的薪資戰略是“我以外資企業的薪資待遇幹民族的事業”。而富士康是一個典型的加工、製造業，他的競爭對手是加工機殼等企業，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的。

外部環境怎麼理解？同樣一個企業，這是一個跨國企業，一個分公司在芬蘭，另一個在深圳，大家想一想，這兩個公司給出的工資一樣嗎？肯定不同，他從芬蘭派了個經理到深圳，經理待遇一定不會按深圳的來給，還要給額外的補貼。但是後來發現了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強，只能實現人力資源本土化。

讓員工保持長久的工作熱情

下面，我們來看看這個話題，如何讓業務部門的人員保持長久的工作熱情？我提這個話題是因爲我發現一個現象，好多企業說業務人員最好管，他們一般用提成的方法，認爲只要給足錢就能搞定，但是業務人員跳槽最頻繁。其實應該採用激勵手段。那麼有哪些更好的激勵方法和手段呢？

代表甲：

對業務員進行分組競賽，把所有業務員分成若干小組，每個小組指定一個目標，根據時間劃分爲月度、季度、年度，獲得優勝的有額外獎勵。還有一個方式是對業務員的能力和素質進行規劃，我們在考覈個人銷售能力的同時，還有他個人培養新人的能力，把他們分成不同級別。

代表乙：

現在很多業務人員是基本工資加提成，我把基本工資改成責任工資，這樣有個好處，譬如基本工資是1800，獎金是700，如果他完成不了任務，我只能扣他的獎金的話，他並不會有太大的感觸，責任工資是你的考覈在沒達標的情況下，你的基本工資也是可以扣的，這也是種激勵。對公司主張賣的提成高，對公司不主張賣的提成低。完成的利潤越高提成的比例也越高。

代表丙：

我和市場部的一位業務人員關係很好，她剛進公司很起勁，後來她說很累，很沒意思。我說，你工資增加了，爲什麼還沒意思。她說，以前幹得起勁是因爲部門經理他經常會給我溝通，給我信心，但我發現他現在在這方面做得很不夠。直接上司的關注很重要，

要注重團隊建設。

曹子祥：

那麼，我們的業務人員不能保持長久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素，我給大家列一下。業務員的上司們經常犯的20大錯誤：

1、員工在爲“你”工作；企業沒有考慮到員工自己的利益；

2、不關心是什麼驅動着員工：什麼讓他們興奮？什麼使他們熱情高漲？又是什麼讓他們厭倦和情緒低落？

3、不尊重員工：讓員工覺得自己是下屬；

4、員工對公司的整體運作一無所知；

5、沒有讓員工瞭解競爭對手如何做的；

6、懲罰冒險行爲、不重視創新；

7、沒有根據績效激勵；

8、不幫助下屬改進錯誤，取得進步；

9、溝通不足，不關心員工的認同感；

10、吝嗇讚揚；

11、對員工的期望很低；

12、不注重培訓；

13、單調的福利，一刀切；

14、不注重非薪酬激勵：一張便條；慶功會；禮券；買些花；等等

15、大權獨攬，不授權；

16、沒認識到員工在實現企業藍圖中的重要作用，覺得員工無關緊要；

17、對未來信心不足，會影響到下 屬的工作熱情；

18、不信任下屬；

19、不重視下屬工作中的樂趣；

20、冷漠，沒有激情。

第五篇：員工薪酬制度

員工薪酬制度

第一條爲完善公司管理制度，逐步健全現代化管理機制，使內部管理走向科學化、

系統化、規範化，使之管理有法可依、違章可究，從而督導全體員工遵紀守法，共同維護、保障公衆生活及各項工作有序進行，特制訂本管理章程。

第二條在當地政府有關部門領導下, 本廠最高領導權力屬於總經辦 , 並由以總

經理爲首的辦公室領導機構開展具體工作, 聘用職工解僱職工和開除職工以及其他重大事項由行政部共同批覈。

第三條凡屬本公司職員都必須遵守和執行本管理章程的各有關條款，同時享有本

章程所規定的一切權益。

第四條本章程經公司擴大會議集體討論通過，公司總經理簽署生效，其解釋權及

修改權歸本公司所有。

第五條本章程於二零一二年八月一日正式頒佈實施。

第一條公司採用28天/月上班制，全年正常工作時間爲8小時，上午8:00-12:00,

下午14:00-18:00，需晚上加班的均爲18:30-21:30。

第二條凡加班超過10點鐘後的有5元夜宵費。另每月男性員工補住20元工鞋

費。

第三條公司薪酬發放採用隔月結算制，即當月月底20號發放上月工資, 一般情

況下廠方及時發工資, 特殊情況需延時的, 最多不能超過15天。

第四條假期七天以上者，一律需經公司領導批准方可有效。