企業考察報告多篇

企業考察報告 篇一

xxx年3月27日至4月5日，國家經貿委經濟信息中心“企業信息化赴日考察團”一行4人，在日本進行了爲期8天的考察。考察團先後走訪了日本貿易振興會（JETRO）、日本經濟產業省、SAP日本公司、德勤等鬆諮詢公司、日本電氣公司（NEC）東京日比谷展示廳和日立製作所橫濱數據中心。通過考察，初步瞭解了日本信息化的現狀，政府在推進信息化方面最新的戰略和政策措施，企業在信息化建設方面的成效和值得吸取的經驗教訓。

一、日本信息化的現狀

從總體上看，雖然日本國民經濟和社會信息化發展速度較快，但與美國和歐洲發達國家相比，還存在一定差距。目前，日本全社會因特網普及率爲20%（美國爲40%），其中，1千萬人通過移動電話上網。廣播和電視的數字化、信息保密水平等都落後於美國和英國，信息技術專業人才不足問題比較突出。政府內部、文化福利部門、民間團體等公共領域的數字化和網絡化剛剛開始。

近些年，日本企業在運用先進信息技術改造生產經營管理模式上做了大量工作，但由於ERP等歐美管理方法與日本傳統的終身僱傭制度存在一定衝突，因此，完全成功的例子較少，失敗的居多。在開展電子商務方面，日本企業已有很好的起步，但與美國相比，電子商務佔總交易額的比例還很低，規模較小。xxxx年，日本B-B交易的市場規模爲20兆日元（約1626億美元），B-C交易的市場規模爲1兆日元（約81億美元）。

目前，日本政府和企業已意識到在信息化方面與歐美之間的差距及其這一差距對日本發展帶來的不利影響，正在積極採取措施加快信息化進程，希望到xxxx年建成高度發達的信息網絡社會，成爲信息化方面的先進國家。

二、日本政府推進信息化的措施

1、健全法律法規，加強組織領導，實施信息化戰略

爲推進信息化，日本國會於xxxx年通過了《日本高度信息網絡社會形成基本法》（以下簡稱《基本法》，見附件一），明確了信息化的基本方針、領導機構和信息化推進重點。該法爲日本政府採取相應的措施提供了法律依據。

按照《基本法》規定，制定推動信息化建設政策措施的基本方針是：進一步發展信息網絡，擴大信息網絡的應用，豐富網絡信息內容，建成世界高水平的信息通訊網。

日本政府還依據《基本法》在內閣成立了建設高度信息網絡社會的戰略總部，由首相、國務大臣和優秀的專業人員任部長、副部長和委員，負責審議並實施信息化的重點計劃。

日本經濟產業省一改長期以來不制定經濟發展計劃的做法，在xxxx年用一年的時間制定了《e-Japan戰略》。xxx年又依據《e-Japan戰略》制定了《e-Japan重點計劃概要》（見附件二），並於3月29日由戰略總部批准實施。《e-Japan戰略》明確指出，日本信息化的總體戰略目標是“在五年內使日本成爲世界最先進的信息化國家”；要通過建立世界最先進的高速信息通訊網絡、加強信息知識教育、促進電子商務發展、促進政府等公共領域信息化、確保信息安全等一系列戰略舉措，確保戰略目標的實現。

2、明確政府、民間機構在信息化建設中的作用

《基本法》和《e-Japan戰略》都明確規定：民間機構（包括企業、行業協會、公共團體等）是信息化的主體，在信息化建設中起主導作用。政府主要發揮二方面的作用：

一是爲民間機構發揮信息化主導作用提供必要的環境條件，如修改阻礙信息化的相關法律法規，不斷改進和完善政策措施等；

二是推進民間機構力不能及的領域的信息化建設，如政府信息化、消除社會各階層間存在的數字鴻溝、研究開發民間機構無法獨立進行的科研項目等。

在政府信息化方面，《e-Japan重點計劃概要》要求中央政府要在20xx年建成電子政府（e-Government）。但對3300個地方各級政府的信息化進程並無明確規定，而是希望它們參照《e-Japan重點計劃概要》，能在xxxx年實現政府信息化。

3、打破壟斷，引入競爭

爲促進信息化基礎設施建設和相關服務的發展，日本政府採取了一系列鼓勵自由競爭的政策。例如，建立電氣通信糾紛處理委員會（暫稱），制定壟斷禁止法方針，加強公平交易委員會的職能等。xxx年，日本政府還制定“非對稱法規”，對最大的電信企業日本電話電報公司（NTT）實施專項政府管制，重組這家國有股佔60%的企業，目的是消除其壟斷地位，在通信行業實施自由競爭促進政策，引入自由競爭機制，增強產業的國際競爭力。

4、加強信息化知識的普及教育，多渠道培養高級專業人才

爲實現xxxx年因特網的個人普及率超過60%的目標，日本政府加大了信息化知識的普及教育。xxx年，計劃舉辦550萬人次的信息化基礎知識講座，140萬人次的信息技術職業培訓，爲7000所圖書館和羣衆性文化活動場所配備計算機。

同時，也加強學校的信息技術專業教育，增設有關課程，擴大培養高學歷的信息技術人才，建立信息保密技術資格認定製度，完善吸引國外專業人才的機制，計劃到xxxx年吸引3萬名國外信息技術專業人才，爲使日本信息技術的科研水平超過美國提供人才和技術保障。

三、日本政府促進企業信息化的措施

日本政府對大企業信息化建設並沒有特殊政策措施，但對影響某個行業的信息化項目會給予一定的資金支持，特別是對中小企業的信息化建設提供多方面的支持服務。

目前，中央政府對各地方政府（都、道、府、縣）、各行業、學術界提供一部分專用於信息化建設的補助金。從xxx年開始，補助金髮放重點由過去的給單個企業或商會配備計算機，轉向支持對整個地區、行業產生影響的項目和有益於全社會的重大研發課題。例如，政府對鋼鐵行業的EDI項目提供了一部分資金援助。

一般情況下，政府通過三種方式信息化項目提供補助，

一是政府對項目補貼50%，企業自籌50%；

二是政府全額支付科研項目的費用，科研成果由政府與開發人員共享；

三是政府對項目發放低息或無息貸款。

爲促進中小企業信息化，日本政府從多方面提供支持和服務，利用各地現有的商會，爲中小企業舉辦信息化知識講座，利用現有的法律諮詢窗口提供信息化方面的法律諮詢服務等。

四、日本企業信息化的內容和成效

日本企業信息化過程可以概括爲“三次統一”過程。在信息化過程中，日本企業首先將企業內部（各部門、分公司、子公司）生產經營過程進行統一，實現資源的優化配置，提高工作效率。其次是實現企業與供應商、銷售商之間商務流程的統一，提高企業的市場應變能力。最後是行業內部各企業商務流程的統一，形成統一的行業交易市場和經營模式，提高行業整體的國際市場競爭力。

日本部分企業信息化的成效也非常明顯。例如，夏普（Sharp）公司使用SAP管理軟件後，制定生產計劃提前時間由3個月縮至2周，確認存貨-發貨的時間從2.2個月縮至0.9個月。尼桑（Nissan）公司估計，藉助SAP管理軟件將使採購成本降低20%。目前，SAP與美國排名第一的CommerceOne公司合作開發的“電力相關材料和資產電子交易市場”已在日本投入運轉，初步形成了日本電力行業的統一交易市場。

據日本信息化建設較好的企業估計，通過利用先進信息化技術，大大提高了企業生產計劃、庫存管理、客戶管理、網上採購等環節的效率，效果十分明顯，一般可降低成本10-30%。

日本信息技術企業在提供信息技術服務上也不斷創新。例如，日本電氣公司（NEC）提出“五i”理念，即想象力（imagination）、靈感（inspiration）、思想（idea）、信息(information)和因特網（internet）相融合，目標是藉助寬帶互聯網和移動終端（如筆記本電腦、移動電話等），實現“i社會”（i-Society）。NEC還推出了“因特網廣播”（InternetBroadcast），通過設在日本各地的數字攝像機，按照顧客要求的比例實時傳輸指定城市、建築物或風景的現況，還提供網上購物服務，通過與生產商、速遞公司、24小時便利店合作，共同開展B-C業務。

五、日本企業信息化建設的經驗教訓

在信息化過程中，日本企業也有一些值得吸取的教訓。企業運用信息技術改造生產經營管理的過程，同時也是用先進的管理方法和手段改造現有的業務流程的過程，業務流程再造的成功與否直接關係到信息化的效果乃至成敗。日本部分企業信息化建設效果不理想的原因，主要是在導入先進的計算機管理模式時，不是採取自上至下的整體設計方法（top-down），按照科學的方法改造企業現有業務流程，使生產經營管理系統化，而是根據傳統習慣，大幅度修改管理軟件（如改變軟件的標準畫面、結構和流程），使先進的手段去適應過去的工作習慣，即“穿新鞋走老路”，從而使科學先進的管理軟件喪失統一性和先進性，無法充分發揮其作用，由此導致了許多企業信息化效果不理想。這一點特別值得我國企業吸取。

六、對我國企業信息化建設的幾點啓示

1、加強網絡建設，擴大網絡應用

爲加速信息化進程，日本大力發展光纖通信，雖起步晚但進展快，已在部分地區實現光纖到戶，並於xxx年3月開始在國內提供光纖上網服務，極大地促進了網絡應用。目前，我國網絡基礎設施建設還比較落後，傳輸速度慢，使用費用高，致使許多網絡應用無法開展，直接阻礙了企業信息化進程。因此，推動企業信息化，網絡建設要先行。要加大在網絡建設領域的投入，消除壟斷，引入競爭，充分發揮政府和企業的作用，調動各方面資金，加快高速信息網絡建設，擴大網絡覆蓋範圍，降低使用費用。要加快解決“最後一公里”問題，儘快實現高速信息網與企業的互聯互通。

2、加強培訓教育，普及信息化知識

目前，導致我國企業信息化水平低的主要原因之一，是企業經營管理人員缺乏必要的信息化知識，對用信息技術改造企業生產經營管理的作用認識不足。因此，政府要採取多種形式、通過多種渠道開展多層次的信息化知識宣傳、培訓和推廣。特別是要加大對中小企業、落後地區的企業和傳統勞動密集型企業的信息化知識培訓力度，增加這類企業的信息化意識和知識，提高對信息化的認識水平。

3、豐富信息資源，完善信息服務

日本企業信息化建設的經驗表明，企業對網絡的應用水平，不僅與網絡基礎設施有關，還與網絡信息資源的豐富程度和信息服務的水平密切相關。目前，我國政府和企業上網水平低，網絡信息資源還不夠豐富，在信息的形式、內容、針對性等諸方面還不能滿足企業的多種需求，信息服務的方式和水平也有待於進一步完善。因此，要繼續推動政府和企業上網，豐富政策信息和商務信息；促進基於互聯網的信息服務中介機構的發展，增加信息服務品種，提高信息服務質量。

4、發揮專業化優勢，避免重複建設

在企業信息化建設過程中，日本企業深深感到，廣泛應用ERP是一項投資大、見效慢的工程，因此，不約而同地走上了ASP專業化經營的道路，實行業務外包。ASP涉及客戶關係管理、電子商務應用程序、企業資源計劃、電子應用程序集成、網上遠程監控服務、數據中心、客戶支持等多個領域，具有較強的專業性和規模經濟性。專業化ASP商業模式，可以使客戶藉助網絡實現生產經營活動的“三個必要”，即必要的內容，必要的時間和必要的數量，從而創新企業工作流程，提高經營效率。我國企業應借鑑日本企業在這方面的經驗，在信息化建設中也要避免“大而全，小而全”，擴大業務外包，走ASP專業化經營的道路，共享專業化經營利益，提高信息化建設水平。

企業考察報告 篇二

爲借鑑蘇、浙地區縫製設備生產行業發展的成功經驗，開闊思路，創新工作，推進我鄉該行業的跨越式發展，6月1日至6月5日，由我帶隊一行3人，赴蘇、浙地區對六家縫製設備生產企業及吳江市菀坪鎮縫紉機零件同業公會進行爲期五天的學習考察。此次行程收穫頗豐，特別是該地區同業公會的一些經驗、做法給我們很多啓發。

一、南方發展縫紉機的經驗

通過對蘇、浙地區六縫製設備生產企業和一個同業公會的考察學習，認真分析總結，以下幾點經驗值得我們學習和借鑑：

1、以人爲本，注重人才戰略

所到三個地區的六個企業有一個共同的特點，就是非常注重發揮人才在企業發展中的突出作用，“以人爲本，精進技術，提高質量，打造品牌”的發展理念深入人心，人才的競爭已成爲該行業競爭的核心問題。以蘇州市菀坪零件機械有限公司爲例，該公司就特別注重人才的培訓、引進及使用，通過人才創新技術、更新工藝，提高產品市場競爭力。該公司近幾年招收了一批又一批中專以上具有較高專業技術水平的畢業生，充實到各車間和部門。同時還將一些技術能手和對業務肯鑽研的員工送出去培訓，另外還不斷與一些大專院校開展人才技術交流，聘請專家、教授到現場指導，並於20xx年12月邀請中國縫製機械協會科技委員會和零部件專業委員會共同舉辦了中國縫製機械行業熱處理新技術、新工藝經驗交流會，從而使企業的技術隊伍不斷壯大，技術水平不斷提高。形成了一套“畢業生 技術能手 專家教授”與“培訓 交流 合作”相結合的較完善的人才機制。江蘇菀坪鎮的“人才裂變戰略”，通過同業公會的協調組織，使一個地區形成整體的人才優勢，合理地解決了企業間人才競爭與合作的關係，值得借鑑。

2、政府服務到位，企業發展環境優越

蘇、浙地區縫製設備生產行業的快速發展，與當地政府及時轉變職能，提高服務質量，創造寬鬆環境密不可分。一是政府採取“不爭論、允許闖、鼓勵試”的態度，最大限度調動企業的發展積極性和創造性。二是靈活運用政策。運用上級政策上，有政策儘量用足用活；沒政策，先試先幹，幹出成績幹出效果，得到上級認可，再積極爭取上級的政策扶持。三是調整經濟領導方式，促進企業發展。政府從直接參與向宏觀管理轉變，從主要運用行政手段向主要採取法律、經濟手段轉變，從政府配置社會資源向市場配置社會資源轉變，通過三個轉變有效地促進的企業的發展壯大。

3、“同業公會”作用突出

在考察過程中瞭解到，蘇、浙地區縫製設備生產企業相對集中的地區都有類似同業公會的組織，它們在加強企業與企業、企業與政府、企業與市場的交流溝通及幫助企業解決生產經營中的各類矛盾問題中起到重要作用。以“菀坪鎮縫紉機零件同業公會”爲例，該公會堅持“自我管理、自我服務、自我協調、自我約束、自我教育”的辦會宗旨，立足爲會員做好服務，爲政府當好助手的基本職能，重點做好三方面工作：

①協調好企業間關係。企業間的關係包括人才、技術、資金等多方面的因素，這些因素既可以構成企業間的競爭要素，也可以成爲合作要素，現在的菀坪，經“同業公會”調處已完成轉化爲合作要素。首先在人才流動問題上，公會經過多次慎重研究沒有選擇以規章來管、卡、壓，而是採取了放寬搞活策略。一方面，配合鎮政府爲加速發展縫紉機行業制定了“人才裂變”戰略，鼓勵有技術、有能力的人自己出來投資辦廠。企業之間的人才交流由公會協調，並負責加強企業內人才的引進、舉薦和培訓。幾年來公會爲企業推薦人才200餘人，並且每年到大專院校招聘相關專業的大學生幾十名，充實到企業，同時加強在職員工的技能培訓。由於人才充裕、企業間人才交流也十分活躍，人才放活的結果就是雙贏。現在不僅企業不必爲爭奪人才而提高工資增加成本，而且職工人心也比較穩定不在左顧右盼。另一方面在技術資金問題上通過公會協調也得到較好解決，對於新辦企業一是幫助企業選好項目走專業化生產的路子，避免行業內部重複投資產品雷同的現象；二是對在新產品開發中遇到技術難題的，公會負責協調會員企業組成專業技術小組，帶着設備上門技術幫扶，直到正式投產爲止。

②幫企業開拓市場。該公會每年都要組織會員參加一年一度的“中國國際縫紉機設備展覽會”的參展活動，統一組織報名、組團、佈局、接待，以行業整體形象打造菀坪品牌。同時在公會的大力倡導下，全體會員在市場業務方面真正凝心聚力，誠摯對外。外地來的客戶，無論是哪個企業接洽的，都能盡心盡力接待洽談，自己做不了的業務則合理分配，自己不做的替別人拉業務，在菀坪縫紉機行業中形成了一句口號：菀坪能做的，決不能讓它跑出菀坪。

③幫企業聯繫好政府。公會自成立以來，一直與政府保持着密切的關係。一方面積極配合政府向企業宣傳黨和國家的政策和法規，引導企業守法經營。向企業宣傳“人才裂變”發展戰略的重大意義，響應鎮政府的發展策略，爲地域經濟發展多做貢獻。另一方面積極向政府反映企業的實際困難和問題，爭取政府對企業的支持。如：該公會第一次組團參展的時候，許多小企業資金緊張。經協公會協調，政府拿出專項資金對參展企業進行補貼，鼓勵企業上會參展，通過參展，企業開擴了眼界，擴大了業務，對該地區縫紉機行業的發展起到有利的促進作用。再如：隨着縫紉機行業的發展，員工的培訓、新產品的開發、產品質量的檢測、整機性能的鑑定等技術方面的問題成了縫紉機發展的瓶頸，經公會與政府多次探討，於20xx年採取民辦公助的形式依託蘇州市菀坪縫製設備有限公司，成立了“江蘇菀坪縫紉機技術服務公司”較好地解決了這一難題，爲縫紉機行業的再發展打下了堅實的技術基礎。

二、對我縣縫紉機行業發展的設想和建議

借鑑蘇、浙地區縫製設備生產行業發展的成功經驗，結合我縣實際，縣委、縣政府應在以下幾個方面加大幫扶力度：

1、加大政府扶持力度，進一步優化企業發展環境。

①在本級政府權限範圍內，最大限度地給企業提供優惠政策和便捷服務措施，同時積極向上級爭取有利於該行業發展的政策措施，爲企業營造寬鬆和諧的發展環境。

②積極協調規劃企業用地，打破制約縫紉機行業發展的瓶頸。隨着工業縫紉機行業的快速發展企業用地緊張問題已成爲制約我鄉該行業發展的瓶頸。爲解決該問題我鄉將企業用地政策向該行業傾斜，盡力爲擴大規模的工業縫紉機及配件生產企業協調用地，滿足企業發展需要，保障企業健康發展。

③製作縫紉機企業徵求意見卡片，定期發放。徵集企業在發展中遇到的問題、困難；同時，徵求政府在爲企業服務方面的意見、建議，從而使政府有針對性地爲企業的發展開展好服務工作，爭取做到服務到位。

2、進一步提高鄉經濟服務辦公室的服務效能

①將進一步加大鄉經濟服務辦公室協助企業辦理事務性工作的工作力度，當好企業的勤務員。

②多渠道的蒐集相關工業縫紉機行業的信息和資料，隨時爲企業提供準確可靠的諮詢服務。

③經常性地深入企業瞭解情況，掌握企業發展動態，爲政府提供一手的企業信息，併爲企業解決好臨時性的困難。

3、加大龍頭企業的扶持力度

以龍頭企業和典型企業的新機型開發爲切入點，充分發揮其以點帶面作用。將新機型所需零配件的生產加工合理地分配到規模較小的企業中去，走“以大帶小、以小促大”共同發展之路，讓大企業集中力量“創新品、塑品牌”，擴大企業影響力。同時，促進小企業的生存發展，達到雙贏效果，進一步增強企業間的凝聚力，爲形成羣體優勢、規模優勢創造條件。最後，還要積極引導龍頭企業、典型企業在生產加工技術上對其他兄弟企業給予指導幫助，確保縫紉機行業整體技術水平的先進性，形成羣體技術優勢。

4、學習借鑑浙江菀坪鎮縫紉機零件同業公會的成功經驗，積極組織籌建青縣工業縫紉機及XX鄉分會。

5、組織協調鄉域內工業縫紉機及配件生產企業，共同構建青縣工業縫紉機及配件生產技術服務平臺，負責對鄉域內該行業企業進行新產品研發、員工培訓、產品質量檢驗、產品性質鑑定等技術服務，爲產品上檔次，企業上規模打下一個堅實的技術基礎，從而保障、促進縫紉機行業的發展。

企業考察報告 篇三

1月14日到11月16日，公司主管領導及修理中心相關人員一行5人對杭州現代汽車實業有限公司進行了實地考察。在這有限的三天時間內，我們不僅感受到了該公司領導及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經營和管理方面的經驗。他們超前的市場意識、切合實際的經營定位、科學的管理手段以及全體員工良好的精神風貌都深深地感染了我們每一個人。應該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現代的許多經驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑑。

一、該公司基本概況

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬於杭州市海外海集團，屬於私企股份制企業。95年建成一汽大衆特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由於市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經營形勢大幅度下滑，造成02、03、XX年連續三年虧損，在XX年的一汽大衆評比中，列全國倒數第二，被一汽大衆視爲砍掉對象，取消單一服務。

二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任後，就提出了“維修業今後的走向在哪裏”這樣一個十分現實的課題，他們最後認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大衆領導的認可，前後僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。XX年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其餘的50萬元用於車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大衆簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大衆做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶爲主，並隨時發展新的大客戶。

一汽大衆維修主要面對私家車及出租車客戶羣體，尤其是針對出租車修理，他們採取了比較獨特的方式，他並沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，並做到了來一個，留住一個。出租車羣體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因爲他們充分認識到了出租車羣體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%藉資。

現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年覈定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1。8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因爲在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。

具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金後的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。管理人員的工資按工時收入的2。8—3%提取。

副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定係數發放，同時還有新增大客戶，

應收款的回收情況，均納入副經理的工資考覈內容。

備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取。

凡是與創造經濟效益有關的工作內容及涉及的人員均實行適當的獎勵辦法。

平時考覈主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考覈，現場按照4s標準進行考覈。

還有維修工時標準，用戶滿意度等均納入考覈範圍，常年實行維修日報、效益月報方式進行考覈。

杭州現代公司依據一汽大衆的服務核心流程，制定了本企業各類人員的工作標準，其中責、權、利體現的比較清晰，考覈的辦法比較適用。

杭州現代汽車實業有限公司的經營模式、科學管理手段、機制建設可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結束經營結構調整，人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多工作需要我們認真謀劃。因此我們將把學習到的好的做法結合自身的實際情況，在經營思路上，機制建設上以及今後的發展方向進一步統一認識，有針對性的進行操作。

公司考察報告 篇四

XX市區現有樓房3l90棟，分佈在多個居民小區內，住戶17.23萬戶，人口51．68萬人，郵政業務市場潛力巨大。現行的投遞網絡的組織是爲了滿足郵政普遍服務的義務，投遞方式主要是道段投遞。由於投遞服務深度和廣度不夠，大量分佈在小區內的居民用戶成了郵政服務事實上的“盲區”。鑑於此，1999年4月，大同局投資100多萬元，在全市23個小區購買了房屋，成立了家政收投服務公司，使郵政網點延伸到小區。公司成立初期的目的是通過家政公司的運作，覆蓋全市所有的住宅小區，實現報刊、信件直投到戶，重點是發展報刊的私費訂閱。

一、運行情況

家政公司在網點佈局、作業組織、用工方式、內部機制和營銷策略等方面進行了大膽的改革和實踐。

l、網點佈局

家政公司成立初期，在23處較大的居民小區購買、租賃了靠近街口或小區中心位置的房屋，做爲小區郵政服務的場所。每個小區機構負責20～30棟樓房，統一設置標識。配備l～2名服務人員，實行登樓服務。其後，依託小區託管會、物業管理站、街道居民委員會，發展委辦網點37處。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發展各類網點62處，招聘服務人員68名。

2、作業組織

從分揀、運輸、投遞三個環節上自成網絡體系。針對各小區網點佈局，根據區域劃分成立3個二級管理站。以管理站爲中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區網點組成環狀網，採用汽車運遞；中心點和距離近的小區網點形成輻射網，採用自行車投遞。網絡改革後，各小區服務網點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。

3、用工方式

以社會聘用的協議工爲主，服務人員全部從社會招聘。先培訓，後上崗。

4、內部機制

首先，小區服務人員的收入來源分成兩部分：一部分根據樓房棟數和服務範圍覈定出保底工資；另一部分則主要以各項業務酬金來獲得。採取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式激勵，最大限度地挖掘潛能。其次，採取末位淘汰制，對服務人員實行動態考覈，形成了能者上，庸者下的良性循環局面，先後淘汰了14名自辦網點的服務人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業務流程”、“工作制度”、“學習制度”、“經濟責任制”、“質量考覈辦法”和“安全生產責任制”等。

5、對外宣傳

一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統一製作業務宣傳牌，懸掛在樓區顯要位置，並在所有交通路口，設置了指向路標。小區服務點內配置了音像製品架、書刊架、集郵櫃，陳列各種售品，懸掛了業務宣傳標語，形成一種聯鎖店式的格局。服務人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正瞭解了郵政家政公司的服務內容。

6、服務

家政服務公司先後推出了“名片服務”、“上門服務”、“全天候服務”、“承諾服務”等一系列服務措施。每個小區都開展電話預約服務。在辦理業務時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區內區外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現服務違諾現象，對責任人進行雙倍扣罰，限期整改，並向用戶賠禮道歉；發生用戶申告三次以上的，堅決辭退。

7、營銷策略

家政服務公司注重發揮自身優勢，採取了“地毯式”營銷、感情營銷、現場營銷、關係營銷、公關營銷等一系列營銷措施。利用小區住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳發展業務。從最平凡事做起，培養與住戶之間的感情，有效地拓展市場。

二、取得的成效

家政收投服務公司運行一年來，取得了一定成效。業務經營範圍擴大，除去傳統的郵政業務以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業；服務範圍向縱深發展，直投到戶和登樓投遞使小區居民感受到用郵的方便，也對郵政服務有了嶄新的認識；從經營的效果來看，業務收入在不斷增長。1999年，家政公司實現收入39萬元；其中報刊業務收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止20xx年6月，完成私費訂閱報刊流轉額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網運行效率不高、內部處理環節多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政服務公司一改組織生產作業以自我爲中心的傳統思維，以用戶和市場爲中心，自建網絡，從運輸、分揀、投遞等環節上自行組織作業，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性爲郵政提供了一個承載新業務的信息平臺，爲各項新業務發展創造了條件，併成爲業務發展和信息反饋的起點。家政公司進入小區市場後，在不斷滿足用戶需求的服務中，業務範圍已經拓展到了家政服務和實物配送，使郵政社區服務由單一的投遞網向集信息反饋、實物配送等各種功能爲一體的多元複合型網絡轉變。最近，家政公司發揮小區網點投遞平臺的優勢，與郵購公司聯合，試辦物品配送業務。根據用戶的具體要求及時將預約商品按時送到家中，已發展商品配送業務300餘筆，實現收入7000多元，家政公司已成爲發展電子商務的投遞平臺。

三、下一步的思路和做法

⑴以家政公司爲基點，打破現有的條塊分割模式，使社區服務網絡與整個實物投遞網進行融合和重組，將投遞服務的重點轉移到社區服務上，縮短投遞時限，同時新增小區網點30處，進一步拓寬服務領域。將投遞服務分層劃分，把重點用戶服務作爲第一層次；把社區分散的用戶作爲第二層次。對第一層次成立大用戶服務中心實行專人專送；對第二層次的用戶依靠社區家政服務網絡實現直投到戶。

⑵從發揮網絡優勢出發，適應信息社會對郵政服務的需求，把郵政家政公司同185客戶服務中心相融合，使客戶服務中心成爲市場經營的信息集散中心，不斷調整投遞網絡的內部結構和運行機制，把用戶的預期需求作爲自己的服務目標，予以滿足，以拓展服務領域，給傳統的投遞網絡不斷附加新的功能。

⑶社區郵政服務要獨立成爲經營活動的主體，使小區服務從單純的投遞服務轉變成收寄、投遞、業務營銷、物品展銷以及信息服務爲一體的多元化服務。在投遞作業上要依據細化市場和細分用戶的原則，依據不同情況提供不同服務，優質優價，從而在不同層次和層面上滿足用戶需求，使郵政網絡得到根本性的創新變革，真正實現郵政的商業化經營。

企業考察報告 篇五

爲深化“兩年”活動，深入實施“555”工程，圍繞企業做大、做強、做長這一主題，8月29日—31日，縣委書記周學鋒、代縣長黃繼滿、副縣長張海松親自帶領列入“555”工程億元企業培育的18家企業老總，赴紹興縣和杭州市的蕭山區、上城區、餘杭區，考察了萬向集團、華立集團、娃哈哈集團、南方控股集團、三力士公司5家知名企業。縣委辦、縣府辦、經貿局、財政局、發改局等部門主要負責人陪同考察。考察活動得到了紹興縣委、縣政府和蕭山、上城、餘杭區委、區政府的熱情接待和妥善安排，尤其是萬向魯冠球和華立汪力成兩位著名企業家親自出面接待，使考察組同志感動不已。此次考察，使大家充分領略了發達地區蒸蒸日上的經濟發展態勢和大企業風範，緊迫感、責任感油然而生，同時也深受鼓舞，信心倍增。考察活動收到了預期的效果。

一、輝煌的業績

這次考察的萬向集團等5家企業，都是近幾十年來發展壯大起來的，是我國改革開放以來經濟蓬勃發展的縮影，是工業企業的一面面旗幟，它們都在各自的產業領域取得了驕人的業績。

萬向集團位於蕭山區，創辦於1969年，從4000元資產的小鐵匠鋪起家，現已發展成爲146億元資產、3.18萬名員工的大型企業集團，是國務院120家試點企業集團和國家520戶重點企業之一。公司專業從事汽車零部件生產，現有專業製造企業32家，其中國家級高新技術企業7家，省級高新技術企業9家，形成4平方公里製造基地。主導產品國內市場佔有率達65%以上，並已進入通用、福特等配套生產線。擁有國家級技術中心和國家級實驗室，在國外設立了18家公司和一家技術中心，保持與國際先進技術同步開發。產品被授予“中國名牌”稱號，“錢潮”商標被認定爲中國馳名商標，20xx年實現營業收入208億元，創利稅16.08億元。

華立集團位於餘杭區，是一家跨地區、多元化、外向型的民營股份制企業。從1970年成立至今，總資產超過80億元，員工1萬餘人。控股國內三家A股上市公司。產業涉及儀表及系統、製藥、信息電子、房地產等領域。生產基地分佈在杭州、重慶、昆明、廣州、深圳、北京等地，在泰國、阿根廷、美國、加拿大設有製造工廠和研究機構。傳統核心產品電能表爲“中國名牌”產品，“華立”商標亦榮獲“馳名商標”稱號。20xx年實現銷售收入102億元，創利稅7.8億元。

娃哈哈集團位於上城區，創建於1987年，靠14萬元借款起家，現已發展成爲中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲料生產企業，躋身全國大型工業企業百強行列，公司擁有75億元資產，員工1.8萬人，在全國27個省、市、自治區建立了70餘家全資和控股子公司，“娃哈哈”成爲了最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。20xx年實現營業收入114.43億元，創利稅18.82億元。

南方控股集團和三力士膠帶股份有限公司位於紹興縣，南方控股集團是一家國家級的紡織企業，去年銷售收入達到40多億元，已躋身中國500強企業行列。三力士公司是國內最大的膠帶生產企業，橡膠V帶（三角膠帶）連續多年產銷量、出口量居全國同行首位，產品獲得了“中國名牌”稱號，去年銷售達到5億元以上。

二、珍貴的經驗

萬向等知名企業儘管發展歷程各有千秋，但都具備着一些共同的特質和成功經驗。這些經驗彌足珍貴，值得借鑑。

1、企業家素質決定企業的興衰成敗。

一個成功企業的背後必然站着一位領袖人物，華立集團老總汪力成、萬向集團老總魯冠球、娃哈哈集團老總宗慶後等就是其中的傑出代表。初見汪力成和魯冠球，就即刻讓人感受到其於儒雅之中所顯示出的一股果敢的英氣，那是一種由睿智與優雅氣度和諧交融的個人魅力，強烈而富有感染力。汪力成不但是企業家，還是一位博士生導師，曾於20xx年被《財富》雜誌中文版評選爲當年的“中國第一商人”。而魯冠球更富傳奇色彩，這位從田野走向世界的農民的兒子，現在已經成爲香港理工大學博士、浙江大學MBA特聘導師，獲得了高級經濟師和高級政工師職稱，在《求是》、《人民日報》等報刊雜誌上發表了60多篇論文、被譽爲“農民理論家”、企業界的“常青樹”。他們能夠把企業從小到大發展成爲實力雄厚的現代化企業集團，這種能力，固然有其與生俱來的天賦，但更主要的在於後天獲得。正是他們幾十年如一日，孜孜以求、不倦學習、不斷進取的高貴品質，才成就了他們運籌維幄的謀劃力、把握先機的洞察力、與時俱進的創新力、知人善任的凝聚力和樂於奉獻的親和力，才能引領他們的企業攻堅越坎，長盛不衰。

2、準確的產業和戰略定位，是企業持續、穩健發展的靈魂。

萬向集團幾十年來一直致力於做精、做大、做強汽車零部件產業，圍繞奮鬥十年添個“零”，到20xx年實現日創利潤1000萬元，成長爲擁有核心競爭力和核心價值的現代化公司的戰略目標，堅持“大集團戰略，小覈算體系，資本式經營，國際化動作”的戰略方針，實施接軌跨國公司運作、接軌先進技術、接軌國際主流市場三大戰略舉措，一個在全球配置資源的跨國公司已初具雛形。

華立集團制定了到20xx年實現經營規模300億元，建成全球一流的電力設備製造商和具有國際競爭力的跨國公司的戰略目標，全面推進“技術創新、資本經營、國際化”三大戰略的實施。通過技術創新戰略的實施，確立起華立在各產業領域的技術領先優勢，獲取產品和服務的最大增值；通過實施資本經營戰略，高起點切入信息電子、製藥、電力自動化等高科技產業，創造了中國企業利用資本市場實現跨越式擴張的奇蹟；通過國際化戰略的實施，主動應對加入WTO後的機遇和挑戰，在海外建廠，收購海外上市公司，與拉森集團、飛利浦公司等建立戰略聯盟，站在巨人的肩膀上起步，以全球的視角完成產業佈局。華立已初步形成了從國外獲取高端技術，在國內實現產業化、而向全國及全球市場的資源配置方式。

另外，娃哈哈、南方控股、三力士等企業也都非常注重企業發展戰略問題。這些成功企業主業突出，定位、目標明確，戰略舉措切實可行，圍繞目標定位，科學運籌，前瞻決策，最大限度地整合所有資源，形成核心優勢，使企業一步步朝着目標奮進。更爲重要的是這些企業能夠順勢應變，知變善變，以新的發展理念制訂新的發展戰略，來保證企業在快車道上穩健運行，讓人印象深刻。

3、堅持技術創新，構築核心競爭力，是企業持續發展的動力“引擎”。

此次考察，感受最深的一點，就是這些成功企業都把推進技術創新、開發核心技術作爲企業搶佔行業制高點及擴大市場佔有份額的法寶。

萬向集團擁有國家級技術中心和國家級實驗室，企業自主知識產權擁有量居全國第9位，是世界萬向節專利最多的企業。並在北美設立技術中心，負責新產品開發設計，保持與國際先進技術同步開發。

華立集團有一支來自世界各地的400多名科技開發人員組成的技術創新隊伍，他們分佈在美國、加拿大、泰國和國內的杭州、北京、上海、深圳等地。華立每年的科技經費不低於年度銷售收入的5%。電能表產業上強大的科研實力是“華立”電錶得以32年保持卓越的源泉。公司擁有機械錶研究所、電子錶研究所等七個不同級別的研究所，自主開發了數十項國家級、省級新產品，確保了“華立”牌電錶技術上的領先優勢。同時，公司也加強與國外公司的技術合作，與以色列著名的上市公司尼斯科公司合作成立浙江華立尼斯科電氣有限公司，合作工發高精密度、高技術含量的電子式電錶和電能計量系統，保持電能計量技術方面與國際的同步。在信息電子產業上，公司收購了飛利浦CDMA手機芯片設計及整體解決方案設計部門，成爲我國信息產業中首家通過海外資本運作直接掌握核心技術的高科技企業。在電力自動化領域，華立與北美著名的電力自動化技術集團拉森集團建立了全球領域的電力自動化戰略同盟，並通過在北美的子公司——太平洋系統控制技術公司，時刻關注國外本行業的新技術、新動態，將北美地區先進的電力自動化技術和產品引入國內，以此實現華立的電力自動化產業在技術上的世界級水準。公司還與國內的浙江大學、華中科技大學等院校建立了長期合作關係，華立正逐步從一家傳統的製造型企業轉變爲一家擁有核心技術的高科技企業。

4、先進的企業文化和良好的品牌形象，是企業持續發展的強大“助推器”。

資源是會枯竭的，惟有文化生生不息。一流的企業必定十分注重培育富有朝氣、飽含激情、充滿生命力的企業文化，讓全體員工在富有親和力和凝聚力的企業文化氛圍中緊密地團結在一起。萬向人把企業宗旨定位爲“爲顧客創造價值，爲股東創造利益，爲員工創造前途，爲社會創造繁榮”，就是要讓顧客、員工、股東、社會“四滿意”，並以此作爲萬向的公開承諾，以體現萬向存在的社會價值；萬向人宏揚“講真話，幹實事”的企業精神，倡導“外樹誠信形象，內育職業忠誠”的企業道德觀，要求每一位員工在企業內成爲一名優秀的員工，在企業外成爲文明的社會公民，形成有獨特行爲內涵的“萬向人”現象。這次我們考察萬向集團，魯冠球老總親自率領接待人員列隊迎送，讓我們在驚訝之餘，更多的是讚譽和敬佩。在這樣一種看似簡單的迎送儀式當中，我們看到了一種深刻的文化內涵：萬向人沒有把我們當成是一支欠發達地區來的考察隊伍，而是把我們當成了可聯合的力量、可利用的資源。萬向確立的“聯合一切可以聯合的力量，利用一切可以利用的資源，調動一切可以調動的積極因素”的開放理念，已經根植於每一位萬向人心中，並隨時隨地加以體現。萬向的成功，由此可見一斑。

一流的產品、先進的文化，塑造了良好的品牌形象。娃哈哈集團正是憑藉良好的品牌效應，加大了資本輸出、品牌輸出的力度，在全國27個省、市、自治區建立了70餘家全資和控股子公司，不斷擴張規模，佔領市場，迅速發展成爲中國規模最大的飲料生產企業，躋身全國大型企業百強行列。知名品牌爲企業騰飛插上了翅膀。

三、深刻的啓示

改革開放以來，特別是近幾年來，天台工業經濟發展迅速，涌現出了一批優秀企業和優秀企業家，有力地支撐了我縣工業經濟發展大廈。但就整體而言，我們與發達地區和先進企業的差距還很大，我們還沒有一家規模上10億元的企業，沒有一家集團公司和上市公司，沒有一件中國名牌和馳名商標，橡膠產品、產業用布等傳統行業甚至還沒有一家上億元企業來領跑，產業層次低，升級緩慢。儘快做大、做強我們的企業，形勢緊迫，任務艱鉅。萬向等先進企業從小到大的發展歷程，不但增強了我們做大、做強的信心，而且也給予了我們許多有益的啓示。

1、作爲企業的掌舵者，企業家要學習！學習！再學習！

要想做一個與時俱進的企業家，要想實現百年事業的美好理想，惟一的祕訣就是學習！學習！再學習！現在的時代是知識經濟時代，知識更新很快，信息更是瞬息萬變，尤其是入世後，如何運作資本，如何防範風險，如何讓企業按國際遊戲規則運作，需要有更豐富的知識，少學習要落伍，不學習就要被淘汰。更爲重要的，是企業家要從戰略規則的角度出發，致力於建立學習型企業，形成一種崇尚學習的風氣，一種不斷創新的氛圍。

2、要十分重視企業發展的戰略規劃，把握好發展方向。

我縣許多企業正處於快速發展階段，但多數企業把精力放在內部管理和傳統商業競爭手段上，而忽略了戰略設計及落在實處的具體實施。中國“名牌”企業很多，有些“長不大，活不長”，速興速衰的原因是多方面的，其中重要的一條在於沒有明確的產品（產業）定位和戰略規劃，或者產品與發展戰略設計互相脫節，戰略與手段大大落後於時代的需求。我縣的“聖達鱉精”和“總督襯衫”的消亡，也有這方面的因素。企業的戰略設計，要具有持久性，不可一蹴而就；要有非常明確的產品（產業）定位，近期、中期、長遠的具體目標和戰略舉措，不能含糊不清，模棱兩可。如果對於將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形勢沒有一個實在的指導方針，不管企業的規模多大、地位多穩定，都有可能在新的革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。戰略對正處於成長期的我縣企業來說顯得尤爲重要。

3、要十分注重技術創新和品牌打造，構築核心競爭力。

核心競爭力通常被描述爲“獨一無二”、“與衆不同”、“難以模仿”或“競爭優勢”。現代核心競爭力的研究表明，一個企業的所有競爭能力都來源於其核心競爭力。目前，我縣大多數企業不具備核心競爭力，尤其是汽車飾品、橡膠製品、產業用布等傳統行業大都生產一些低技術含量、低附加值、易於仿製的產品，出口產品中自主品牌少，多數實行貼牌生產，代人作嫁衣，賺取微薄加工費，只能以低價競爭和多年的客戶感情來維持市場。隨着原材料、勞動力價格上升和人民幣升值，企業的利潤空間會越來越小。因此，必須着力提升企業核心競爭力，模仿、借牌贏不來核心技術，更贏不來市場，惟有創新纔是核心競爭力的源泉。我們要加強研發投入，增加人力資本投資，學會善於引進和使用人才，通過不斷的技術創新，掌握和發展核心技術，擁有自主知識產權，佔領市場制高點，提升產品檔次和規模，增加產品附加值。同時，要創出品牌，圍繞品牌建設不斷完善全面質量管理體系，不斷提升生產、營銷管理人員素質，抓好市場售後服務，樹立良好的品牌形象，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升競爭優勢。

4、要深入理解“走出去”和“引進來”都是國際化，因企制宜，走自己的路。

開放是國際化的前提，也是加快發展的手段。經濟全球化背景下，我們的企業要學會利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間。“走出去”是國際化，這是跨國公司發展的一般軌跡，但“引進來”同樣是國際化。在我國入世的新形勢下，抓住外資大量流入特別是跨國公司進入中國的契機，高起點地開展合資合作，不僅降低了跨國經營的風險，也可引來可觀的資金、先進的技術和成熟的管理經驗，對於我縣一些成長中的企業來講，更具戰略價值。目前，石樑酒業已開創了與英博集團合資合作的先河，銀輪公司、天成座椅、永貴電器等企業在國際上的競爭對手也都紛紛主動上門洽談合作事宜，這是一種非常好的態勢。競爭與合作，從來就是市場經濟的“一體兩面”，競爭與合作都不可偏廢，只有競爭的拼死博殺，而沒有合作的協同合力，企業就會失去“天使的翅膀”。

5、要致力於精心培育企業文化

IBM創始人沃森曾經說過，任何一個組織要想生存與成功，首先必須有一套完整的理念，作爲一切政策和行動的最高準則，其次必須遵守那些理念。這種理念具體到一個企業來說，就是一種企業文化，是企業的核心價值觀。一種被社會肯定、得到企業上下員工高度認同的企業文化，可以產生強大的吸吶、穩定、激活效應，可以在生產經營實踐中形成共同的價值觀和行爲準則，成爲員工的自覺意識和行爲，可以改善人與人之間的關係，形成強大的企業內聚力和向心力，產生奮發進取的集體意識，煥發員工的能動精神，有效地推動企業的發展。因此，我們的企業應在發展過程中精心提煉、積累核心價值觀，培育開放、先進、獨特的企業文化，爲企業成長提供強有力支撐。

6、政府要爲企業的成長、壯大發揮重要作用。

我們這次考察的蕭山區、紹興縣、餘杭區，去年人均GDP分別達5200美元、5600美元、3650美元，工業規模分別達到1600億、1100億、767億，在全國經濟綜合實力“百強縣”排名中分列第7、第10和第20位。在其雄厚的經濟實力背後，大企業的支撐、帶動作用非常突出。因此，政府要堅持不懈地實施扶優扶強戰略，積極引導企業做大做強。要關心、愛護企業家成長，通過培訓、考察、論壇、沙龍、聯誼等多樣途徑，提升企業家素質，培養後備梯隊。要加大招商引資力度，注重大企業、大項目的引進，高起點培育巨人企業。要加快洪三、坦頭、西工業區等工業集聚區的整合提升和標準廠房建設，按照“大企業、大項目進園區，小企業、小項目進標準廠房”的要求，完成工業的合理佈局，拓展工業發展空間。

企業考察報告 篇六

一、南通3家建築企業的主要特點

南通市是全國聞名的“建築之鄉”。江蘇省32家國家特級建築企業（其中：國企2家，民企30家，年產值2萬億元），南通就有15家，佔了半壁江山。南通四建、六建、江中集團是其中有代表性的的3支勁旅。它們都有5個共同的特點：

二是“強”--綜合實力強。企業集體經濟雄厚，家家都有幾十億元的資產，公司總部大樓氣勢恢宏，辦公、酒店、居住等設施成龍配套。 3家企業10年前就晉升爲特級資質，都是“中國民營企業500強”，名次靠前。各家企業人才聚集，技術力量雄厚。四建集團擁有一級註冊建造師300多人，二級註冊建造師400多人。

三是“多”--精品項目多。四建集團奪得魯班獎十連冠，擁有“魯班獎”、“國優獎”、“詹天佑獎”等國家級優質工程大獎33項，六建、江中集團魯班獎都在10項以上。

四是“高”--管理水平高。3家企業管理模式雖然不盡相同，但都建立起符合企業實際、行之有效的現代企業制度，信息化管理手段運用到企業經營管理和辦公的各個方面。

五是“好”--精神狀態好。南通建築人思想觀念前衛，謙和文明。有高度的親和力和向心力，言談舉止顯示出自信和底氣，成功的喜悅溢於言表。

二、南通3家建築企業發展的主要經驗

南通地處長江三角洲，緊鄰大上海。建築業的發展有着深刻的地理、歷史、文化、政策淵源。上海的人才科技文化的直接輻射和帶動、江浙人的精明與務實、國家和地方政策的傾斜扶持等優勢，是南通市建築業成功輝煌的重要外部因素。從3家建築企業講，其成功的關鍵在於把靈活的體制機制和科學的管理相結合。主要經驗是：

（二）不斷推進企業管理創新。3家企業在組織結構上均是集團公司、子公司（區域性分公司）、項目部三個層級。集團公司只負責對子公司、分公司實施宏觀管理和高、精、尖重大項目的協調，不直接從事經營。子公司和區域性公司負責對項目部實施管理和經營。項目部管理人員全部由集團公司派出，由管理團隊管理項目部，項目經理實行風險抵押承包。對項目經理，按業績、人品、誠信，實行ABC三個檔次的評級管理，優勝劣汰。集團公司對下屬公司實行經營承包責任制，超利部分待工程款全部結算到位後按比例分成。公司印章由集團管理，投標等資料使用資料專用章。3家企業晉升特級資質後，根據企業業務發展的需要，自己組織科研人員設計、編程，開發軟件，形成了獨特的信息化管理平臺和網絡，並且運用到各個方面，真正做到了管理精細化。

（四）大力實施人才強企工程。企業第一次改制時，通過股權激勵的辦法，留住了大批的業務技術骨幹。以後，千方百計引進人才，每年從大專院校應屆畢業生中招聘專業對口的優秀大學生幾十名、上百名，爲企業發展注入源源不斷的新鮮血液。同時，加大人才的教育培養力度，依託大學和行業專家的優質資源聯合辦學，開設在職工程碩士班、企業總裁班、項目管理精英培訓班。爲企業老總和企業管理人員提供國際最前沿的管理理論和運作知識，用先進的理念武裝員工頭腦，促進員工知識不斷更新，素質不斷提高。爲了留住人才，3家企業都採用了薪酬+股份的辦法，從經濟待遇上穩住了人心，調動了員工的工作積極性。

（五）深入推進企業文化建設。充分發揮黨組織、工會、共青團的作用，以企業網站、報刊爲平臺，以各種主題活動爲載體，着力打造富有特色的企業文化，陶冶性情，凝聚人心，形成了各自的企業精神、使命、願景和核心價值觀。四建集團形成了“利益共享、共同富裕、股權流動”的企業文化內核。江中集團形成了“機制激勵人、文化塑造人、事業凝聚人”的企業文化內核。六建集團的《鐵軍報》、江中集團的《江中建設》內刊，辦得生動活潑、豐富多彩，分別被評委全國建築行業和江蘇省優秀報紙。

三、學習借鑑南通經驗的幾點建議

學習考察南通建築企業，讓大家增長了見識，開闊了眼界，受到了教育。它山之石，可以攻玉。學習借鑑南通經驗，對新七集團下一步改革和發展提出如下建議：

第一，統一思想，正確認識自我。新七集團是一個有着近30年光榮發展歷史的企業。當年，現在的老總們“一把泥刀走天下”，摸爬滾打，歷盡艱辛，通過幾十年的艱苦創業，不懈奮鬥，纔有了新七集團今日的成就。如今，新七集團已經成爲全省知名、在全國有一定影響的大型建築企業。當然，對比南通的建築企業，我們在綜合實力、核心競爭力、科技管理水平諸方面還存在一定差距。我們既不能妄自菲薄，也不能固步自封，自我滿足，止步不前。當前，我們公司正處在發展的關鍵階段，需要公司上上下下正視自我，團結聚力，實幹發力，同心同德同向同行，爲把新七集團做大做強，實現“新七夢”而努力奮鬥。

第二，深化改革，實現制度創新。南通建築企業發展壯大的法寶之一是不斷進行改革，通過改革來調整影響和阻礙生產力發展的內部生產關係，形成符合和促進生產力發展需要的現代企業制度。由於體制的原因，我們的經營機制比較靈活，但是管理相對鬆散、粗放。建議從5個方面分步進行改革，通過改革推進制度創新。一是股權制度改革。嘗試實行股權流動，將股權集中到現有的經營管理層和業務技術骨幹，充分發揮股權的激勵和約束作用。二是經營體制改革。在市場成熟、條件具備的地方，考慮建立區域性分公司，成熟一個建一個，由公司派出管理人員直接管理。三是資金投放體制改革。改由公司總部直接對項目部借貸爲對區域性公司借貸，先行試點，逐步推開。四是管理制度改革。成立大法務部，一塊負責對項目部印章、分包合同、材料購銷合同、勞務合同的管理，一塊負責對資金投放、使用的管理和借款清收，實行有效監控。五是機關工作人員分配製度改革。建立績效考覈目標責任制，根據崗位職責和工作任務完成情況，付給相應薪酬。

第三，搞好自營，壯大集體經濟。要下決心推進公司自主經營，今年內起步，爭取用3-5年的時間，使公司自主經營的比重達到20-30%。通過擴大自主經營，優化公司經營結構，壯大集體經濟，不斷改善和提高員工經濟待遇。要想方設法，集中財力，重新選址，建設真正體現新七形象的多功能的“新七大廈”，擴大新七集團的影響力和吸引力，爲今後的發展構建更高層次、更高品位的大平臺。

第四，完善戰略，實施轉型升級。利用現有人才優勢，完善產業鏈條。一是着手籌建、認真辦好公司自己的甲級建築設計院。二是加大科技研發力度，開拓鋼結構業務，力爭5年內建成產能10萬噸以上的鋼結構基地，最終向“研發-設計-製作-施工”一體化的全產業化鏈條邁進。三是認真研究戰略轉移。從傳統的建築施工逐步向戰略投資轉變，全方位、多領域參與市場競爭，不斷提高新七的市場滲透力和佔有率。從而實現真正意義上的轉型升級，爲企業進一步做大做強和整體上市打下堅實基礎。

第五，選賢用能，推進人才強企。營造“尊重知識、尊重人才、人盡其才”的良好氛圍，引進人才和培養人才相結合。一方面，繼續引進企業需要的高端管理人才，儲備優秀人才。一方面，通過聯合辦學、繼續教育、培訓、以師帶徒等多種辦法，培養和用好現有各類人才。要千方百計創造條件，真正用機制激勵人，用文化塑造人，用事業凝聚人，用適當的待遇留住人。要着力引進和培養80後的各個方面各個專業的領軍人才、資本營運人才和實用型人才，保證我們的事業薪火相傳後繼有人。要着力打造素質過硬、技術精湛的技術管理團隊，爲建設更多更好的優質項目、精品工程奠定人才基礎，爭取奪得更多的國家級優質工程大獎。

第六，豐富載體，建設特色文化。緊緊圍繞做大做強做精企業的“新七夢”，充分發揮黨組織、工會、共青團的作用，豐富載體，傳遞正能量，凝心聚力，形成強大合力。要繼續開展“我是新七人，人人愛新七”的企業核心價值觀教育，讓新七人始終充滿自豪感和自信心，形成個個呵護新七、用心維護新七的文化自覺。要繼續弘揚“新七建設，築福天下”的文化理念。所有新七人，無論在什麼地方，做什麼事情，言談舉止都要體現新七形象，時時刻刻爲新七增光添彩，使新七大旗永遠高高飄揚，更加光彩奪目。