薪酬制度的六大原則精品多篇

薪酬制度設計應該遵循哪些原則 篇一

內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。

與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

激勵性

薪酬以增強工資的激勵性爲導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。

可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當儘量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規範自己的行爲，達成更好的工作效果。只有簡潔明瞭的制度流程操作性纔會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。

靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。

薪酬制度的六大原則 篇二

1、公平性

企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷與認識，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮，因爲員工對企業薪酬分配是否公平的看法，將直接影響到他們的工作積極性。

2、競爭性

競爭性指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝其他企業，招到所需人才。

3、激勵性

激勵性指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則。

4、經濟性

提高企業的薪酬水準，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受經濟性的制約。企業領導在對人力成本考察時，不僅要看薪酬水平的高低，也要看員工績效的質量水平。

5、合法性

企業薪酬制度必須符合黨和國家的政策與法律規定。例如國家和地方規定的最低工資標準，各種社會保險等。

薪酬制度的主要因素

（一）企業外部因素

1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國製造業的統計數字進行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持爲附加價值的39.395%，相關係數爲0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低於勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低，是由於勞動生產率比發達國家低，而且工資收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械製造業勞動生產率只及美國的1/26，臺灣的1/10;在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當於人家的1/10，甚至更少。

2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時爲抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對於職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。

3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。

4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大於求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業爲了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手錶或自己動手做飯。有些勞動力可以由機器代替，如職工工資過高，企業會傾向於實行自動化，購買機器人。

5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太多，否則收入低的企業就不穩定。

（二）企業內部因素

1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決於企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及爲保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。

2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作複雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。

3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。

4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向於增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。

薪酬制度的設計法則

一、遵守法律

薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒佈的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。

有一些企業在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。

有一個生產傢俱的民營企業，公司效益較好，僱傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每週六天工作制，而且週六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。

其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，爲員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不瞭解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。

二、效率優先

企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因爲將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業操作不當而“吃肉罵娘”。

如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。

我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月爲員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司當月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花並不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意爲他們訂鮮花送到家裏或醫院。

三、激勵限度

有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。

有一位職業經理人，被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老闆說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業績評估機制。該總經理到任後，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨幹人員還購買了商業保險。公司爲員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。

但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味着，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。

該總經理立即採取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。

問題何在？他違背了激勵限度的原則。

工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個週期，以確保薪酬政策的延續性。

因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間瞭解企業、瞭解崗位外，更爲重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業後有成長感、認同感。

還有一個問題，工資、福利上升要預測企業的經濟實力，確保公司正常的利潤週期，不能等到“青黃不接”的時候纔來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低於”的薪酬增長原則：

“企業員工工資總額的增長，要低於同期營業收入的增長”；

“企業員工人均工資的'增長，要低於同期公司利潤的增長”。

四、適應需求

馬斯諾將人的需求分爲五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然後“對症下藥”，激勵的效果才能最好。

根據人力資源管理及諮詢經驗，將員工分爲四種人：

經濟互濟型員工；

組織歸屬型員工；

情感交融型員工；

理想獻身型員工。

無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質有一定的關係，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。

由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，採取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標，從而獲得認同。

薪酬制度設計的基本步驟 篇三

爲實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細緻入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的'接受程度及良好的可實施性。

薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面:

1)企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度瞭解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。

2)進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。

3)薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如:盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。

確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此爲基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。

職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括:結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書爲依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。

薪酬類別的確定

根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如:企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。

薪酬結構設計

薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素:一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。

薪酬制度的六大原則 篇四

一、戰略導向原則

戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

二、經濟性原則

薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。

三、體現員工價值原則

現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。

四、激勵作用原則

在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這裏涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關係，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

五、相對公平（內部一致性）原則

內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

六、外部競爭性原則

外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。

達標觀點：薪酬體系設計的制定，來源於市場，來源於企業實際，薪酬設計原則，是切合實際工作中的總結，人力資源在實際工作中，一定要引起注意，與實際進行結合。

薪酬制度設計的方法 篇五

第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；

第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計爲10級，祕書這個崗位的工資定爲5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。 第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。 第四步確定薪酬結構，這裏既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關係等。比較常見的辦法是把工資級別設計爲一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。