基於多維精益管理的 薪酬包乾機制研究

基於多維精益管理的  薪酬包乾機制研究

一、研究背景與基本情況

“上面千把錘、下面一根針。”供電所處於公司的最前線，是公司“基本作戰單元、爲民服務的最前沿、品牌形象的重要窗口”。從全省來看，供電所用工佔全省供電企業用工總量的42%，用工成本佔全省總量的21%，服務客戶數超過2929萬戶，供電所能否搞好直接影響到企業的發展戰略和改革成效。同時，供電所任務責任重，以湖州公司爲例，近三年供電所客戶數增加71200戶，增幅10.3%，線路長度增加618公里，增幅8.2%；供電所人員供需矛盾大，湖州公司近三年人員減少46人，降幅8%，50歲以上用工佔比33%，即將面臨大量退休；供電所隱性成本大，湖州公司農電工人工成本1億元，業務外包成本達到2000萬元，是成本監審重中之重。在基層人員緊缺，成本空間不斷壓縮的大背景下，供電所集中面臨着喚醒沉睡資源、破解“幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣”難題的挑戰，對供電所開展激勵機制研究格外有意義。

在此背景下，公司人力資源部與湖州公司共同組成課題研究組，對湖州市區供電所開展“麻雀”式解剖，首創“全口徑用工、全成本管理”的薪酬包乾管理機制。

二、存在主要問題及分析

（一）薪酬包覈定的內涵範圍有待拓展

供電所原薪酬包乾僅將全民或農電工績效工資納入，而供電所業務外包人員的人工成本仍然是公司隱性人工成本，是各級巡視巡查的關注點，也是推動組織有效益發展需要管控的資源。有必要將包括全民職工、農電工和業務外包人員在內“大人力資源”的全口徑薪酬成本納入包乾範圍。

（二）薪酬包覈定的結果導向有待增強

原以實際人頭數作爲供電所薪酬覈定計算基礎的做法，使得供電所自然具有爭取人員配置的衝動，不利於推動供電所人員挖潛增效，也將內部人員調配、用工計劃管理等責任上移，不符合劃小覈算單元經營理念。因此，應更強調以業務量爲基礎，真正落實“增人不增資，減人不減資”。勞動定員體現業務量基礎，可以作爲薪酬包覈定的依據。而由於國網定員標準較浙江仍存在差距，同時未考慮影響作業效率的部分內外部條件因素，定員結果存在較大偏差。目前各供電所人員勞動效率（人員勞動效率=定編人數/實際在崗人數）平均值爲122.7%，最高值達到138.9%，最低值爲111.5%，因此有必要對定員結果進行合理調整。

三、總體思路及成果

本研究以“首創”精神爲指引，聚焦基層痛點難點問題，運用“喚醒的資源是最優質的資源”等三個理念，基於多維精益管理研究成果和劃小覈算單元理論，以湖州公司爲試點，以權限下放和自主經營爲機制改革主線，首創全口徑、全成本“”薪酬包乾管理機制，將供電所直接用工的績效薪酬和業務外包的人工成本進行打包，覈定給基層供電所並下放內部分配權限，構建“大人力資源”管理格局。

以權限下放、自主經營爲機制改革創新主線，即將權限下放、自主經營作爲增強基層組織活力和創造力的重要手段，推動各經營單位根據業務和市場實際創新經營。一定即以定員爲基準，根據覈算單元經營業務量定員覈定包乾薪酬，計劃全口徑用工、全成本範圍的薪酬包乾（爲簡化行文，以下使用的績效薪酬包乾、薪酬包乾等同此概念），夯實經營單元“增人不增資、減人不減資”的管理基礎。二掛即掛鉤勞動效率、掛鉤績效結果，掛鉤勞動效率是適應業務規模的變化，建立與業務增量動態掛鉤的機制，實現包乾機制的持續正常運作。掛鉤結果是掛鉤包括組織績效、組織效能等在內的多維質效評價結果，不僅關注目標結果，同樣關注投入產出效率，推動公司人工成本向經營效益效率更優的單位傾斜。

四、主要做法

（一）以定員爲基準的薪酬包乾初核

首先，明確績效薪酬包乾範圍，實施“大人力資源”全口徑薪酬成本包乾。一方面，將全民、農電工與供區業務量相關的生產服務績效獎金納入供電所績效薪酬包乾範圍內，包括原月度績效獎、月度安全獎、量化工分獎金、臺區電費考覈獎、臺區線損考覈獎、臺區搶修服務考覈獎、加班工資、一定年度績效考覈獎等。另一方面，將與業務外包公司約定的業務外包人員部分人工成本納入“”薪酬包乾範圍。

根據修正後的定員數，結合現狀分別計算各供電所全民、農電、業務外包用工的需求量：

某類用工定員=某類用工現狀人數/全口徑人員現狀數×供電所修正定員

最後，結合分類用工需求量和直接用工人均績效工資水平及業務外包標準人工成本水平計算薪酬總包，並將總包下達給各供電所。總包下達後，在管理模式、管轄面積等沒有發生大幅變化的基礎上，原則上年度薪酬總包保持3年不變。落實“放管服”改革要求，充分賦予供電所在總包範圍下的自主管理權限，下放人事任免權、內部考覈分配權和外包用工的淘汰建議權，充分給予供電所對外包業務考覈權。

（二）與勞動效率掛鉤的薪酬增核

爲匹配業務規模的動態適度變化，鼓勵基層主動擔當，研究建立與業務增量掛鉤的薪酬包乾核增（減）模型，牽引勞動效率的提升。

通過迴歸分析和相關性分析，最終選擇營業總戶數和線路總里長作爲業務增量掛鉤的關鍵指標，建立增量覈定模型年底結算，給予各供電所因承擔更多工作而分享更多的績效薪酬。

營業戶數增量獎勵額＝戶均獎勵單價×淨增戶數

配網增量獎勵額＝線路回長獎勵單價×淨增配電線路回長

（三）與績效結果掛鉤的薪酬增核

構建多維經營質效評價模型，全面反映組織績效產出結果與過程，與供電所簽訂《供電所績效考覈承包責任書》，建立考覈結果與包乾額的掛鉤機制。

一是構建多維質效評價體系。多維質效評價是以組織績效考覈爲主，以組織效能評價和周邊績效評價爲補充，三維一體組成。

多維質效評價得分=組織績效考覈得分×80%+組織效能評價得分×20%+周邊績效評價得分

其中組織效能評價以最大化投入產出爲目標，從經營效能、運營效能和人力管理效能三個層次構建。周邊績效評價體系組織榮譽積分、員工成長積分歸集而成

組織考覈評估分別從自我改進、相對領先兩方面評價，

組織考覈得分=效能改進考覈×50%+效能領先考覈×50%

二是實施薪酬包乾掛鉤激勵。各供電所月度績效薪酬實施月度預發，與月度組織績效考覈結果掛鉤後在年底進行增（減）結算。年度使用多維質效評價結果對年度績效獎進行增（減）結算。

各供電所月度績效薪酬包核增（減）額（結算）=（∑該供電所每月績效考覈得分-100×月份數）×單位績效得分獎勵單價×供電所覈定用工數

各供電所年度績效薪酬核增（減）額（結算）=（供電所年度質效考覈得分-100）×單位績效得分獎勵單價×供電所用工覈定人數

供電服務公司參考供電績效薪酬核增（減）結算規則，依據業務外包考覈評價情況，與業務外包公司結算。

（四）聯動考覈深化供電所內部分配

爲支撐績效薪酬包乾機制的有效落地，推動組織考覈與員工考覈的聯動，形成壓力的精準傳遞。一是將供電所所長和技術人員績效獎金與供電所考覈結果直接掛鉤。二是指導供電所優化班組人員工時積分激勵機制。指導各供電所根據工作時間、技術要求、安全風險、艱苦程度等用定額分值的形式，對供電所主要工作任務進行量化計分。積極推行積分晾曬，每週公佈積分，每月公開績效考覈結果，推動考覈過程公開透明。提升月度績效在年度考覈佔比，要求與工時積分掛鉤的供電所人員績效獎金佔比達到60%以上，並與員工培訓、評優評先等直接掛鉤。

五、結論及建議

（一）主要結論

一是實現機制的創新，形成首創研究成果。首創業務外包人工成本納入包乾範疇，打破工資按人頭分配的方式，體現兩個掛鉤精準激勵，實現多勞多得、優績優酬，全面改善人力資源投入產出效率。

二是實現資源的喚醒，助力企業提質增效。湖州公司對用工、薪酬、成本等資源進行挖掘和整合，提升了使用效率。在供電所之間，人均包乾總額差距達到19.22%，體現了“幹多幹少不一樣”；在供電所內部，下放自主管理權限，對員工的考覈結果“數字化”，員工月度獎金的最大差距在50%以上，體現了“幹好幹壞不一樣”。在轄區內業務量同比增加9.4%的情況下，勞動用工淨退出8人，外包成本壓降5%；但通過機制的改革創新，其線損下降4.6%；平均搶修時間縮短48.89%，助推優化營商環境。

三是實現價值的創造，助推戰略目標落地。從價值創造的角度，推動人力資源從“結構缺員冗員並存”轉爲“彈性適配人事相宜”，使幹得多幹得好者拿得多拿的安，推動價值鏈健康正向循環，爲全面支撐多元融合高彈性電網的建設提供了有力保障。湖州公司年內建成省公司“五小+”示範供電所9個和暖心驛站12個，1個服務案例入選浙江省競跑者案例，半年度“獲得電力”指標位列全省第一。

（二）相關建議

“全口徑、全成本”的薪酬包乾機制操作簡捷，實踐性強，建議將其向更廣範圍推廣。

一是建議將“”的績效薪酬包乾機制在全省供電所推廣，提升供電所基本作戰單元的戰鬥力。

二是建議逐步向變電、輸電、營銷等其他專業的劃小覈算單元拓展，全面提升人工成本資源配置效率。