薪酬制度設計的基本原則新版多篇

薪酬制度設計的基本原則 篇一

設計薪酬制度的角度是多種多樣的，企業應根據自身的規模、人力、財力來選擇最適合自己的角度。企業是基於薪酬支付基礎來設計，還是基於企業戰略來設計，或者是基於市場工資率來設計，其流程和方法就會有一些區別。

如果基於薪酬支付基礎來設計薪酬制度，那麼首先就要通過職位評價來確定內部支付依據，通過薪酬調查來確定外部支付依據；然後確定收入結構，即確定企業內的收入差別；最後將薪酬制度化，並實施與調整薪酬制度。

如果基於企業戰略來設計薪酬制度，那麼首先就要理解企業戰略，因爲企業戰略會對薪酬水平戰略產生決定性影響，企業戰略決定了企業人力資源的規模與結構，從而決定了企業工資支付的規模與結構，決定了不同層次員工的收入來源；然後進行職位評價和薪酬調查，確定收入結構，最後將薪酬制度化，並實施與調整薪酬制度。

如果基於市場工資率來設計薪酬制度，那麼首先就要進行薪酬調查和職位評價，因爲市場工資率是由薪酬調查作出、而職位價值排序是由職位評價作出的；然後根據市場工資率與職位價值排序，得出自己的收入政策曲線，收入政策曲線取決於市場工資率和公司支付戰略。

薪酬制度設計的基本原則 篇二

1、基於外部競爭性的薪酬水平

薪酬水平是指僱主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式爲：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關係，也可稱爲外部公平性-本站§ ，在實踐中可以 表述爲：設定一個高於、低於或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平並不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨着吸引留住人才和節 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。

有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。

第一，進行科學的市場薪酬調查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構來取得職位薪酬資料，包括所在行業其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，並估計增長率。

第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略”。爲最優秀最關鍵崗位的員工支付比現有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應該高於業內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優秀人才的目的。

第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。

2、基於內部一致性的薪酬結構

Milkovich認爲薪酬結構表現爲三個方面：職位等級的數量、不同等級之間的`工資級差、用於確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱爲內 部公平性，是指單個組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關係。科學合理的薪酬結構對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因爲科學合理的薪酬結構解決 了最根本的分配問題。薪酬結構的內部一致性實際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當的比 例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結構並不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。

薪酬結構內部一致性主要通過以下五個方面體現

第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯繫；各職位數量與薪酬等級數量對應；同一等級職 位之間的薪酬保持公平；不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、實際績效可實現程度等。以工作績效爲主導決定因素，其他因素爲輔的薪酬結構激勵作用相對較大。

第二，事前投資性薪酬與事後績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發現有知識技能爲基礎，同時考慮對員工未來行爲的影響。事後績效獎勵性薪酬支付在工作之後，是對員工特定行爲的一種肯定和強化。

第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬於風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。

第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點和員工的崗位及個性特徵來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。

第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨着工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進行調整，可以更好地發揮激勵效果。

3、用績效工資認可個人貢獻

績效工資將工資支付金額與某些預先規定的行爲或成果掛鉤，是爲鼓勵、引導或控制員工行爲而設計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調查，發現：績效獎金規模每增加10%，資 產回報就會增加1.5%；績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大。績效工資意味着薪酬觀念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環境中，績效工資可以使員工自願調整工作內容和行爲方式。John和Tropman認爲，績效工資意味 着對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，並且要確保不同績效水平間的加薪規模具有明顯的差 異。

No總結有效績效工資激勵計劃的原則：

第一，績效評價應當與組織目標聯繫。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵範圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現有很大影響。

第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現目標所需的資源。

第三，員工應當重視組織所提供的回報並且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢並不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據個人貢獻進行獎勵，那麼員工就會認爲績效工資是公平的。

薪酬制度設計的基本原則 篇三

前，許多企業已普遍建立了以崗位（職務）工資製爲主的基本工資制度，而且大部分企業都根據各自的生產實際情況，設計了多種形式的崗位工資，主要有崗位技能工資制、崗位等級工資制、崗位效益工資制、崗位薪點工資制和崗位係數工資制。企業普遍做到了以崗定薪，崗變薪變，基本建立了工資能增能減的機制。不管哪種工資形式，一般由三個部分組成，即基本工資、激勵工資（獎金、津貼）和福利。福利費用中支付的交通費、飯貼等國家另有規定的除外。 實行以崗位工資製爲主的薪酬方案，已經比過去前進了一大步。筆者以崗位（職務）工資製爲例，提些個人看法：企業的基本工資中，僅有崗位（職務）工資是不夠的，因爲，這種單一的工資制度缺少一種靈活的增資機制，缺少一種有效的激勵機制。另外，崗位（職務）工資，只能反映不同崗位（職務）的勞動差別，卻無法反映不同素質的勞動者在同一崗位（職務）上的勞動差別。 因此，筆者以爲，企業如有條件可將基本工資分成三個部分：

一、本人工資（也稱生活工資或其他什麼名稱都可以）主要起保障本人生活的作用，起始水平可與當地城鎮居民最低生活保障線相同（也可根據企業實際情況確定），可以設定最高限額，如最低工資的2倍。這一部分可根據員工的年齡每年增加（含有工齡的意思）。

二、崗位（職務）工資崗位（職務）工資制的制定和實施是一個系統工程，要做好科學、細緻的準備工作。具體步驟主要有：

1、對本企業全部工種和崗位進行細分，調查其工作性質、工作內容和勞動組織等狀況，初步確定企業的崗位種類。

2、採用崗位評價方法。崗位評價又稱爲“崗位功能測評”，是崗位研究的核心內容，它是指在對各工種、崗位的情況進行充分調查，並對調查結果進行分析的基礎上，對崗位的工作性質、勞動特點、勞動環境，以及對崗位有影響的各種因素進行全面測定與綜合評價的過程。

3、根據崗位順序，確定相應崗位工資標準。崗位（職務）工資有一崗一薪制和一崗數薪制等形式。

4、將全部職工納入崗位（職務）工資標準進行測算，並進行適當調整，綜合平衡各工種、崗位之間的工資關係。

三、能力職稱工資崗位（職務）工資的侷限在於達到某一崗位（職務）工資的頂點後，如不能晉升到更高一級的崗位（職務）上，就不能再增加工資。因此，在崗位（職務）工資體系之外，有必要再設計能力職稱工資體系，與崗位（職務）工資配套使用。