薪酬制度的設計原則有什麼精品多篇

薪酬制度設計的主要細節 篇一

1、注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性；而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%；而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。

2、注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

3、注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認爲自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7、注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

8、注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華爲、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

薪酬制度設計的基本原則 篇二

1、基於外部競爭性的薪酬水平

薪酬水平是指僱主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式爲：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關係，也可稱爲外部公平性，在實踐中可以 表述爲：設定一個高於、低於或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平並不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨着吸引留住人才和節 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。

有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。

第一，進行科學的市場薪酬調查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構來取得職位薪酬資料，包括所在行業其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，並估計增長率。

第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略”。爲最優秀最關鍵崗位的員工支付比現有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應該高於業內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優秀人才的目的。

第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。

2、基於內部一致性的薪酬結構

Milkovich認爲薪酬結構表現爲三個方面：職位等級的數量、不同等級之間的`工資級差、用於確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱爲內 部公平性，是指單個組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關係。科學合理的薪酬結構對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因爲科學合理的薪酬結構解決 了最根本的分配問題。薪酬結構的內部一致性實際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當的比 例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結構並不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。

薪酬結構內部一致性主要通過以下五個方面體現

第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯繫；各職位數量與薪酬等級數量對應；同一等級職 位之間的薪酬保持公平；不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、實際績效可實現程度等。以工作績效爲主導決定因素，其他因素爲輔的薪酬結構激勵作用相對較大。

第二，事前投資性薪酬與事後績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發現有知識技能爲基礎，同時考慮對員工未來行爲的影響。事後績效獎勵性薪酬支付在工作之後，是對員工特定行爲的一種肯定和強化。

第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬於風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。

第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點和員工的崗位及個性特徵來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。

第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨着工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進行調整，可以更好地發揮激勵效果。

3、用績效工資認可個人貢獻

績效工資將工資支付金額與某些預先規定的行爲或成果掛鉤，是爲鼓勵、引導或控制員工行爲而設計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調查，發現：績效獎金規模每增加10%，資 產回報就會增加1.5%；績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大。績效工資意味着薪酬觀念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環境中，績效工資可以使員工自願調整工作內容和行爲方式。John和Tropman認爲，績效工資意味 着對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，並且要確保不同績效水平間的加薪規模具有明顯的差 異。

No總結有效績效工資激勵計劃的原則：

第一，績效評價應當與組織目標聯繫。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵範圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現有很大影響。

第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現目標所需的資源。

第三，員工應當重視組織所提供的回報並且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢並不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據個人貢獻進行獎勵，那麼員工就會認爲績效工資是公平的。

薪酬制度設計的基本原則 篇三

前，許多企業已普遍建立了以崗位（職務）工資製爲主的基本工資制度，而且大部分企業都根據各自的生產實際情況，設計了多種形式的崗位工資，主要有崗位技能工資制、崗位等級工資制、崗位效益工資制、崗位薪點工資制和崗位係數工資制。企業普遍做到了以崗定薪，崗變薪變，基本建立了工資能增能減的機制。不管哪種工資形式，一般由三個部分組成，即基本工資、激勵工資（獎金、津貼）和福利。福利費用中支付的交通費、飯貼等國家另有規定的除外。 實行以崗位工資製爲主的薪酬方案，已經比過去前進了一大步。筆者以崗位（職務）工資製爲例，提些個人看法：企業的基本工資中，僅有崗位（職務）工資是不夠的，因爲，這種單一的工資制度缺少一種靈活的增資機制，缺少一種有效的激勵機制。另外，崗位（職務）工資，只能反映不同崗位（職務）的勞動差別，卻無法反映不同素質的勞動者在同一崗位（職務）上的勞動差別。 因此，筆者以爲，企業如有條件可將基本工資分成三個部分：

一、本人工資（也稱生活工資或其他什麼名稱都可以）主要起保障本人生活的作用，起始水平可與當地城鎮居民最低生活保障線相同（也可根據企業實際情況確定），可以設定最高限額，如最低工資的2倍。這一部分可根據員工的年齡每年增加（含有工齡的意思）。

二、崗位（職務）工資崗位（職務）工資制的制定和實施是一個系統工程，要做好科學、細緻的準備工作。具體步驟主要有：

1、對本企業全部工種和崗位進行細分，調查其工作性質、工作內容和勞動組織等狀況，初步確定企業的崗位種類。

2、採用崗位評價方法。崗位評價又稱爲“崗位功能測評”，是崗位研究的核心內容，它是指在對各工種、崗位的情況進行充分調查，並對調查結果進行分析的基礎上，對崗位的工作性質、勞動特點、勞動環境，以及對崗位有影響的各種因素進行全面測定與綜合評價的過程。

3、根據崗位順序，確定相應崗位工資標準。崗位（職務）工資有一崗一薪制和一崗數薪制等形式。

4、將全部職工納入崗位（職務）工資標準進行測算，並進行適當調整，綜合平衡各工種、崗位之間的工資關係。

三、能力職稱工資崗位（職務）工資的侷限在於達到某一崗位（職務）工資的頂點後，如不能晉升到更高一級的崗位（職務）上，就不能再增加工資。因此，在崗位（職務）工資體系之外，有必要再設計能力職稱工資體系，與崗位（職務）工資配套使用。

薪酬制度的設計原則有什麼 篇四

一個科學的薪酬體系必須滿足三個基本原則：

一、外在競爭性，外在競爭性就是指企業員工的收入水平依據戰略要求是具有競爭性的還是穩定性的薪酬水準。

二、內在公平性、合理性，內在公平性是指薪酬收入高低相對公平。

三、戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。

薪酬制度設計的基本程序 篇五

培育管理環境

薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給諮詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤:與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。

工作分析

工作分析是保證組織裏所有的工作都能合理分配到合適的人身上，爲隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規範。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的。書面文件；工作規範以職位說明書的內容爲依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。

職位評價

職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有:排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最複雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。

著名的HAY海氏因素點值評估體系認爲智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。

薪酬市場調查

由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到諮詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。

其他制度銜接

上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯繫、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考覈結果決定的，績效考覈的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。