人力資源管理方案（精品多篇）

人力資源管理 篇一

如 果說企業成功的三個主要因素是長遠策略、組織結構和企業文化，那麼心靈、情感等問題顯然屬於企業文化範疇，現代企業。社會文化決定社 會成員的心理狀態；家庭成員的心理反映其家庭文化教育背景；企業文化便從其對待社會、客戶和員工的態度以及其產品服務中得以體現。領導藝術是情感的產物而 不是智力的產物。

用腦容易，用心難

伴隨工業革命的發展，對生產力主體--人的要求也不斷變化：初期首先 是對人的“手”的要求最高，依賴手去製造大量的產品，謀取利潤，所謂“人多力量大”。其次是對人“腦”的要求，科技發明、高科技含量產品是企業制勝的法 寶，科學技術似槓桿動力中的支點，是“第一生產力”;現在則處於科技的高度發展但尚無質的突破之前，企業在相同、相近的技術平臺上競爭，對人的“心”有更 高的要求，如果一個新的科技產品、一個“點子”曾經能一時地救活或繁榮一個企業，那麼市場經濟條件下企業如何去贏得客戶和員工的“心”更是成敗的關鍵。“ 科技”加“心靈”方能使企業具有長久生命力。人心難測，不可替代，但又是兵家必爭之地。

越來越多的企業意識到“心”的重要性。在 宣揚其企業文化的語句中加入了更多對人性親情的重視(如科技以人爲本、優質生活保證等)。在其產品設計和經營理念中也體現得更加明顯：相機變“傻”;手機 具備了“一指通話”、“語音尋址”等功能，給用戶意外方便和驚喜。企業由“品牌”戰略向“文化”戰略發展，廣告中“質量第一”、“銷量第一”等用語正被諸 如“海爾中國造”、“科技以人爲本”等更具文化色彩的用語所替代。漢高公司於1998年將新的企業形象定爲“科技+心靈”。

“科 技+心靈”聽起來很美，二者的平衡更是關鍵。科技的日新月異，使企業在科研開發(R&D)上不敢怠慢，投放大量人力物力。“企業文化”這一軟性指 標的工作，經常放於其次，似房屋中的“名人字畫”，只是顯示其“文化”而已。所以日常生活中不難發現，經常是重“腦”輕“心”的現象：比如城市垃圾問題， 將垃圾分類再利用科技進步(用腦)的結果，但不同的垃圾桶上標註“有機”、“無機”的字樣使垃圾投放者不知何從便是用“心”的不足，或“八股”遺風。再如 公共標識問題，在有先進技術裝備、環境優雅的衛生間的門上僅用漢字或拼標註“男、女”也是狹隘的地域心理的體現，對公共設施，我們通常是用腦去評估它的科 技，而用心去體會科技與自己的距離及能給自己帶來的方便。我們設計建築跨世紀的宏偉工程時，在運用現代高科技的同時，更應當考慮到“百姓方便”之最。願更 多的工程能象(北京)首都機場新的航客站一樣，以“親切宜人”爲設計思想，以先進、安全和方便顧客爲經營理念。少一些僅僅考慮外表的“標識性”建築或不顧 質量(科技)的“獻禮工程”。

我們在竭力用腦開發設計高科技產品的同時，多多運用我們的“心靈”吧。“產品代表我的心”!

自目可剜，佛心難得

你 怎樣對待員工，員工便怎樣對待客戶。贏得員工的心與贏得客戶的心同樣重要，也是企業共同面臨的問題。在討論員工對待企業的問題前，首先應考慮企業怎樣對待 員工的問題。有一則故事講：蘇東坡善辯但不敵經常與其辯論的道僧。某日，蘇問：你看我象何？僧答：象佛。僧問：你看我象何？蘇答：象牛屎。蘇竊喜並轉告蘇 小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均爲佛。你心中有何？

回到企業如何對待員工的問題上，可依員工在企業“心”中爲何而(比較極端 的)分類：一種是將員工當作“手”、“幹活的工具”。這種“作坊”式的企業對待員工的方法是“管、卡、壓”，有時甚至置國家法律而不顧，存在對員工實施體 罰、污辱人格的現象。屬“原始沒落”的企業文化。

第二是將員工作爲“腦”、“高智商工具”。特徵之一是企業的系統和制度非常完善。特徵之二是在招聘中的“精英策略”，和注重技能培訓，希望將員工“武裝到牙齒”，成爲大機器的一部分。系統的各個部件是可替換的，而部件對系統會產生依賴感，缺乏適應性。屬於“溫室文化”。

第三種是將員工作爲“人”--具有個性情感的人。在招聘、培訓中注重技能的同時更加重視“心靈”的要求和培育。特徵之一是對人的依賴。特徵之二是系統政策的多變。姑且稱之“悟空文化”。

大 自然中極端的“暴曬”和“暴雨”都有可能導致災難。我們在對待員工時也不能極端，而是平衡--理性制度管理之“東方紅”與感性原則教育之“西邊雨”的平衡。企業與員工的關係類似夫妻關係。所有的妻子都希望夫君不斷髮展，事業成功。但又擔心他成功後變心，“變壞”，成爲“陳世美”。國外有句諺語：“女人用 外表吸引男人，用美食拴住丈夫”。如果企業的名聲、工資獎金和培訓等是企業的外表，那麼企業文化便是妻子手中的一道菜。

企業在對 待員工的培訓問題上，有時也象我們一些父母教育子女一樣，注重“才”--知識技能的培訓、培養和投資，而忽略對“德”--性格品性的教育。因此面臨的困惑 也極爲相似：老闆說“培訓越多，跳槽越快”，抱怨員工對企業沒有忠誠感；家長說：“現在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……”。如果我們僅僅擔心自己的 員工、孩子因知識技能落伍而無法適應市場激烈的競爭，便要有面對高智商低情商“新類族”的勇氣和心理承受能力。

人力資源管理的作用 篇二

摘要：事業單位，是指作爲提供社會公益服務爲主體的單位，進入市場化的新時期，事業單位正在面對激烈的行業競爭。事業單位如果要擁有競爭優勢，則有必要致力於健全現階段的激勵機制。從根本上講，事業單位針對自身現有的人力資源如果要優化管理，則不能缺少激勵機制爲其提供支撐。因此，激勵機制對於現階段的事業單位來講應當是不可或缺的。事業單位應當着手健全激勵機制，此項舉措有助於優化整體性的人力管理，優化配置現有的人力資源。

關鍵詞：激勵機制；事業單位；人力資源管理；具體作用

構建激勵機制，就是藉助特定的途徑與手段來實現激勵，進而全面調動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機制應當融入人力管理的全過程中，因地制宜實現多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業單位已認識到了激勵機制對於自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業單位在着手優化自身管理的實踐中，應當把關鍵點落實於改進激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來激發潛在的創新熱情，提升整體上的激勵效果。

一、激勵機制的重要價值

從基本特徵來講，激勵機制應當包含獎勵與激發的兩項關鍵要素。人力資源管理有必要藉助激勵機制來突顯效果，通過運用特定手段來調動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用於現階段的事業單位。

目前的狀態下，事業單位都在面臨行業競爭，因此亟待優化自身現有的人力管理流程以及管理模式。事業單位如果能優化激勵機制，那麼將會有助於激發深層次的創新潛能，同時也創建了愉悅輕鬆的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那麼有助於消除基層職員在面對工作時的厭倦心態，確保職員都能擁有優良的工作心態。

近些年以來，激勵機制已經受到了多數事業單位的關注。然而實質上，某些事業單位仍停留於單一化的激勵機制上，對此沒有予以多樣化的改進。從現階段的考覈狀況來看，某些單位也並沒有致力於推行更爲公正的激勵機制，無法將其融入各個層次職員的定期考覈中。長期以來，事業單位整體上呈現散漫的工作氛圍，因而很難致力於推行新型的激勵機制。由此可見，改進激勵機制的關鍵應當落實於完善模式。

二、人力管理中的具體運用

（一）規範日常行爲

激勵機制如果能夠真正適用於事業單位，則有助於規範各項日常行爲，從而創建了更好的工作氛圍。這是由於，事業單位本身具備體系化的顯著特徵，在這其中涉及多層次的行爲模式。通過推廣激勵機制，基層人員將會認識到統一行爲的重要意義，針對某些個別性的不良行爲予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機制最關鍵的價值應當落實於日常行爲的指引與規範，確保內部職員都能擁有更高層次的綜合素養，從源頭入手來實現思維的全面轉型。

（二）增強整體性的凝聚力

事業單位如果欠缺必要的凝聚力，那麼很可能會減損事業單位整體性的工作實效。因此爲了改進現狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過程的激勵機制，此項舉措有助於提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進而在單位內部創建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來分配各個崗位的相關職責。通過運用上述措施，員工將會表現爲更高水準的向心力，不再侷限於較爲狹窄的自身利益中。

（三）密切關注精神激勵

從現狀來看，很多管理者都已經關注了物質激勵，通過發放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質上，激勵機制並非單純停留於物質的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現爲更濃厚的興趣。這是由於，精神激勵在根本上體現了職員具備的重要價值，因此表現爲強烈的認同感。員工在面對企業文化時，表現爲發自內心的接納以及認同，有助於和諧氛圍的創建。

在具體實踐中，事業單位有必要把精神激勵融入整個激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創新認識的優秀職員，可以運用公開表揚的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業單位對於自身的關愛態度，調動自身的工作熱情。通過開展全方位的精神激勵，就能在整個單位中創建濃厚的友愛氛圍，遵照以人爲本的宗旨來推行激勵機制。

結束語

現代的社會是不斷學習的社會，經過綜合分析可以得知，事業單位如果要致力於優化人力資源，那麼必須藉助激勵機制來突顯自身的價值。從現狀來看，激勵機制正在融入人力管理的整個過程，藉助激勵的手段來激發熱情並且提升日常性的工作績效。但是不應忽視，事業單位現階段運用的激勵機制並沒有真正實現完善，因此仍有待加以改進。未來在實踐中，事業單位還需密切結合自身的真實狀況，因地制宜優化現有的人才激勵模式，進而服務於人力管理整體效果的優化。總體而言，事業單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優化等等，這對促進事業單位的發展都有非常重要的意義。

建立健全各項激勵機制 篇三

“狹義的企業文化主要是指精神文化，即指支配企業及其員工在從事商品生產經營活動中，向自然索取、與社會交往中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行爲準則和道德規範的總和。”（注12）良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證，因爲企業文化能爲公司科學合理的薪酬體系的順利實施提供人盡其才的軟件環境。實踐充分證明：企業文化對企業競爭力的增強起着決定性的作用。

對於公司而言，有效溝通意味着交流和理解，理解就意味着支持，而支持就意味着創造和發展，公司的領導層應善於溝通，善於傾聽優秀員工的意見，才能及時掌握員工的動態和心理狀態，充分發掘和利用其智慧，調動其積極性，爲公司創造豐厚的收益。

“惠普公司被稱作“使硅谷誕生的公司”，年度收入增長率接近30%，他的經營者普萊特創造了一種惠普文化，即提倡量種對惠普的忠實、誠實守信，不張揚和恭謙平的人格特徵。”（注13）普萊特首先以他自己的態度和行爲爲大家樹立榜樣，他將大約三分之一的時間花在視察世界各地的惠普分公司上，每到一地，舉行非正式的 “咖啡懇談會”和僱員談天，回答任何一個僱員提出的問題，這些談話的時間雖然短暫，但卻起了強化誠實和勤奮的結果，而這些結果在他離開之後還會長久起作用。其次，他採取了措施，推行和提倡獻身於公司的僱員制度。由於他的提倡，凡是忠實於惠普事業的人才都有可能被提拔到最高層。高科技人才的流動性是非常大的，可是由於在惠普這樣的機制下，該公司管理層平均都有在惠普工作25年的經歷，而這些人才每人都至少有一兩個機會去別的公司，工資是在惠普的兩倍以上，但他們都沒有走，這一方面，說明惠普的企業文化機制對於持久地留住人才是大爲有益的，另一方面，這些人都是公司企業文化的基礎，又可以使公司的文化傳統繼續下去，使更多的人選擇終身爲惠普這一家公司服務，這對於公司來說無疑是一個巨大的無形財富。

由此可見：“企業文化的建設對員工的激勵作用是十分巨大的，在一個擁有良好企業文化的企業中，員工會無意識地接受影響，並進行自我激勵和自我管理，企業經營之成功因素有許多，其中，人才對企業的向心力與忠誠度是十分重要的因素。”（注14）因此，企業經營者在經營過程中要時刻關注到企業內的人才是否“心向內彎”，不斷強化上下溝通渠道。經營者還應該設法去培養自身的管理者魅力，改進溝通技巧，瞭解與人才談話時聆聽的重要。對人才人格及職業尊嚴予以尊重，更重要的是經營者應以身作則，信奉“誠實爲最佳政策”。

人力資源管理心得體會 篇四

我參加了公司組織爲期一天的《非人力資源經理的人力資源管理技術》課程培訓，通過短暫的一天時間的學習，我認爲現代企業競爭實際上就是人才的競爭，我們每個人都應該在工作中、生活中不斷學習，增長見識和本領，努力提高自身素質，每名員工素質的提高自然就會轉化爲企業整體競爭力的提高。無論哪個公司的發展都離不開人才，怎樣發揮人才的價值，是主管部門領導的職責，怎樣發揮出人才本身的資源優勢，使之創造出工作效率最大化的關鍵。怎樣合理使用人才，分配人才，使之人才盡致，是人力資源需要考覈的關鍵所在。

結合自身，作爲管理部門的負責人，要擔當起本部門人力資源培養和管理的主要職責，這其中包括如何選人、用人、育人及留人。總結起來主要有以下四方面問題。

一、工作慣性的挑戰

面對尚不成熟的員工，把工作交付與他，往往不放心，剛開始一遇到事情總喜歡在第一時間親自解決，因而有時會出現忙得暈頭轉向的現象。相反員工整天無所事事，還抱怨沒有學習的機會。面對這樣的挑戰需要完成職責的轉換，從獨立完成任務，到輔導下屬工作，工作職責發生了根本性轉變，必須牢記：“部屬的能力得不到提升，是上司的失職”，很多業務應該大膽放手交給部屬做，管理者需要做的是扮演好教練的角色，做員工精神的塑造者。

二、技能轉變的挑戰

作爲管理者，重心已不再是個人專業技能的強弱，更多的是在於如何最大限度地發揮團隊的功能和潛力。作爲員工可能具備某些專業技能就夠了，但是作爲一名管理者就必須要具備計劃、組織、管控、溝通等管理要素。

三、成就感的挑戰

“管理者的價值在於你的部屬成就了什麼，不在於你成就了什麼”。更多的是要下屬在完成任務的過程中提升專業技能，讓下屬享受成就感，而不是自己直接享受工作成果帶來的快感。從享受個人成就向分享團隊成就轉變，管理者要懂得從別人的業績成就中分享自己的管理成就。

四、思維觀念的轉變

管理者如果想向更高的目標前進，就必須培養出能替代你職位的人，不要害怕“教會徒弟，餓死師傅”，當你具備“教會徒弟”的技能時，中層管理人員就具備了往上進階的可能性。當你承擔的工作職責和職位後繼有人時，你才能承擔更大的責任和更重要的職位。