以奮鬥者爲本讀後感悟【精彩多篇】

以奮鬥者爲本讀後感 篇一

1987年成立的華爲，在衆多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”。

前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後纔是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題；評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本；第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。

華爲既注重外部客戶，又注重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎；但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。

“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力；降低費用，減少支出；對於客戶來說，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業與客戶構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物；同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。

好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華爲幹部三要素：佈陣，點兵和陪客戶吃飯，佈陣指組織建設和組織行爲建設；點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝；陪客戶吃飯指要緊密瞭解客戶需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題；組織行爲建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行爲建設裏面最重要的一項就是團隊建設；點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客戶需求。

華爲文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西爲我所用；妥協指要有包容之態；灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解爲和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。

華爲對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，高級幹部注重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略；基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。

基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力；中層幹部要有危機感，能上能下；高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐慾望；中層幹部要承擔承上啓下的任務，做的好則升，做的不好則降；高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀爲指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。

通讀《以奮鬥者爲本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華爲文化的價值和精髓尚需時日，華爲在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華爲我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。

《以奮鬥者爲本》讀後感 篇二

《以奮鬥者爲本》讀後感

這幾天拜讀了《以奮鬥者爲本》這本書，收穫頗豐。這本書所體現的核心就是管理。闡述瞭如何管理的問題，強調管理的核心是人。

說管理還要從人開始，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年所著《人類激勵理論》論文中所提出：人類需求象階梯一樣從低到高按層次分爲五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這種需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要纔出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。據此，在現代社會，生理需求、安全需求、社交需求可以說與生俱來已得到滿足，人們所追求的就是尊重需求和自我實現需求，這兩種需求最直觀的體現就在工作中。

《以奮鬥者爲本》這本書首先討論瞭如何全力創造價值、如何正確評定價值和如何合理分配價值，並且提出正確評定價值是合理分配價值的基礎，二者的目的是爲了全力創造價值的觀點，其中更提到“不能讓雷鋒吃虧”，對此我深受啓發。作爲*****負責人，怎樣把本部門工作做得更好，怎樣更好的實現我們部門的價值，實現部門每個人的價值，有很多值得思考的問題。本書給我提供了很多值得借鑑的寶貴經驗，對於我們***部，我們要努力打造屬於我們自己的奮鬥“火車頭”，帶着我們部門向前奔，這就要求從自身做起。在工作中對人必須公平、公正，做事必須實事求是、堅持原則，用人所長不求責備，團結一切可以團結的人。努力提升自己職業水平，從而帶動部門其他人員業務水平提高，相互學習、相互鼓勵。對於具體工作，一定要對部下講明白，要他做什麼，做這件事的標準是什麼。在自己職責範圍內的工作要敢於承擔責任，提高效率。

談管理會引出管理者——幹部。本書對幹部這個管理中的羣體也做了詳細闡述，其中涉及幹部的選拔、使用、要求、責任、隊伍建設等等問題，其中如何衡量一個好乾部、如何成爲一個好乾部的內容是最值得我們一線員工學習的，畢竟“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”嘛。要想進步就要向精英看齊，向先賢學習。

****是2014年新成立公司，我們也是2014年*月*日入職的新員工，在工作中經驗不足，工作方法單一，時常會走彎路，有時也會遇到困難，但我們都是年輕人，有激情，“不拋棄，不放棄”，想法設法解決困難、跨過障礙，超越自己，讓自己逐漸變得強大起來，回頭望去，之前的困難不過是奮鬥路上的小插曲罷啦！

作爲**人，我們必須秉承“****”的工作作風，努力奮鬥，全面提升自己及**部整體實力，爲*****建設貢獻自己的綿薄之力，爲**的目標，而團結奮鬥！

華爲以奮鬥者爲本讀後感 篇三

《以奮鬥者爲本》，是華爲對於人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華爲對於員工的管理及培養方針整理完整。每個公司，都有屬於自己的核心競爭力，華爲是以客戶爲中心，以員工爲核心競爭點。與我之前所以爲的勞動密集型不同，華爲是人才密集型企業。勞動密集型主要是大量重複的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發展和應用、員工的成長與培養建設，更注重管理、整合。這也是這本書的目的和作用。可以說，這本書不僅僅將華爲這些年的發展經驗集合彙總，也給華爲未來的發展提供的更好的經驗和溯源。

作爲企業的管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重於內容，大段大段的陳詞濫調和空洞的唱高調，並沒有切實可行的方針方案。《以奮鬥者爲本》，以論語的短小句子的方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華爲的企業文化和發展方向，也讓如我般對企業有誤解的人重新認識這個羣體。

以奮鬥者爲本，祝福華爲，帶着這份努力與堅持，取得更好的發展。

《以奮鬥者爲本》讀後感 篇四

最近讀了這本《以奮鬥者爲本》這本書，受益良多。這本書裏所呈現出來的華爲的管理理念以及傳承精神，給我思想意識上很大啓迪。拿到這本書的時候，我就有思考如下的問題，什麼是奮鬥者，爲什麼要以奮鬥者爲本，以及怎樣以奮鬥者爲本。

那麼，如何成爲一個“奮鬥者”呢？華爲定位的是不是那些爲了能實現理想理念或目標而專注做事的人？我看了這本書之後，我對奮鬥者有了更廣義的理解。在華爲，奮鬥者是一種榮譽和認可。奮鬥者最關鍵的問題是爲什麼而做事，如果是爲了創造價值和提高自己的任何微小活動和做的努力準備都叫奮鬥。奮鬥者不是苦累奔波的人，而是那些爲了實現理想和夢想而努力的人。這裏有兩個詞的不同，有的人是幹工作，有的人是幹事業。如果是爲事業而奮鬥，那麼這個人的境界就高了。把一項工作當作自己的事業來做，這個人是站在高處俯視自己和他人的人。其實，我們人人內心裏都有一顆火種，只是被環境和自己安於現狀的維穩思想觀念所抑制着。作爲高www.本站baihuawen本站速一線員工人，就應該首先點燃自己，然後再去帶動自己身邊的人，點燃心裏的火種，並且要懂得把這顆火種散播出去。這就是《以奮鬥者爲本》這本書給我的關於崗位的思考。

《以奮鬥者爲本》分爲上、下兩篇。上篇爲《價值卷》，下篇爲《幹部卷》。《價值卷》分爲全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三章。《幹部卷》的結構體現了華爲公司幹部管理的體系和優先次序，重點內容包括幹部的使命與責任，對幹部的要求，幹部的選拔與配備，幹部的使用與管理，幹部隊伍建設等；其中幹部隊伍建設是華爲公司人力資源管理最具特色的領域之一，也是傾注精力最多的領域。

書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。對於爲何選擇華爲的核心價值觀之一“以奮鬥者爲本”作爲本書書名，黃衛偉老師是這樣說的，“把這句話放到《以奮鬥者爲本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實是有限的，靠經營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”所以。這本書是講人的，講奮鬥者的。

做好本職工作，服務民生社會，僅靠情懷和信念是遠遠不夠的，還需要有過硬的業務素質和能力。雄關漫道真如鐵，而今邁進從頭越。成績屬於過去，未來還需開拓，在經濟社會發中，唯有始終秉持昂揚進取的精神風貌、精益求精的工作理念和時不我待的緊迫感，才能在本職工作崗位上不斷做出成績，爲社會主義建設儘自己的綿薄之力，在崗位上實現自己的人生價值。

《以奮鬥者爲本》讀後感 篇五

《以奮鬥者爲本》是世界通訊設備領先企業華爲公司組織編撰的一本內訓教材，偶觸頗多。

追本溯源，華爲公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客戶爲核心，以奮鬥者爲本。華爲總裁任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特徵，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。”我認爲這個“羣體奮鬥”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“衆心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境裏、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。

以奮鬥者爲本的企業文化，已轉化爲華爲的一大精神和強大的軟實力。以奮鬥者爲本的企業文化，首先要界定的是：什麼樣的員工纔是企業的奮鬥者，或者說衡量奮鬥的標準是什麼。

華爲認爲，爲客戶創造價值才叫奮鬥，不能爲客戶創造價值，再辛苦也不是奮鬥。爲客戶創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不能稱奮鬥。以奮鬥者爲本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮鬥者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮鬥者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華爲，一個突破性的觀點認爲：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。

華爲還認爲，一般人只注意身體上的艱苦奮鬥，不重視精神上的艱苦奮鬥。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善於經營的個體戶，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮鬥。因爲比起身體上的艱苦奮鬥，精神上的艱苦奮鬥更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮鬥只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮鬥卻需要堅強的意志，甚至忍辱負重。

以奮鬥者爲本，關健在於企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華爲敏銳地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功於人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩餘價值的科學體系。任正非說：“你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，爲了獎金和股票而奮鬥。如果這樣，價值觀就倒退了。”

以奮鬥者爲本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑑，已然成爲了一種企業特色文化和主流文化。我在想，“以奮鬥者爲本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成爲檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民羣衆，目標是認人民羣衆滿意，讓人民羣衆有更多的獲得感。而要實現這個奮鬥目標，每一個檢察人都是奮鬥者。

當今社會，絕大多數人什麼都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。

缺乏精神上的奮鬥，工作就幹不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。

要讓每個同志都成爲身體和精神上的奮鬥者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在裏面。組織上除加強教育幫助外，還要爲同志們創造更好的平臺，讓同志們無後顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮鬥者爲本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻爲已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意爲人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的昇華。

凡事，說起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八九”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。

以奮鬥者爲本讀後感 篇六

讀了張總寫的《以奮鬥者爲本》後，我感受頗多，作爲易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想爲公司創造更大的利潤，爲我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮鬥再奮鬥。 作爲新員工的我們都很年輕，有一定的衝勁，由於工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因爲一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成爲我們在奮鬥路上的小插曲了。 我想易流的"奮鬥者"應該是那種有工作激情，並不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。 易流的"奮鬥者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；易流事業的"奮鬥者"必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感；易流事業的"奮鬥者"應該將本職崗位價值最大化，並堅持以"結果爲導向"的行事風格；易流事業的"奮鬥者"應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進；易流事業的"奮鬥者"應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮鬥者"的要求，這五條要求即全面又精闢，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態爲公司的利益着想，同時還要有"危機意識"。 用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮鬥者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使着我們在奮鬥的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮鬥肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等着你。 最後，我們必須將"以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力！"的經營方針做爲我們奮鬥前進的指導思想。以公司的長遠發展爲目標，而團結奮鬥！

以奮鬥者爲本讀後感800字 篇七

這是一本華爲公司人力資源管理內部培訓教材。爲什麼華爲能在世界高科技領域後來居上？華爲是靠什麼成長起來？追根溯源，華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，會深切地感到，儘管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

任正非說：資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。

本書分爲上、下兩篇，上篇爲《價值卷》，下篇爲《幹部卷》。

上篇：價值創造、評價與分配。任正非說：一個企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配系統必須合理，價值分配系統要合理的必要條件是價值評價系統必須合理，而價值評價系統要合理，價值評價的原則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。

下篇：幹部政策。任正非說：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，這是我們二十多年悟出的道理，是華爲文化的真實體現。

一個企業怎麼樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華爲前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……，一同努力的源，是企業的核心價值觀。這些價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。

這本書的各章內容的編排在每一個主題下遵循歷史的順序，跨度從公司成立一直到2013年12月。這樣可以從中看到華爲人力資源管理理念和政策的演進過程，同時理解指導華爲人力資源管理的價值觀與方針的前後一致性。核心價值觀之於企業，正如基因之於生物。合抱之木生於毫末，九層之臺起於累土。這是本值的細細品讀的好書。

《以奮鬥者爲本》讀後感 篇八

近期學習了以華爲公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶爲中心》和《以奮鬥者爲本》兩書，特有一下感悟如下：

一、《以客戶爲中心》有三個基本要點：

第一，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力；

第二，華爲堅持以客戶爲中心，快速響應客戶的需求，持續爲客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過爲客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

第三，爲客戶提供有效服務，不追求華爲的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。

我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶爲中心的切實展現。以客戶爲中心即是想客戶之所想，做好客戶服務爲目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。

二、《以奮鬥者爲本》的基本要點是：

第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者羣體上。

第二，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，華爲公司的本質就是一個以奮鬥者爲本的文化體系。

第三，華爲的奮鬥觀：爲客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中爲充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。

第四，員工奮鬥的動力是爲了他和他的家人過體面的生活。華爲通過什麼來號召員工奮鬥呢？不是什麼主義，也不是爲了什麼夢，是爲了讓員工和他的家人過體面生活。

第五，奮鬥者主觀上爲自己，客觀上爲國家，爲人民。

第六，“以奮鬥者爲本”一定要有制度保障。以奮鬥者爲本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；幹部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

第七，“以奮鬥者爲本”在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，所以華爲強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了。

第八，幹部提拔也要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

我們奮鬥的目的，主觀上是爲自己，客觀上是爲國家、爲人民。但主、客觀的統一確實是通過爲客戶服務來實現的。要爲客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥；要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。

一切的服務均來自於對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮鬥者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收穫利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認爲兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切爲了客戶、一切想着客戶，一切爲客戶着想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。

《以奮鬥者爲本》讀後感 篇九

在認真的閱讀了張總關於以奮鬥者爲本的文章之後，我又忍不住反覆的讀了幾遍，並對奮鬥者思想的定義及其實現和意義進行了思考，對於什麼是奮鬥者、什麼是以奮鬥者爲本以及如何讓自己成爲奮鬥者並實現自己作爲奮鬥者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。

什麼是奮鬥者？

首先，我們都會問：什麼是奮鬥者？這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案。

奮鬥者是能夠爲整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人；奮鬥者是能夠爲他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值；奮鬥者也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，並能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

人，作爲一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮鬥者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值；沒有奉獻，人生就不會有意義；沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上奮鬥者。所以，我個人理解的所謂的奮鬥者就是奉獻社會、創造價值並實現價值獲得回報。讓自己成爲所服務的公司、客戶和社會的奮鬥者，爲公司做出上定的貢獻。

如何成爲奮鬥者？

明確了什麼是奮鬥者之後，我們會想要成爲易流的一個奮鬥者，然而，如何成爲奮鬥者呢？是隻是做好自己的工作就可以麼？還是隻是努力工作就可以呢？

對於這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求。

1、易流的奮鬥者首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；

2、易流事業的奮鬥者必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感；

3、將本職崗位價值最大化，並堅持以結果爲導向的行事風格。

4、易流事業的奮鬥者應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進；

5、易流事業的奮鬥者應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。

我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和爲人處事上的一些觀點吧。

對於這幾點要求，並不是獨立的，其本身就是緊密聯繫，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，選我所愛，愛我所選。只有熱愛自己的工作，纔會對工作充滿激情，纔會有強烈的責任感，纔會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以結果爲導向的行事風格。

海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功於世，只有目標明確，纔會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮鬥者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，並時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落後，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

如何實現奮鬥者的價值？

我在思考，要怎麼實現奮鬥者的價值呢？我該如何成爲一個奮鬥者？

作爲易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作爲我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也爲我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予奮鬥者豐厚的物質回報；在精神上，易流會倡導建立以奮鬥者爲本的理念。

在易流我個人是深有體會，我在這是因爲相信而看見，因爲看見而感動，也是爲感動和感激而留下成爲易流事業的一位奮鬥者，公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍；讓每一位奮鬥者都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新；也給奮鬥者們公平感、成就感、認同感和發展的空間。

在這樣的條件下，我們應持着公司的服務方針以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、堅持轉變、創新、服務的經營理念，以全面提升公司整體競爭力的經營方針爲指導思想，奮鬥，奮鬥，再奮鬥。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作爲一名客服人員的我們，也能成爲一名爲公司爲社會做出貢獻的奮鬥者，不斷地爲公司爲社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮鬥吧。