海底撈你學不會讀後感【精彩多篇】

《海底撈你學不會》讀後感 篇一

今天重讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》這本書，有不小收穫。

大家可能都聽說過海底撈，也可能接受過海底撈員工的服務。這裏，我還是簡單地介紹下海底撈。

1994年，張勇在簡陽市（縣級市）創辦海底撈餐飲有限公司，以服務差異化戰略迅速向全國擴張，深得廣大消費者青睞。

對於餐飲行業來說，主要受原料、口味、價格、環境、地點和服務等因素的影響，這是一般餐飲公司價值鏈的幾個重要環節。

對於火鍋餐飲來說，很難在口味上形成自己的核心競爭力。其實，稍微有點兒名氣的火鍋店，它們的口味都差不多，很難有所突破。而且，口味也是很容易被競爭對手模仿的。

火鍋餐飲的價格同質化更加嚴重，一般的價格都是60—100元。如果降價，就很難保證利潤；如果提價，消費者心理又很不平衡。畢竟火鍋餐飲是完全競爭市場，價格信息公開。

其實，餐飲公司價值鏈的幾個環節都很容易被競爭對手模仿。例如，海底撈的服務差異化，設置休閒區、提供紙牌、帶小孩兒、免費水果等等。這些東西，無論哪個火鍋餐飲公司都能提供，而且，它們還能提供更多的附加服務。

但是，這些只是停留在術的層面，還沒能找到海底撈服務差異化戰略的道。

那麼，海底撈成功的道究竟在哪兒呢？

我說說我的看法：海底撈的大多數員工都是國中文化，按知識結構分類的話，應該處於社會底層人羣。不過，海底撈給所有員工公平的競爭機會，不以資歷和學歷爲晉升標準，只看重能力。

海底撈的大多數店長都是一線員工組成的。的確是這樣，直接面對消費者的是一線員工，也只有一線員工才能真正瞭解消費者的實際需求。

海底撈的普通員工可以給顧客送菜、免單、打折，這也是很多餐飲公司模仿不來的，這跟公司的企業文化有關。海底撈給員工提供很多培訓和成長的機會，實實在在的給員工及其家人提供幫助，這個一時半會兒還真學不會。

俗話說，一千個讀者，有一千個哈姆雷特，我們的感悟肯定有所不同，感興趣就看看，寫寫你的感受，大家分享一下。

《海底撈你學不會》讀後感 篇二

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業纔會有較好的市場發展空間。海底撈就是憑藉細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨佔鰲頭。

我司爲了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中佔有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務爲工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規範服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的職責意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受衆滿意度提高作爲整個部門始終不移的追求目標和最終標準。但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認爲我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情景下，我們只能爲客人供給茶水、諮詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺佈置一個書刊，能夠放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也能夠準備一輛遊覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓歡樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的讚揚代替不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。任何流程和制度僅有根

據實際情景靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，纔是企業成功的靈魂。

海底撈的經驗告訴我們，企業不僅僅要僱傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要僱傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和職責意識，激發他們的潛能。如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那麼管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。經過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決於團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的本事，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。

所以作爲三江的一名職員，我們應當學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤爲重要。在日常的工作和學習過程中，安環部也十分重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情景，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”進取開展一些內部互動活動。同時，爲進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流爲主、外部學習爲輔的模式，對員工進行紮實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變本事和知識才能，爲爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

海底撈你學不會讀後感 篇三

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因爲管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全複製的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的侷限性。我們研究海底撈的目的不是要成爲海底撈的仿製品，而是爲了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是爲了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日後取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅爲鑑，可正衣寇；以古爲鑑，可知興替；以人爲鑑，可明得失。公司無非就是人的組合，那麼以海底撈爲鑑，當然也可明白得失了。那麼海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑑呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢於授權。這裏的員工不僅是指公司的高層、中層管理幹部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一隻精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一隻獅子帶領的一羣綿羊能打贏一隻綿羊帶領的獅子，但如果遇到一隻獅子帶領的一羣野狼，一定會被吃的乾乾淨淨！海底撈作爲一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司裏，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心裏深處燃起怒火，區別只在於敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了牴觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會爲了幹得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，纔會有責任感，纔會有幹勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都願意知恩投報，不願意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善於知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石爲開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂纔會讓客戶快樂，員工幸福纔會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業爲家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家裏人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一隻精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰鬥力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破崙在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因爲他的背後有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到聖赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區裏租房，並且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎麼會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業爲家，視企業領導者爲自己的親人，那麼給家幹活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地幹好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與衆不同。與衆不同不一定能勝。但不與衆不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是爲他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤爲代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱爲“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱爲感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一起，員工就會堅信只要努力工作，爲公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那麼明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。

海底撈你學不會讀後感 篇四

這幾天斷斷續續看完了《海底撈你學不會》這本書。講述四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經營川味火鍋爲主的大型跨省直營餐飲民營企業。在董事長張勇確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承服務至上，顧客至上的理念，以創新爲核心，改變傳統的標準化，提倡個性化的特色服務。將用心服務做爲基本經營理念，爲顧客帶給貼心，溫心，舒心的服務，在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，爲員工建立公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式。仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因爲管理就其本質而言是門藝術，是無法完全複製的。

我們學習海底撈，是爲了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日後取得遠遠超越它的成就！讀後真的感觸很多，這本書帶給我的不止是一點點。其中結合我此刻的狀況，更加深思的是一個好的企業就應讓員工有幸福感，有了幸福感才能更好地對待工作和對公司忠誠。書中沒有提到員工就應怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是透過各種各樣案例來說明員工發自內心的，書中說道：“讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等於一個人的雙手，而沒有僱傭他的大腦。這是最虧本的生意，因爲任何人都不可能像機器不走樣地重複同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和制度不能解決的問題”，用打麻將的精神去工作，把每一天的工作當成最喜歡的事情來做，相信每件事情都能做到最佳狀態。

海底撈還有一個值得我們學習的地方是對員工文化教育方面。俗話說：“活到老，學到老！”，人的一生都是在學習中成長，書中“高齡”幹部謝英說道：“如果不是張大哥一路逼着我們學習和進步，我此刻不會用電腦，不會開車，最多也是個洗碗服務員。這是海底撈賦予我的一種無形資產。”寶劍不磨要生鏽，人不學習要落後。

想想我們在這個羣衆組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距？“養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬”。這段話是書中作者的總結。試問此刻有哪一家公司能做到海底撈的張勇那樣關心員工，爲員工着想，公平地公正地對待每一個員工。讓員工無時無刻感受到家的溫暖感覺到在海底撈工作的幸福和快樂。從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作用心性，發揮員工的主人翁精神。極少極少企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自我的一份，相信每個人都會揭盡全力去工作。當這天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自我未來的期望，並且把自我未來的期望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一齊，員工就會堅信只要努力工作，爲公司作出更大的貢獻。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、共享進步，讓員工把海底撈當成自我的家，爲自我的家貢獻出最大的努力！

海底撈你學不會讀後感 篇五

剛看到海底撈你學不會這個名字的時候覺得有點怪以爲又是新出的什麼名詞，或是哪位名人又寫的什麼理論，讀了海底撈你學不會以後才知道原來這是一家火鍋店。

海底撈你學不會這本書非常完整的體現出了海底撈這家火鍋店的管理，經營模式，以及員工與海底撈之間的點點滴滴。非常感人也很值得人思考。爲什麼一家火鍋店能這樣的火，能讓員工這樣的去爲海底撈工作？

海底撈你學不會這本書通過實例像我們展現現了這一點。

例如，海底撈的唯一的副總經理楊小麗因爲家裏欠了債纔不得不出來打工，剛入海底撈的時候也是省吃儉用的一發工資自己只留下10元錢，把剩下的全部寄回家裏幫家裏還債，可就是這樣也不能解決什麼問題。快過年了家裏又擠滿了討債的人無奈媽媽想讓楊小麗幫忙借800元錢，這可愁壞了楊小麗，後來張勇知道了此事，主動讓公司借給楊小麗800元錢，不但沒用她換而且年底的獎金還照發，這讓楊小麗非常感動。也把海底撈當成了自己的家，成爲了敢爲海底撈拼命的人。我想無論是誰都會像楊小麗一樣把海底撈當成自己的家一樣去對待！

海底撈你學不會這不僅展現了海底撈人性的一面，更是海底撈成功不可或缺的一部分。當然這和張勇獨特的管理也是分不開的。其中讓我覺得最獨特也是最厲害的一點就是信任！對員工充分的信任，讓員工更加有了主人翁精神。有很多公司的經理連5萬元的簽字權都沒有。而在海底撈就是一個普通的服務員，只要有合理的理由都有給客人免單的權利。這種信任是多麼難得啊！這能充分的調動員工的工作積極性，更能發揮員工的主人翁精神。

極少企業領導者會與員工共享企業勝利的成果。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，我相信都會揭盡全力去工作。海底撈你學不會，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一起，員工就會堅信只要努力工作，爲公司作出更大的貢獻。

《海底撈你學不會》讀後感 篇六

拿到這本書就着急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店爲家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認爲海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因爲其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併爲其供給超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福爲出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度纔是真正的以員工爲本，纔是真正以員工的幸福爲出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作爲企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，並且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權，這實際上是一個複雜的問題。因爲，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對於爲了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因爲叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考覈方法我們能夠研究借鑑。

監督不是管理，好的管理必須是激勵爲主，監督爲輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流於形式，績效沒有考覈必須會形如虛設。如何監督、檢查、考覈，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客瞭解；創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考覈，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工爲了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是爲了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改善。

另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認爲創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自我的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息後必須要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應當也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應當不是一個異常好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的幹部培養，爲公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因爲師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式構成標準和規範，這纔是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應當怎樣來落實這一點？

員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在爲顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度爲目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工纔是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同爲火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈你學不會讀後感 篇七

看完《海底撈你學不會》這本書最後又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象(我也解釋不清，就是這麼覺得)。海底撈的成功裏沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！海底撈的祕密在於把每個員工的作用發揮到極致！

我也不明白以什麼邏輯寫這篇讀後感適宜，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自我扯偏

第一章：把他們當人對待——服務

以前看餘世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們纔會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。顧客就是上帝這句話說起來簡單，做起來難，堅持下去更是難上加難。

有一陣部門構架改變，我們組和客服組合並，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。但是過了一段時光被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜裏更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。(按理說，在線客服還算是簡單的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛)

海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。

員工沒有把海底撈當單位，而是自我的家。海底撈不但給員工很好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是明白什麼時候更照顧顧客，什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至於此刻這種文化已經根深蒂固的成爲了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到此刻這樣。

第二章：雙手改變命運——公平

如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認爲是公平。

公平是激發每個人動力的源泉，海底撈裏的員工也不是什麼聖人，因爲其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的幹，其他任何地方肯定也不會出現這種狀況。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自我有所得纔會去付出。如果自我無所得，傻子纔不停的去付出。

絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈後你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”(沒青春，沒學歷，沒長相)給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲(SB+好產品>神人+垃圾產品)

大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因爲你是大學生或者親戚就能直接管人，大家起點一樣。

海底撈有很多醜小鴨變天鵝的成功案例。海底撈裏很多高層都是從服務員幹起，一步步爬到此刻的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激着任在打拼的基層員工。

第三章：不要丟了西瓜——放權

這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大！所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單！

服務業的目的是爲了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意？沒有標準答案。放權是爲了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意！被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就明白了。N多問題都是因爲客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自我的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，後果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因爲海底撈裏的管理者都是從基層幹出來的，對基層很瞭解，所以員工耍什麼花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間能夠檢舉，所以這種放權在海底撈裏能實行下去。

大部分顧客就算明白在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這麼做。所以這麼做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因爲這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這麼響！

第四章：海底撈的危機——走自我的路

海底撈的員工那麼多！海底撈的員工權利那麼大！海底撈的流程和制度那麼有彈性！海底撈的人才培養跟不上擴張的速度！沒問題是不可能都！

麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈此刻很成功，但是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都狀況下自我約束和自我激勵。但是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層幹出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠此刻這些手段來約束員工嗎？

海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展務必有新鮮的血液，但是腦力勞動者哪裏願意幹粗活。海底撈一向崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用…

有些海底撈的員工爲了服務而去服務，打折成了給自我招攬生意的手段，閒着就是錯…

海底撈是師徒制，想要培養人才務必積累足夠都時光，這種方法快不起來。但是企業要求更快都發展，怎樣辦？

哪個企業敢說自我沒有問題？個性是海底撈這種沒有前車之鑑，完全自我透過經驗積累出來的結晶。

我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是透過自我的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自我的方法。

海底撈的KPI裏沒有收入！

海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市！

第五章：張勇其人

看過很多談論團隊基因的文章，自我在工作中也能明顯感覺到，不一樣團隊的行事風格都管理者有直接關係。

管理者的人格，風格都是獨立的，不可複製的因素。

而海底撈會做成此刻這般，跟張勇有直接的關係。換一個潛力比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

就好像一個打後衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。