企業戰略管理論文多篇

企業戰略管理論文 篇一

一、企業管理創新性研究的必要性

1、知識型經濟發展的需要

現如今，經濟的發展靠的是知識與科技，沒有任何一家企業能夠脫離現代知識而獨立發展。

這就決定了企業在進行管理時應緊跟知識經濟發展步伐，汲取和消化知識理論，並最終有效、合理地將這些知識運用到本企業的管理當中。

2、企業管理創新是企業的內在需要

無論是何種性質的企業，都在追求利潤最大化，都在探索投入與產出之間的最佳平衡點，都會利用當前國際先進的企業管理辦法，優化企業人力資源配置並給出合理、科學的薪酬待遇。

科學的行政管理政策以及先進的生產方式是每個企業提高自身核心競爭力的關鍵。

這就決定了企業管理創新是企業發展的內在需求，是剛性需求。

3、企業管理創新是落實科學發展觀的需要

對於企業來說，可持續發展代表着良性、有序、科學、合理的發展模式，這就需要企業根據自身的發展情況，結合科學發展觀，不斷進行創新研究，這樣才能夠跟上科學發展的步伐。

二、企業管理創新性研究具體措施

1、企業人力資源管理創新

人才是一個企業發展的根本與核心，人力資源管理在整個企業管理中佔據着十分重要的地位。

企業在進行創新研究時首先要對人力資源進行優化與創新。

在市場競爭的條件下，企業的競爭就是人才的競爭，因此企業在進行人才選拔時，一定要採取“選用育留”的基本政策，並且根據各崗位職責的不同，對人才進行科學選拔與測試。

企業如果沒有新鮮、活躍的人才加入，就等於放棄了先進的管理手段與方式，最終會阻礙企業管理的進行與企業的發展。

人力資源管理創新工作具體可從以下幾方面開展：採用扁平化的組織結構、科學的績效考覈方式、具有競爭力的薪酬福利待遇以及人性化的人員管理策略，留住有頭腦、有知識的創新人才。

2、企業管理理念創新

要想提高企業管理水平，首先要從源頭抓起，招聘過程中除要對應聘人員工作能力進行考察，還要注重對其創新精神和創新意識的考察，留住那些對企業發展與企業管理有自身想法的人才。

老一輩企業家一定要加強學習，與當今最先進的企業管理理念、企業管理手段、企業管理方式接軌，轉變自身以“老經驗”爲主的企業管理模式，樂於學習，勤於學習，接觸國際上最新鮮的企業管理知識。

企業戰略管理的論文 篇二

淺議企業戰略管理

摘要：實行戰略管理是企業在複雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越複雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作爲高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。

關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略

“戰略管理”是企業高層管理人員爲了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，並將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審覈，並以此爲前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

由此，可以將戰略管理定義爲：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，爲保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

一、戰略管理的制定要結合企業實際

企業規模擴大並不等於規模經濟，那種認爲通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，並在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想着實現快速增長，儘快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然後整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最後是儘量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對於企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施纔有依據去進展。

二、企業戰略管理的方案

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益爲目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現並不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之後，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。

企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能爲不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許並沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認爲，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更爲有效。改變企業文化的方法有很多，包括招聘新僱員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化纔能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

隨着我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標纔會實現。

參考文獻：

[1]劉翼生。企業戰略管理[M].清華大學出版社，2007：17-19

[2]項保華。戰略管理-藝術與實務[M].華夏出版社，2001：8

[3]范曄。戰略管理在企業中的應用研究[J].商場現代化，2007.(6)：12

[4]王化軍。企業戰略管理[J].科技諮詢導報，2007.(3)：24

企業戰略管理論文 篇三

一、前言

在市場經濟體制下，各個行業之間的競爭與日俱增。而加工企業所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應對市場環境中的瞬息萬變，必須會影響企業的生存與發展。在這種形勢下，研究企業戰略成本管理以及應用具有現實意義。

二、戰略成本管理

傳統所用成本管理，過於重視降低成本之上，但是戰略成本管理即爲某中情況下提升成本，比如確保產品差異化及質量保障；還能夠實現取得競爭優勢之目的。而戰略成本管理且是就是以戰略眼光看待驅動成本源頭的因素，對價值實施成本管理，也就是通過成本數據與信息，給戰略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰略性的成本信息，爲企業形成競爭優勢，創造核心競爭力。

三、企業戰略成本管理及應用

1.組建機構

戰略成本管理並非一件簡單事情，屬於一個系統工程，企業要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業高層的管理人員直接領導，同時給最高層的決策者提供參謀，並且爲企業決策者提高工有效依據。

2，分析價值鏈

事實上，每個產品從投入原材料到消費者使用，是一個互相聯繫的環節，即爲作業鏈。作業連不斷是生產一種產品的過程，也屬於一種價值形成與增值過程，最終形成戰略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業的內部價值鏈、行業價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。

其一，企業內部的價值鏈。對於每一個企業而言，內部都能夠分解成很多個單元的價值鏈，而每一個價值鏈既要消耗資源，也會產生出價值。企業的價值鏈分析，就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。並且還要依據企業戰略目標來權衡與取捨價值作業，對各個價值鏈間關係進行調整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低於其他競爭對手，就具備戰略成本優勢。

其二，行業的價值鏈。任何企業都歸屬於該行業的價值鏈中。而採用戰略成本管理，就需要突破該企業自身的價值鏈，要從戰略的高度實施分析，合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調整企業屬於行業價值鏈的範圍及位置，從而獲取成本優勢。

其三，競爭對手之間的價值鏈。在市場經濟體制下，同類產品都有許多企業在生產，尤其是外加工企業之間的競爭更爲激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析，就能夠測算競爭對手加工該產品的成本，就可以和自身成本進行比較。

3.成本動因的分析

在實際應用中作業對成本造成影響，同時動因也會影響作業，事實上動因是造成成本發生變化的根本原因。戰略成本的動因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰略成本動因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業經營中所存在的。各種成本問題。

其一，結構性的成本動因，所謂結構性的成本動因也就影響企業戰略成本的相關驅動因素，例如製造及營銷等各種因素，事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業怎樣運用經營規模及經營範圍，該選擇能夠影響企業的成本地位。這種動因屬於企業的經濟結構層面上的戰略選擇。例如產品結構上，加工企業不但要按照所需企業要求生產，同時還應該加大產品的精細化程度，提高產品質量。

其二，執行性的成本動因；該動因即爲企業在執行生產有關的成本驅動因素，主要是包含企業投入生產的質量管理、生產力的向心力以及能力利用等等。在企業中各種價值鏈的活動間存在關聯性。分析執行性的成本動因，有效提升了生產中的各種能動性，確保產生質量和生產效益。

4.戰略定位分析

企業應該具備的競爭優勢，就是釆取低於或者等於競爭對手成本，給客戶提供出等於或者高於競爭對手爲客戶提供的價值。對於一個企業而育，要想選擇競爭戰略主要依據在於增加客戶價值、獲得競爭優勢。所謂戰略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰略確保企業獲得持續競爭的優勢。戰略定位主要涉及到三種形式，差異化戰略，成本領先戰略以及目標聚集戰略。

其一，成本領先戰略。在該戰略引導下，企業主要目標就是要成爲行業中低成本生產廠商，即爲所提供產品功能及質量相差不大情況下，儘可能降低成本獲得競爭優勢。假如企業在本行業中能夠處於成本領先地位，那麼只需要把價格控制行業中的平均或者接均水平，就可以獲得高於平均水平的業績。

其二，差異領先戰略。如果一個企業爲買方提供質量可靠、獨特且價格低廉的加工產品，該企業必然具備了優於其他對手的優勢，即爲經營差異性。差異領先新韓流即企業在本行業中能夠獨樹一幟，或者所生產的產品比其他對手的產品功能更強、服務更好以及治療更優，從而體現出經營差異。當然，買房自然希望或者樂於接受這種差異。

其三，目標聚集戰略。假如企業同時獲得成本領先與差異領先，自然會獲得鉅額回報，因收益具有累加性。但是在現實中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先，是不可能的。而目標聚集戰略即高度重視顧客羣，通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優勢。

四、結束語

企業中應用戰略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業要做好戰略成本管理，企業領導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰略成本管理的理論基礎上採用有效措施將該管理落到實處，只有這樣才能夠增強企業在行業中的競爭力，才能夠提升企業自身實力。

企業戰略管理論文 篇四

摘 要：許多中小企業在量的積累上達到一定程度後，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；實施調整

一、管理者的戰略思想

一些中小企業的管理者認爲，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動盪多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成爲企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：

1.我們的企業是什麼樣的企業？它將是一個什麼樣的企業？它應當是一個什麼樣的企業？

2.我們的企業要實現什麼樣的目標？即確定企業經營管理活動的預期效果。

3.怎麼實現企業的既定目標？即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。

二、中小企業戰略制定

對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤爲重要，因爲無論一個企業條件多麼優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因爲企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分爲以下幾個步驟：

1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在於：瞭解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響並採取相應對策。對企業內部環境分析目的在於瞭解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素採取對策。

2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容：即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業爲其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行爲準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行爲和企業的經營觀念。

3.制定企業方針。方針政策是指企業行爲的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助於企業目標的成功實現和戰略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。

5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算採用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場佔有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所採用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。

三、中小企業戰略選擇

爲適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場佔有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策儘快轉化爲企業生產經營活動。

3.與衆不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的範圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與衆不同的特點來吸引消費者，處於有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關係。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較爲緊密的關係，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利於自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分爲鬆散型聯合和緊密型聯合。

5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是着力於開發新產品，而是依附於大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成爲主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，爲其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關係，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也爲它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今後中小企業將越來越多地作爲大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。

6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合爲核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率爲35%，五年後是92%;而特許體系第一年破產率爲5%，五年後爲12%，大大低於前者。中小企業採取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建築、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

7.科技創新、新技術取勝戰略。這是中小企業迅速發展壯大的一種戰略。中小企業通過在科技領域的創新或發明，取得某一產品或某市場的核心技術，

從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處於領先地位，在競爭中處於優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的着力點。

四、中小企業戰略管理的實施調整

企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利於實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關係，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。

企業的組織結構是企業實施戰略的組織保證。爲適應戰略的需要，要使企業成爲適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源(包括採購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力)進行優化配置，以保證企業戰略的實施與推進。

企業戰略管理論文 篇五

早期理論研究的基本情況

企業戰略管理理論大約萌芽於20世紀30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論，認爲在需要做出決策的任何情況下，企業都必須考慮戰略因素，並提出組織與環境匹配的主張，成爲現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用於企業是在20世紀50年代以後。1962年，美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰略與結構》一書，他將戰略定義爲“確定企業的長期目標與近期目標，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，併爲實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關係，認爲企業的經營戰略要適應環境（滿足市場需要），企業的組織結構又必須適應企業戰略並隨企業戰略的變化而改變，從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境爲基礎的經典戰略理論分析方法。

1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書，把企業戰略研究向前推進了一大步。他認爲戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程，企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此，制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵並逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河，成爲現代企業戰略理論研究的起點，標誌着企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以後，學者們基於不同的理論基礎、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中，沿着戰略管理理論發展的歷史脈絡，將戰略管理理論歸結爲十大流派，它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

近期理論研究的重點發展

20世紀90年代以後，隨着經濟全球化的加速推進，知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發展，企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中，來自學術界、企業界和諮詢界的各種管理思想紛紛出現，戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中，比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心能力學派。1995年以來，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑藉資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文，後又出版了《公司戰略:企業的資源與範圍》，全面系統地闡述了基於資源的企業戰略理論。

戰略資源學派強調要素市場的不完全性，認爲企業不可模仿、難以複製、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上，如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源，那麼這個企業在資源佔有上就具備了一種類似於“壟斷”的市場地位，由此而產生持久的競爭優勢，獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點，企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認爲資源價值的評估要將其置於所面對的產業環境並通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較，從而定位其優勢與劣勢，並提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。

1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認爲核心能力是組織中的集體學習能力，尤其是如何協調多種生產技能以及整合衆多技術流的能力，把企業各項的業務緊密融合成爲協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基於能力的競爭—公司戰略的新規則》，認爲成功的企業極爲注意行爲方式，即生產能力的組織活動和業務流程，並把改善這些活動和流程作爲首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發展進行了有力補充。

核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能，認爲競爭優勢的根源在於組織內部的能力，核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力爲出發點，來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上，認爲企業戰略的核心不在於產品或市場結構而在於其行爲反應能力，戰略的目標在於識別和開發他人難以模仿的能力；在識別和培育企業核心能力上，認爲核心能力來自於企業組織內的集體學習、經驗規範和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與；在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上，能力學派強調通過企業內部環境分析，瞭解企業自身的能力結構並制定競爭戰略，通過實施戰略建立並保持企業的核心能力，藉此贏得競爭優勢並獲得突出業績。

其它重要理論的最新發展

（一）集羣競爭戰略

邁克爾波特於1990年在《國家競爭優勢》中提出集羣的概念後，在1998年又發表了《產業集羣與競爭》，在該文中波特肯定了企業集羣對維持企業競爭優勢的重要性。他認爲在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集羣帶來的規模經濟和範圍經濟的好處，而又可以保持自身行動的敏捷性。基於誠信基礎上的企業集羣可以減少交易費用，可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播，有利於企業創新機制的培育。集羣將是產業組織的發展模式，在未來變幻莫測的環境中，企業之間的競爭將體現爲集羣之間的競爭。

（二）合作競爭戰略

美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀，將生態學的原理用於商業研究，提倡企業應該和諧共生於一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分爲前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認爲企業的經營活動不僅有競爭，也應該有合作，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，是對企業在網絡經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。

（三）邊緣競爭戰略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題，提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢，根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢，保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯繫起來，不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認爲戰略是公司不斷調整組織結構形式，與組織結構調整相適應採取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。

（四）價值創新戰略

20xx年由W錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來，在世界範圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手轉向爲買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啓巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”（血腥的已知市場空間），開創“藍海”（新的未知市場空間）。在研究1880年-20xx年30多個產業150次戰略行動的基礎上，作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業遠景框架重新設定遊戲規則；不是瞄準現有市場高端或低端顧客，而是面向潛在需求的買方大衆；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合併細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下，全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望，爲企業指出了一條未來發展的新道路。

當前理論研究的發展趨勢

理論研究的內容趨於融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱鉅的系統工程。隨着環境日益複雜，競爭更加激烈，企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特徵相結合，促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的侷限，逐步融合各種先進的理念和思想，從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。

理論研究的範圍趨於綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅侷限於管理學的範疇，而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中，在更大的範圍裏體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用，促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。

理論研究的思路趨於兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展，另一方面也加大了對於理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時，也開始積極探索如何培養先進的理念，建設優秀的文化以提高企業的柔性。

理論研究的方法趨於規範和科學。戰略管理是一門社會科學，其理論研究很難藉助儀器進行精確的測量，並運用公式展開科學的計算，尤其是過去技術不發達和統計手段落後。然而，隨着科學技術的發展，藉助於計算機等現代化的分析工具和分析手段，戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷爲主的定性分析方法，轉變爲更加科學的定性分析和定量分析相結合的規範分析方法。

參考文獻:

1、倪義芳，吳曉波。論企業戰略管理思想的演變[J]。經濟管理，20xx(6)

2、羅珉。西方後現代管理的研究特點[J]。南開管理評論，20xx(10)

3、許可，徐二明。企業資源學派與能力學派的回顧與比較[J]。經濟管理，20xx(2內容摘要:從企業的全局出發並着眼於未來實施戰略管理，對於企業的持續生存和發展具有重要的意義。企業戰略是企業適應環境變化並實現長期發展的整體性謀略，如何正確制定並有效實施企業的經營發展戰略是企業在複雜多變的環境中取得競爭勝利和實現成功管理的關鍵。本文主要評述了有關企業戰略管理近期最新發展起來的各種理論學派和學術觀點，試圖從理論層面對現代企業戰略管理規律進行概括和總結，進而給現代企業的戰略管理工作提供指導。

關鍵詞:企業戰略戰略管理理論觀點發展趨勢

企業戰略管理論文 篇六

論文關鍵詞： 《企業戰略管理》 重點課程 課程建設 指導思想 具體內容

論文摘 要： 《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業大學商貿學院重點課程《企業戰略管理》的教學目的和課程建設指導思想，並從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求通過課程建設增強教學效果。

《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業全局角度分析企業戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業戰略管理以經濟管理理論爲基礎，突破以往的管理理論發展中只反映企業某一職能管理的侷限性，充分反映企業全面的和方向性的整合管理，並形成一套規範的戰略分析方法和模型，能爲學生提供較爲全面、系統、準確的戰略管理知識體系。

課程建設是專業建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養質量的關鍵，課程建設是確保人才培養質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養目標的根本保障。爲了實現本校管理類專業應用型人才的培養目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，《企業戰略管理》作爲專業主幹課程和實踐教學的示範課程率先開展教學改革，進行以優化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等爲核心的課程建設，有利於對管理類專業課程體系和教學內容進行優化的系統研究與綜合實踐，有利於提高教學質量和培養特色人才。

一、教學目的

《企業戰略管理》作爲管理類專業的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之後開設的，在整個專業培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業培養方案中明確的學生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業就業去向爲依託，以培養適應現代市場經濟和社會發展要求的實用人才所需的知識和能力結構爲導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業戰略管理知識的過程中，一方面培養學生的全局觀念與戰略意識，另一方面着力提高學生的實踐意識和實踐創新能力，通過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。

二、課程建設指導思想

《企業戰略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業發展爲指導思想和根本出發點。一方面着力於師資隊伍建設，另一方面着力於課程基礎建設，向擁有優秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，並通過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。

三、課程建設的具體內容

（一）師資隊伍建設

教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，通過內部培養和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，通過團隊學習的方式，在整個企業戰略管理教學團隊中創造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是採取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博採衆家之長爲我所用。四是建立鼓勵教師參與企業管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、爲教師到企業兼職提供條件；也可以直接聘請管理實踐者、企業家作爲兼職教師，有效解決企業戰略管理實踐教學師資不足的困難。

（二）教學內容建設

在企業戰略管理課程中，培養學生的綜合管理能力是課程教學的重點環節之一，它強調培養學生全面綜合地發現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業管理知識的基礎上，站在企業全局高度進行企業長遠戰略謀劃。學生畢業後，經過最初的基層專業技術崗位鍛鍊後，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業高層領導，對於其戰略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，爲了更好地培養學生的戰略性思維及全局意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分爲四部分。

企業戰略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什麼是戰略？隨着社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用；（2）什麼是企業戰略？應突出對企業戰略內涵、基本特徵、構成要素及層次體系的講解；（3）什麼是企業戰略管理？應突出對企業戰略管理的動態過程、本質特徵的講解；（4）企業戰略管理理論演變和發展是怎樣的？應總體闡明企業戰略管理理論不同發展階段研究的內容和特點，並簡要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀點。 戰略分析。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，並預測這些環境未來發展的趨勢及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業外部環境、企業內部環境的識別與分析，以及企業戰略目標的設定。教學講解的內容主要包括：

（1）分析企業外部環境。主要講解重要的外部環境因素及分析模型的應用，目的是爲了尋找有利於企業發展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰略時利用外部條件提供的機會避開對企業產生威脅的因素。

（2）分析企業內部環境。主要以企業內部資源分析爲基礎，進而對企業內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發現企業自身的優勢或劣勢，以便在制定和實施戰略時能揚長避短，充分發揮自身優勢。

（3）制定企業的戰略目標。在遵循企業的社會責任和使命的前提下，在企業內外環境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優勢和劣勢，制定適合企業自身發展的戰略目標。3。戰略選擇。戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰略方案，評價備選戰略方案，以及選擇制定滿意的戰略方案。教學講解的內容主要包括：

（1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發展型戰略和緊縮型戰略，其中發展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點介紹。

（2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。

（3）戰略的評價與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。 戰略實施與控制。企業戰略實施與控制就是將企業戰略付諸實施及在實施過程中檢查企業各項戰略活動的進展情況，並進行及時調整控制的過程，這是企業戰略管理的行動階段。考慮到對學生現階段學習的要求及課時的侷限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執行的企業戰略相匹配，推進一個戰略的實施。

總之，教學內容是圍繞着“企業戰略管理是指企業確定其使命，根據企業外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，爲保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，並在實施進程中進行控制的一個動態管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。

（三）教學方法與手段建設

應用開放式、啓發式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養成“勤於學習，善於思考，樂於發問，勇於創新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的侷限，不斷豐富教學內容。創新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業發展，將教師平時通過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學中與學生共享。把企業戰略管理的基本理論知識與身邊企業的實際應用範例結合起來進行分析，活學活用，啓發學生獨立思考；從相關學科和邊緣學科中汲取養分，關注教學中學生（）的反應和興趣熱點。通過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養他們的創新意識和探究精神。 應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業在某個時期的戰略或戰略轉型相關資料，結合戰略管理的理論框架進行歸納總結，並在課堂上做宣講；鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業自主創業，由他們自己經營管理，不僅可以培養他們的專業技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養他們的能力。 注意現代化教學手段與傳統教學方法的優勢互補，優化教學效果。

現代化的多媒體教學手段以信息量大、圖文並茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發揮多媒體教學手段諸多優點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發學生的思考，從而優化教學效果。 建設網絡教學環境，通過課程建設，實現了教學資源網絡化。目前，已建成校園網內部的企業戰略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷髮揮互聯網的優勢，補充教學內容並拓展相關專業知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野；設計並完善網上師生互動答疑係統，爲師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。

四、結語

近年來，我通過不斷摸索教學方法，優化教學內容，使《企業戰略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關係教學質量和人才培養質量，應長期堅持不懈。今後，將針對專業特點和市場需求，不斷摸索和優化各個教學環節，提高教學質量，爲培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發揮作用。

參考文獻

[1]楊錫懷，王江。企業戰略管理——理論與案例[M]。北京：高等教育出版社，21。

[2]雷銀生。企業戰略管理教程[M]。北京：清華大學出版社，21。

[3]王曉飛，胡保玲。企業戰略管理課程體系構建問題探討[J]。中國市場，21，（26）。

[4]譚忠富，侯建朝，黃少娟。關於《企業戰略管理》課程教學的思考[J]。中國電力教育，27，（3）。

企業戰略管理論文 篇七

隨着煤炭市場化的推進，煤炭企業也逐漸認識到重視企業戰略成本的管理和創新的必要性，煤炭企業要達到與時俱進，不斷提高自身競爭力的和戰鬥力，就必須實施企業戰略成本管理，本文將以戰略成本爲主線，以煤炭企業爲例，對煤炭企業戰略成本中存在的問題進行系統的分析。

在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的着眼於經營戰略管理方面，要把企業做大、做強，就要加強戰略成本管理。

一、煤炭企業成本戰略管理是傳統成本管理髮展的必然要求

煤炭企業市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，採取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業成本的現狀來看，不能適應企業變革要求還存在許多問題具體如下：

1.企業的成本工作沒有與企業的戰略工作相結合，仍然存在得過且過的思想，當企業效益好時忽視成本，當企業效益不好時，自先以提高產量來提高效益，最後纔想到成本管理。企業未能根據內外部環境的變化和企業所採取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的爲控制成本而控制成本。

2.成本管理工作缺乏全員性，總是侷限與財務管理等一些職能部門，而沒有發揮計劃、調度、生產、技術等職能部門的作用，煤炭企業涉及面廣，量大，涉及企業的方方面面，單靠財務管理是遠遠不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調動企業各個部門的主動性和積極性，領導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。

32企業的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業的規模、企業的可持續發展戰略、企業的外部環境、企業文化、企業職工。的士氣、企業改革創新的積極性，以及員工對企業的忠實度等等方面，企業不僅要考慮有形的成本動因，還應該考慮這些無形的成本動因。

因此，企業應改變以往的傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。

二、戰略成本分析

1.價值鏈分析和成本動因分析

通過企業價值鏈的分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業整合程度對企業的威脅，也可利用行業價值鏈來降低企業成本的目的。由於計劃經濟的原因煤炭企業都是按照地域分割的，國內外資源採掘企業的發展史已經證明了這樣做的結果，企業將隨着資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業的發展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長遠的可持續的。對煤炭企業而言應延長產業鏈，建立跨地區、跨行業、跨所有制以及跨國經營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經營的現代化綜合型企業集團公司。煤炭企業除進行縱向整合，搞好和上下游企業關係外，還要在行業內進行橫向整合，實現規模經濟、資源共享。實時併購中、小煤炭企業，這樣不僅可以解決煤炭行業企業衆多，也產分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業可持續發展。同時可以擴張企業的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾。

2.成本動因分析

作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分爲兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相互的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質童管理等。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。

3.戰略定位分析

（1）成本領先戰略：成本領先戰略是諸戰略中最爲明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成爲其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近了平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化爲高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成爲競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。

（2）差異領先戰略：當一個企業能夠爲買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了同別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以應示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使白己的經營獨具特色的性質，重在創新。

（3）目標集聚戰略：如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是鉅額的，因爲收益是累加的，差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味若成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客羣，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果爲某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。

（4）生命週期戰略：產品生命週期理論認爲，任何產品從導人市場到最終退出市場都是一個有限的生命週期，這個週期可由幾個明顯的階段加以區分，分別爲產品的導入期、成長期、成熟期和衆退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命週期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額爲戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可採取間守戰略，以鞏間現有市場份額和維持現有競爭地位爲目標，重視和保持成本領先，儘可能延長本期間；在衰退期，可採取收穫與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化爲戰略目標，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產品生命週期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命週期，同樣也適用於企業的生命週期立至產業的生命週期。

三、戰略成本管理的基本步驟

1.戰略環境分析：環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以瞭解企業在行業價值鏈中所處的位置：；對企業內部分析以瞭解自身的價值鏈；對競爭對手分析以瞭解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

2.戰略規劃：經過環境分析，確定企業是否進入、發展、間守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。爲了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實施計劃。

3.戰略實施與控制：戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。

4。戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考覈、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行。

企業戰略管理論文 篇八

摘要：作爲中國創投第一股的“魯信創投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創投爲視角，結合企業管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業應該如何做好戰略調整的研究。

關鍵詞：魯信創投；風險投資企業；對企業影響；戰略調整

一、創投第一股——魯信創投簡介

魯信創投成立以來，不斷開拓創新，已建立了規範嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業領先地位的優質企業。魯信創投將立足山東、面向全國，做強做大創業投資業務，構建自有資金投資、基金管理並重的業務運作模式。

二、淺析魯信創投新模式的影響力

（一）中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發展新興產業，其中重點提及了金融在推動新興產業成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果爲生產力的最好途徑。中央加快推進創業板建設、大力發展中小企業及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創業投資爲特徵的新金融模式正好發揮了孵化器和穩定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技爲主的產業資本，完成金融資本與產爲資本的完美對接，完成產業革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對於國家來說，以創投爲代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。

（二）中國風險投資企業的風向標。如果說風險投資家是爲了發現價值，那麼風險企業就是要創造價值。風險企業家往往發明或擁有一項新技術、新發明、新思路。但隨着其發明、創新的進行，缺乏後續資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發展中小企業和創新型經濟，這也爲國內風險投資企業提供了巨大的商機和可能。魯信創投之前和正在投入的創業企業除了積極進入主板市場交易以外，還開闢了新三板上市的新通道，其投資股權回報的週期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對於正在創業或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。

（三）中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由於股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成爲了衆多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、雲南白藥、三一重工等股票的巨大複利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。

在衆多上市公司的贏利模式中，創投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那麼投資已經上市的創投公司贏利的商業模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。

三、對我國風險投資企業戰略調整的思考

（一）直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業初創階段，風險投資採取直接投資型模式運作具有一定實際意義。

但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏後續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出餘額及盈利中劃出5%用於風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用於風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業中。投資者對所投資企業的瞭解並不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創業者之間多是通過有限合夥制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創業者入股的方式較爲普遍，可以激勵創業者爲公司本身發展而奮鬥，但是始終無法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創業者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較爲複雜，一般的企業初次涉入風投往往會爲此手足無措。

（二）基金管理型的實現。國內風險投資業重要的是風險投資基金的發展和基金管理公司的發展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業標準並不統一、規範，這在一定程度上限制了此種制度的發展。隨着國家政策對於風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規範。

直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業充分利用現有的資本、人才、區域等優勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業實踐經驗的積累和進一步規範化。這種模式多是由投資公司參與發起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委託管理，本着對投資者負責的態度，加強對資金的有效利用，充分發揮人員的能動優勢，最終達到資金的撤回從而盈利。

本文認爲，未來國內投資企業成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專業型、高效型、複合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受託規模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化爲利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業的一致認可。

參考文獻：[1]希爾·瓊斯。戰略管理（第七版）[M]。北京:中國市場出版社。

企業戰略管理論文 篇九

戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯繫在一起，藉助於相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況爲基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。

一、戰略人才資源管理模式的研究背景

如今，國際範圍內的競爭日趨激烈，人才資源作爲國有企業的無形資產，相比於物質原料、資金等，更能成爲優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成爲國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。

當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作爲競爭優勢；第二，人力資源是否能爲企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。

人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納爲這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業採取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯繫，前者以怎樣的機理影響後者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之後，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？

在上述思路形成之後，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。

二、理論指導

1.人才資源管理理論

人才資源管理理論相對於傳統人資管理理論具有顯著的特徵。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視爲核心資源併兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認爲核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重於分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯繫在一起，力圖捆綁兩者的利益並增加內部運作的協調統一性。最後，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化爲企業長期，甚至永久性績效。

2.人力資本相關理論

在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作爲指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業後，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作爲企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。

3.產權理論

產權歸屬論認爲，產權即剩餘索取權，且誰獲得剩餘，誰就獲得資產。因此，對於目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關係”作爲起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯繫在一起。產權理論偏重於將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。

在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論爲國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最爲突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用於指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部後，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成爲了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助於形成“人與組織”的思維模式。

三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題

相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在衆多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比於國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高於其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關於管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較複雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系並做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養纔是選拔人才關鍵的原則。

總的來看，國有企業只是單純地將員工視爲工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙於人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較爲突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。儘管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細緻反映出來，更別提作爲人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規範性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、後備儲備幹部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，儘管已經存在一些績效考覈制度，卻由於起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對於戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象徵性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由於經營方面的問題暫停對人資管理的投入。

四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質

1.人才資源管理部門的權責

通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那麼各自名稱分別爲總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。

2.人才資源管理部門的人員素質

對於國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關係到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分。可以通過行爲事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分爲優秀、一般及較差幾類並對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作爲評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最爲公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考覈其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比於領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。

在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助於協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行爲所表現出的因果聯繫、現有工作績效和工作內容爲基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是爲了更好地適應企業爲未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。

五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價

人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立於不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，爲企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作爲指導之一。相比於過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄託於內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，爲人資力量構建科學的職能系統。

國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作爲借鑑，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析。總之，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。

企業戰略管理論文 篇十

一、績效管理、戰略管理與戰略績效管理

績效考覈起源於英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行爲對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在於“知”而在於行”，其驗證不在於邏輯，而在於成果”。戰略的失敗通常是因爲戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考覈如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效爲導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規範的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的週期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在於突破原有以行爲、短期結果、個體業績爲中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績爲核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。

二、戰略績效管理的常用工具

目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考覈結合的有效工一具。同時各方法之間的關係並不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互爲補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在於易於掌握，目標和績效考覈結果明確，其缺陷在於無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉爲對幾個關鍵指標的考覈，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在於兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考覈重點清晰明確；缺點在於KPI的量化法過於機械，並且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述爲財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對於績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在於其管理過程複雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對於戰略績效管理的幫助越大。

三、如何有效實施戰略績效管理

戰略績效管理不僅適用於企業，同時也適用於政府、高校等非盈利性組織。由於其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因爲在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考覈應注意的原則：

(一)戰略績效管理要循序漸進

任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特徵的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標杆部門和標杆崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對於中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構衝突導致的管理項目的失敗。

(二)管理者的決心與參與

企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成爲“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流於形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而並非只參與項目的啓動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關係。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工瞭解並理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作於戰略聯繫起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的。執行力。

(三)戰略績效管理職能的強化

根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考覈設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什麼樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，並提升該部門的員工素質。因爲主管部門應起到將戰略轉化爲運營目標、預測和預算管理、業績控制、基於業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。

(四)組織協同

戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。

(五)合理的指標結構

合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易於衡量和考覈的優點，但並不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述並通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考覈，較間接通過工作量指標量化更爲準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用於新開展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的侷限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。

(六)落實責任機制

戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略KPI等績效考覈內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考覈、績效回報環節建立並落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績週期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考覈單位、數據覈算單位、職能被考覈單位，以此保證考覈的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考覈單位是一線生產工段，考覈單位是人資部門，覈算單位爲生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考覈的真實性、準確性和客觀性。

(七)促進人力資源系統的完善

戰略績效考覈不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤爲突出，因爲戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，並通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考覈和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。

（八）科學、公正

效評價中、基層領導同時作爲考覈者與被考覈者，對於績效考覈的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考覈中去。在指標制定階段，闡明戰略爲爲指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考覈的信息積累，以確保績效考覈的公平公正；在指標的考覈階段，不僅要給出考覈的結果，還要給考覈人員以明確的反饋和改進的指導；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確保績效激勵的客觀、有效。