企業文化案例

目錄

第一篇：企業文化案例1第二篇：企業文化案例第三篇：企業文化案例第四篇：企業文化案例陳述第五篇：企業文化案例更多相關範文

正文

第一篇：企業文化案例1

四、案例分析

四環醫藥企業文化

2014年8月19日，四環醫藥企業文化建設工作啓動整整一年了。值此一週年之際，公司號召各部門組織員工進行一次座談，??在心理上自覺進行自我調整，使其行爲與組織目標達成一致，從而達到自我管理的目的。這也是企業文化的始終。

問題：

1.結合四環醫藥文化建設案例和教材知識，企業文化建設的基本步驟有哪些？

答、（1）調查研究 （2）定格設計 （3）實踐鞏固 （4）完善提高

2.企業文化建設中，員工是主體還是企業家是主體？四環醫藥文化建設中員工起到了哪些作用？

答、（1）我國企業文化植根於社會主義制度之中，所以員工是企業文化的主體，其價值的內核是主人翁精神；（2）作用：員工廣泛參與，支持企業文化建設，思想上認同企業文化；員工積極參加企業文化建設活動，撰寫稿件，提出建議等。

microsoft：別具一格的文化個性

微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在於科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。

1.比爾．蓋茨締造了微軟文化個性 比爾．蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位??從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。 2.管理創造性人才和技術的團隊文化知識型企業一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才??這種團隊文化爲員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。 3.始終如一的創新精神知識經濟時代的核心工作內容就是創新??始終使公司產品成爲或不斷成爲行業標準。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。4.創建學習型組織世界已經進入學習型組織的時代，真正創建學習型組織的企業??使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。

問題：

1.微軟企業文化有哪些個性？請加以概括。

答：強調以產品爲中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。包括團隊文化、創新文化、建立學習型組織。

2.微軟創新文化的主要內容是什麼？

答：創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成爲或不斷成爲行業標準。

《企業文化》試題 第 1 頁 共 16 頁

3.微軟是怎樣建設學習型組織？

答：通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯繫和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯繫，加強互動式學習，實現資源共享。

【案例】花旗銀行企業文化對中國金融業的啓示

成立於1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓??從風險中挖掘市場，盈得利潤和發展空間。

請分析下面問題：

（1）花旗銀行的企業文化可以概括爲哪幾個方面？

答：花旗銀行的企業文化可以概括爲三個方面：

以人爲本：企業文化的核心

客戶至上：企業文化的靈魂

尋求創新：企業文化的昇華

（2）(本文來自本站)花旗銀行“以人爲本”的企業文化體現在哪些方面？

答：花旗銀行自創業初始就確立了“以人爲本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

（3）花旗銀行的企業文化對其經營業績起了什麼作用？

答：起到了強有力的推動作用。比如，1、把以人爲本作爲企業文化的核心，十分注重對人才的培養和使用，2、把客戶至上，作爲企業文化的靈魂。花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶爲中心作爲銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。3、把創新，作爲企業文化的昇華，在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規瀰漫在我們整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。正是花旗銀行優秀的企業文化，推動了其經營業績的發展

【案例】西安楊森製藥有限公司成立於1985年10月。合資中方以陝西省醫藥工業公司爲代表，外方爲美國強生公司的成員比利時楊森製藥有限公司??一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”

請分析下面問題：

（1）結合企業文化建設理論，西安楊森是怎樣進行企業文化建設管理的？哪幾點值得學習？ 答：西安楊森的企業文化建設管理方面，主要體現的是以人爲本的企業文化的建設。企業文化建設的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創新原則。西安楊森的企業文化建設方面，主要體現的人本原則，堅持“以人爲本”的企業文化建設原則，在實踐過程中，要解決好以下兩個方面的問題：1、正確的認識人，充分重視人，把企業管理的重心轉移到做人的工作上來，2、有效地激勵人，最大限度地發揮員工的潛能，把員工培養成爲自由發展的人。在這一原則指導下，西安楊森的具體做法值得我們學習，一、嚴格管理，注重激勵二、注重團隊建設三、

充滿人情味的工作環境四、加強愛國主義的傳統教育。

（2）結合企業文化建設理論，如何才能搞好企業文化的管理，談一談你的看法？

答：略，自己從內容裏節抄！

【案情】a集團公司作爲東北地區著名的民營企業，在短短几年積聚起以億計數的雄厚資產。具有政府工作背景與經過實業薰陶的老闆此時?? 很自然的，海派經理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續坐下去的必要。一個月後，他提出了辭呈。

（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點是什麼？

答：存在了三種不同的文化取向：以老者爲代表的傳統勢力、以職業經理人爲代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點：海派經理更注重的是在操作層面，強調的絕不是集團某個個人與網絡中的某一個人或者部門搞好關係，而是公司一種理性有序的長期經營行爲；而老者們更爲習慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關係來達到工作上的便利與疏通——儘管事實證明這種方式就目前中國現狀而言是卓有成效的，但這很容易導致本屬公司的資源控制在企業內部某些權勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一併流失

（2） 海派經理最終辭職，這說明了什麼問題？

答：海派經理的辭職，說明了他所倡導的企業文化與文該公司大的文化氛圍存在衝突，而這種衝突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業員工無所適從。企業一旦喪失了大家所共認確立的規範與標準，就將不可避免的導致公司管理與經營行爲的混亂。海派經理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻並不合情。

所以，海派經理的辭職是文化衝突的結果。

三、案例分析部分

（一）走進任何一家南方李錦記的分公司，??最後換的纔是總公司其他各個部門的員工。分析問題：用你學習過的企業文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什麼樣的企業價值理念。

答： 1、說明南方李錦記的企業行爲是由其價值觀決定的，因爲企業價值觀決定着企業的行爲規範和評價標準。2、南方李錦記的主導價值理念是人本主義，是“人的價值高於一切”。對此進行理論分析。3、扣住案例事件內容進行分析。從更換顯示器的先後順序，看出企業對員工的尊重，是其人本主義價值理念的具體體現。

4、總結，精闢的語言概括自己的體會（這個自己從文字摘抄點）

（二）濟南鋼鐵集團總公司企業文化傳播案例

濟南鋼鐵集團總公司（以下簡稱濟鋼）始建於1958年。??他的模範行動感動了廣大職工，教育了廣大職工。

分析問題：

（1）濟鋼企業文化傳播中最大的特點是什麼？

答：濟鋼企業文化傳播中最大的特點是： 濟鋼企業文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進行。通過營造濃厚的文化氛圍，藉助於生動形象、羣衆喜聞樂見的傳播形式，加之高層領導的率先垂範，“可尊、可信、共創、共贏”的核心價值觀和“做事求和、以和求順”的企業哲學得以在濟鋼生根發芽，茁壯成長。

（2）結合案例，試分析領導者在企業文化傳播中有何作用？

答：本案例中，公司高層領導率先垂範，自覺做企業文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經理李長順不僅是“可尊，可信，共創，共贏”核心價值觀的提出者，更是模範實踐者。美國學者亨利?凱斯格爾說：“領導者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大衆並不完全瞭解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現在很受歡迎，最終還是註定要失敗的。”在企業文化傳播中，領導幹部的積極倡導和模範帶頭作用是非常重要的。領導幹部首先要積極行動起來，率先垂範，加強企業文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受羣衆監督，用良好的形象，帶動廣大員工進一步做好企業文化傳播工作。

（三）tcl面臨離職風波

分析問題：造成tcl跨國併購過程中出現“離職風波”的原因是什麼？如何診治？

答：企業跨國併購過程中的跨文化整合是一個比較複雜的問題。tcl在進行文化整合時候“整”的多而“合”的少，僅僅把自己的企業文化整進來，把併購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的。跨國併購拒絕“文化強勢”，tcl如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。多項研究表明，企業併購失敗大都出在併購後的整合階段。真正成功的併購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受併購，並能相互瞭解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置於首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，併購與被購企業在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權”，都有可能爲將來留下隱患。tcl的併購露出了“文化強權”的苗頭，這必須加以足夠警惕。企業文化具有兩個特徵，一是隱匿性，員工的內心世界是企業文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是慣性，一個企業的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這就要求在跨國併購過程中要有寬容與耐心。被併購企業一般處於業務虧損狀態，但這不一定代表其企業文化落後，所以併購方應容忍對方，然後找到雙方融合的切入點。

另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細活。從tcl跨國併購過程中的這次“離職風波”中，我們或許可以看出我國企業跨國併購的一個通病，那就是急功近利。特別對於企業文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知併購更意味着兩家企業制約與反制約、限制與反限制之“戰鬥”的開始，強權只能導致衝突，最後使併購步履維艱。因此，併購企業應該設立專職文化整合經理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使併購健康平衡地運行。

（五）安然公司的賭場文化

分析問題：

1、安然當時企業文化的特點是什麼？

答：1、安然當時企業文化的特點是：（1）安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財。

（2）安然的公司精神就是冒險。 （3）安然強調個人英雄主義而破壞了企業賴以存在的基石——團隊精神。（4）安然的員工之間更多的是競爭，而不是合作。

2、請分析安然倒閉的文化因素。如果你是安然的ceo，將如何進行企業文化的轉型？

答：如果我是安然ceo的話我將使安危的企業文化從成長型轉變爲成熟型企業文化具體做法如下：（1）從單純的追求贏利轉變爲既追求贏利又重視企業社會責任。（2）從提倡冒險轉變爲既注視冒險創新精神又保持企業的穩健運營。（3）從講究個人英雄主義轉變爲既突出個人績

效又發揮團隊精神。（4）從鼓勵員工之間的競爭轉變爲既提倡員工之間競爭更鼓勵合作的工作關係。

（六）在工作中如何處理好上下級關係？

案例分析：

由於領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產生上述問題。

對於實踐的指導意義：

a、對於一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由於什麼樣的原因造成的，是因爲原任業績出色被提升還是原任由於工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。

b、如果你被任命爲業績優秀的部門的負責人要注意三個問題：

1）首先應看到由於該部門已經很優秀，所以業績提升的空間已經很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關係；2）下屬會視你爲摘桃子的人，心裏不會歡迎你，因此面臨的挑戰很大

正確做法是：1）首先要請教於原任，瞭解其領導風格和下屬的優點；2）是在工作中調子要低一些，不要自以爲是，但也不要不作爲，業務能力和對下屬的態度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然後再逐步改進存在的問題。3）適用參與式的領導風格。c、如果你被任命爲業績很差部門的負責人也要注意三個個問題：1）要認識到取得成績對你非常重要，你取得成績會受到所有人的關注和認可，上級也會很支持；2）必須成對困難，主要困難是員工紀律性差，業務能力不強。通常還會有少數很難對付的下屬；重要部門之所以差是因爲與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什麼，這一點是非常重要的；3）找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權式的領導風格是合適的，對於難以對付的下屬你首先要從領導那裏取得授權，如果下屬向你挑戰，你就可以很好地對付他，以後的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。

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第二篇：企業文化案例

海爾企業文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 2014010355

目錄

第一章

1.1 海爾企業產品簡介

1.2 海爾和目標，願望，使命，內涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業500強企業前50名。海爾在全球建立了25個製造基地10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超7萬人，海爾集團2014年實現全球營業額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2014年海爾品牌價值已達207.65億元，連續六年蟬聯《中國品牌500強》榜首，2014“中國最有價值品牌”於9月9日發佈，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評爲中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評爲首批中國世界名牌。

1.2

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創造用戶價值爲目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展爲全球白色家電第一品牌。

海爾的願景和使命是成爲行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不捨的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成爲全球白電行業的規則制定和引領者、由製造業向服務業轉型的典範、全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地爲客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥於現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開闢現代生活解決

方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、製造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、 合作伙伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛， 爲社會長久發展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態度，在研發、採購、生產、物流、服務 等每一個細節中傾心而爲，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶的需求， 實現以客戶爲中心的創新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業務領域，對各產品、服務、居家環境、網絡等進行全面整合，爲消費者量身定製系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶爲是，以自己爲非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶爲是，以自己爲非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶爲是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以爲非，只有自以爲非才能不斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而複製。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶爲是，以自己爲非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變爲自主經營，成爲自己的ceo；

創新精神的本質是創造新的價值。新的價值的創造來源於創造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續共贏，海爾纔有可能實現永續經營。爲實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中爲用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“我的用戶我創造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經營體爲每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼併控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長爲中國家電第一名牌，成爲中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定爲中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷櫃、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段爲1984—1991年，即以質量爲根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段爲1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼併擴張戰略階段。海爾先後兼併了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成爲中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三製藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼併了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼併國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強衝刺。在被合併的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼併是最成功的一次，並中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧爲盈，並且成爲海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼併目的組成了國內家因爲在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始於20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分爲單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分爲波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機爲原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較爲普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更爲常見。對於當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒爲主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

第三篇：企業文化案例

派克魚市公司的創始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經努力工作了20年，目標只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來。可他就像許多小本生意人一樣，一直維持着幾個人的小公司，也談不上什麼成功。

約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉向了漁業批發領域。可沒想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰。橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。一天，一個朋友建議他趕緊請個諮詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道諮詢師能不能拯救他的企業。諮詢師吉姆每兩週來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發大家的鬥志。

吉姆幫助大家認識：“我們需要一個遠大的目標，一個更大的策略。”終於到了第三次會議時，約翰明白了：“我們要成爲舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！”

約翰當然是百分之百地忠實於公司目標——“要成爲舉世聞名的企業”。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都願意爲它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創造舉世聞名的奇蹟呢？

許多企業老闆這時候可能會花費很多時間去教給員工如何幹好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什麼。但是在這裏，當新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享“夢想”的機會——要舉世聞名！這是一個融入公司文化很重要的培訓。

許多公司會把大量的時間花費在尋找最優秀、最聰明、最有天分的應聘者身上，但是在這裏，公司所要尋找的就是“志同道合”，並幫助員工看到自己在工作中的發展機會。約翰每隔一週會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論“我們的目標”和怎樣達到它。員工會踊躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調節工作方式，大家始終保持着一致的奮鬥目標。儘管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標”的重要步驟。

一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經大名鼎鼎，很多來到美國的旅遊者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發活力的工作氣氛。

這個案例又一次告訴我們：企業文化在本質上就是一種管理思想和方法，是企業管理水平的呈現。企業文化建設，恰恰是爲了提高我們的管理水平。因此，小公司也好，初創公司

也好，一開始就要重視文化理念的引導，要與企業長期的發展目標相聯繫設計公司的理念，要與企業近期的成長階段相適應找到共享理念的方法。

《讓子彈飛》

其一、團隊要有自己的文化

張麻子的隊伍之所以能夠鬥得過黃四郎，除了跟張麻子有膽有謀的個人英雄主義行爲有關外，還跟他有一隻強悍的隊伍有關。張麻子的隊伍靠什麼變的強悍？訓練有素不是最核心的原因，這個團隊有自己的文化很重要，這個文化不關體現在“殺富濟貧”的目標上，更是通過一些行爲的準則來實現的。張麻子的隊伍出去打仗的時候，每個人的臉上都帶着一張麻將面具，如果單純地是爲了不讓敵人發現自己的真面目的話，帶個黑絲襪白麪袋子什麼的也可以，但是他們創意地做個了“麻將面具”，這就表明了這隻隊伍和其他隊伍的不同。在剿匪的路上，張麻子等人遇上了假的“張麻子”，結果好一場漂亮的山林槍戰，如果從槍戰片的角度來看，我認爲這場槍戰算是片中的一個小高潮。到了這個時候我們纔看到了張麻子的隊伍是怎麼打仗的，“吹口哨”是作戰時隊員之間溝通的重要方式，吹口哨至少有兩個好處，一個是敵人聽不懂二是可以判斷是不是自己人。

從麻將面具、溝通口哨這兩個細節，我們可以得到一個有力的結論：在“劫富濟貧”的共同目標下，建立屬於自己團隊的文化必須要有自己的特色，通過一些特殊的行爲方式讓每個人都感覺這個小圈子是屬於自己的。在門店管理中，店內導購之間互相使用的暗語也是一種團隊文化的反映，“大力士”、“小蜜蜂”等稱謂都會增加導購人員對自我身份的確認。其二、團隊要鼓勵個性

都說鐵打的營盤流水的兵，在一個團隊中規矩要有，因爲“沒有規矩就沒有方圓”，但是有了規矩不等於抹殺個性，所以好的團隊裏是每個人都有自己的特長，而且這種特長在某些環境下能夠得到互補。孟常君賓客三千，雞鳴狗盜之輩盡在其列，最終正是有了這些人的幫助才得以回齊。

貌似一個笑點，我卻沒有笑出來：黃四郎的人跟在張麻子的人後面搶金子，然後當着人家丈夫的面強姦別人老婆，連湯師爺都大呼可恥。可是做老大的張麻子只是看了看他的幾個兄弟，沒有責怪誰也沒有說什麼，是徵詢還是試探？他的幾個弟兄是怎麼回答的呢，“老大，你是瞭解我的，如果當時那個人是我，那麼——”，這個溝通很好，首先用你是瞭解我的來告訴對方我不會辜負你的信任，細節都可以省略，憑你對我的瞭解我都幹不出這種事情來。

這個時候，張麻子說了句意味深長的話，“看得出來，你們每個人都身懷絕技。”似乎是一個笑點，如果放到真實的團隊管理中，這叫做鼓勵人發揮他的特長，正象傑克。韋爾奇說的，要用人之長，更多的看別人的優點。

其三、當領導的水平

如何當個好領導，可以談論的話題幾天幾夜也無法討論完，但張麻子這個領導當的還是有魄力夠資格的。首先，他知道有些計劃不需要告訴很多人爲什麼，他要下面的人執行好，在一羣人晚上扮鬼的這場戲裏，麻子只是告訴大家臉上要塗多少水粉以及準備小鐵鍬，這個大活動如果告訴所有人做什麼爲什麼做的話，極有可能走漏了風聲，所以他沒有說。在南懷瑾先生的作品《歷史的經驗》中有這樣一句話，叫做“以明示下者弱”，有十分吻合。再就是領導的眼光和策略要清晰正確，正如張麻子的那句“誰贏老百姓幫誰”，一語道破了心理學的規律，更爲贏得最後的勝利找到了可以運用的方法。

第四篇：企業文化案例陳述

企業文化小組案例陳述

時間：第十五、十六週（每週進行四到五組，按組號順序），每組陳述時間爲20分鐘。 地點：本教室

? 小組請查閱資料，分析某一個具體組織的文化。如海爾、松下、摩托羅拉、聯想、ibm、

華爲、中國電網、中國移動、耐克、麥當勞、飛利浦……等著名企業。

? 形式：ppt幻燈（課件）製作；小組所有成員分工協作；每位成員都要上臺陳述。

ppt內容包括：

1、 標題，組號與小組成員姓名

2、 企業（或組織，下同）簡介

3、 企業文化。包括企業使命、核心價值觀、核心目標、經營宗旨、行爲準則等

4、 企業創始人及/或代表人物價值觀、做法在企業文化塑造和發展中的作用

5、 公司文化（或企業道德）代表性事件（選擇一到兩件），可以是正面事件，也可是

負面事件

6、 公司採取了何種措施來改進、變革企業文化，或解決企業文化（或企業道德）中的

負面問題。

7、結束語

第五篇：企業文化案例

企業文化案例示例

欣“新”向榮開“拓”進取

新用戶拓展中心

張東昇

這是一個班組成員入職時間與班組成立時間一樣短暫的不足三個月的新部門，成員平均年齡不足25歲，大部分組員還都是涉世未深的畢業生。這樣一個新人新部門，卻勇於承擔着公司的新使命，在開拓進取的道路上迸發出新的活力。班組分爲聚類小組和校園小組，兩小組分工明確而又互爲幫補。在聚類組，從挨家挨戶掃街收集信息，到一家家的拜訪公司企業，無一不是對剛畢業學生的挑戰，他們遭過白眼受過委屈，錘鍊過後終又能笑顏相迎。在校園組，組員深入學校苦心瞭解校園市場需求，研究校園市場營銷政策，親力親爲將優惠活動做到全市每一家學校，人少活多，大家叫過苦也喊過累，但深感責任在肩不曾懈怠絲毫。每年的9月初的“校園迎新”活動室營業部的重中之重，新拓班組更在這樣的關鍵時期迎來挑戰。準備物料、討論方案、佈置現場、參與迎新，每一天都是不下於12個小時的連軸轉現場工作。需要宣傳物料，他們就是心靈手巧的設計人員做出精美宣傳單頁，需要協調時他們就是左右逢源的客戶經理努力溝通化解矛盾，面對客戶他們又化身溫和耐心的營業員........ 木欣欣以向榮，泉涓涓而始流。公司於我們就如森林於新樹，新樹的成長爲森林帶來新的勃勃生機，而新樹的成長絕離不開森林的庇護。帶着新人的激情勇於承擔責任，而後又在不斷地成長與磨練中追求卓越！

點評：“正德厚生 臻於至善”就是要求我們以人爲本打造以"正身之德"承擔責任的團隊,就是要求我們成爲以"厚民之生"兼濟天下,承擔社會責任的優秀企業公司,就是要求我們培養精益求精、開拓進取的氣質，鍛造勇於挑戰自我，敢於超越自我的精神。

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