企業文化目的研究企業文化

目錄

第一篇：中國企業文化測評目的研究第二篇：1企業文化的目的第三篇：企業文化建設的目的第四篇：企業文化塑造之目的第五篇：企業文化培訓的目的意義更多相關範文

正文

第一篇：中國企業文化測評目的研究

中國企業文化測評目的研究

企業文化測評需要有的放矢

企業文化測評如同病人看病診斷，首先要判別是發燒、感冒還是其他營養提升、增強免疫力等等。這裏並非強調企業文化測評存在多樣的目的，而是強調此次測評的根本應用。有些企業做企業文化測評是爲診斷與企業文化相關的管理系統如人力資源，而有些企業則明確企業文化測評是爲建設企業文化。總的來說企業文化測評的需求是診斷以及應用兩大功能。根據我們的研究，無論國外的學者還是國內的學者，提出了基於不同維度的測評模型，例如著名的“丹尼森組織文化模型”等等，不同維度的展開其結果都具有針對性，但總的來說，企業文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向等等。

3.1丹尼森的組織文化模型

“丹尼森組織文化模型”是由瑞士洛桑國際管理學院（imd）的著名教授丹尼爾.丹尼森（daniel denison）創建的，作者認爲該模型是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。(本文 來自本站)丹尼森在對大量的公司研究後，總結出了組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）

涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。 一致性（consistency）

用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）

主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。 使命（mission）

這一文化特徵有助於判斷公司是一味注重眼前利益，還是着眼於制定系統的戰略行動計劃。成功的公司往往目標明確，志向遠大。

這四個特徵中，每個又各有三個維度。該模型的實用性在於，使用者可以通過對公司員工進行15分鐘左右的問卷調查，根據調查結果進行相關的計算，快速地確定公司在一共12個維度上的得分；由於這12個維度相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生着重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助於管理者採取相應的行動來調整自己的組織，實現戰略目標。

從國外企業文化現象的發現到企業文化研究二十年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之後，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制，以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關係的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關係進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用於企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。

3.2 基於組織氛圍的測評需求

組織氣氛問卷是用來使人們瞭解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1．組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義

組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的q12測量方法。它們之間的異同在哪裏？組織氣氛決定企業70的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關係。 2．組織氣氛的六大維度

進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性

3．組織氣氛建設的方法與案例分析

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業願景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關係等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4．組織氣氛的測度與診斷輔導

1）問卷測度與分析

2）診斷與建議

3）跟蹤改進

3.3 基於員工滿意度的測評需求

“員工滿意度調查（employees satisfaction survey）”是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的員工的滿意度調查通常有如下幾個功能：

通過“員工滿意度調查”這個行爲，企業向員工表示對其的重視；

搭建一個新的溝通平臺，爲更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；

系統的、有重點的瞭解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；

明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

3.4 基於企業文化現狀評估的測評需求

1997年，is&associatesinc.出版了一套企業文化測量和優化量表（organizatioal culture measurement and optimization）其中包括用於組織分析的模型和用於企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會-經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等)；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）；

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）；

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）；

（5）反應：組織行爲（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）；

（6）企業經營業績（質和量兩方面）；

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）。

3.5 基於員工價值觀取向的測評需求

“員工的價值觀取向”聽起來似乎和企業的生產、管理、效益等等這些企業管理者常常掛在嘴邊的詞沒有多大的聯繫，然而，正是這個東西卻可以左右企業的員工在工作中的態度和工作狀態。“21世紀什麼最重要？——人”，這句電影中的臺詞很說明問題，企業的管理者在考慮影響企業的各方面問題時，其實歸結到最後還是歸到一個“人”字上。“人”管好了，企業也就進步了。

3.6 基於競爭力的測評需求

1998年，kims．cameraon&roberte．quinn出版了《診斷和改變企業文化：基於競爭價值理論》(diagnosing and changingorganizationalculture:basedonthecompetingvaluesframwork)，這部專著爲診斷企業文化和管理能力提供了有效的測量工具，爲理解企業文化提供了理論框架，同時也爲改變企業文化和個人行爲方式提供了系統的策略和方法。

3.7 基於企業文化類型的測評需求

1992年，rogerharrison&herbstokes出版了《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》（diagnosing organizational culture instrument and trainer's manual）他們確定了大部分組織共同具有的四種文化，在此基礎上，針對不同企業進行相應的變化，這種診斷可用於團隊建設、組織發展、提高產量等。

3.8 基於領導風格的測評需求

企業文化維度界定

曼克斯等人以企業在分配過程中的行爲特徵爲標準，把企業文化分爲經濟導向的企業文化、關係導向的企業文化和發展導向的企業文化。

有學者在曼克斯的理論基礎上，將企業文化分爲經濟導向企業文化和發展導向企業文化兩個維度，並進一步定義爲：經濟導向的企業文化是指企業強調穩定的經濟效益，往往以績效爲工作中心，力求通過一致的行爲獲取穩定的收益。在分配過程中一般遵循按勞分配原則，資源分配主要強調過去而非將來潛在的貢獻。在以經濟導向的企業文化中，過去貢獻或成績最大的人被認爲有較多的權力，更注重過去的成功經驗。相比之下，發展導向的企業文化強調企業的長遠發展，把可持續發展和實現遠期利益作爲企業經營的重點，注重變革和適應性。在發展導向的企業文化中，具有較大潛力的人被認爲有較大的權力。重視員工和企業的同步發展、員工的培養和潛能的發揮。企業更注重探索新的方法。

領導風格維度界定

美國學者巴斯等人將領導風格分爲變革型領導——交易型領導兩個維度。變革型領導有四個獨立的特徵，稱爲4i：理想化的影響力、精神鼓舞、智力激勵和顧及個人。對組織而言，變革型領導把創造力、持之以恆的精神和對他人需求的瞭解凝聚在一起組成堅實基礎，這種領導堅信：員工是可信的並且有目標，每個人有獨特的貢獻，問題得到及時解決。變革型領導建立遠景和目標，把其它人連接在這一遠景上，使每個人爲目標的完成承擔更大的責任。他們領導和教育員工，培養一種具有創新性和成長性的文化，而不是保持現有的標準。他們承擔下屬成長的責任，下屬在既定的遠景下充分發揮，以發展他們的潛能。與之相反，交易型領導是爲其下屬指明他們的正確行爲應該得到什麼回報，堅持員工的努力與企業的獎酬相互交換的公平原則，監督員工不符合企業規範的行爲並促使其改正，認爲企業與員工間是一種契約關係。交易型領導的主要特徵是：領導以明確的角色和任務指導下屬，以組織的合法性爲基礎，依賴獎懲影響員工，注重績效，強調標準和程序。

研究設計

爲了驗證上述假設，企業文化研究學者對企業文化維度、領導風格、員工滿意度、企業績效進行了問卷抽樣調查，並運用統計分析方法，對企業文化兩維度之間、領導風格兩維度之間進行相關關係測量，分析企業文化兩維度與領導風格兩維度在企業的組合方式，並據此探討領導風格與企業文化的協同性。通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和員工滿意度高低的相關關係，探討企業文化與領導風格協同性對員工滿意度的影響。通過統計分析企業文化與領導風格協同性強的樣本企業組與協同性弱的樣本企業組和企業發展指標與利潤指標的相關關係，探討企業文化與

第二篇：1企業文化的目的

學如逆水行舟不進則退，心似平原放馬易放難收！

企業文化培訓的目的闡述

企業文化是老闆文化，伴隨着企業的發展日益成熟和豐滿，她貫穿於企業發展的始終，是需要持續貫徹和宣導的內容，不是一蹴而就的工作！隨着企業不斷的發展壯大，業務逐漸的成熟，工作流程逐漸完善，團隊由初級匯聚到高級凝聚轉型，這時企業文化的培訓與宣導必須提上日程以輔助公司的發展，給企業的發展指明方向。

企業文化培訓的最佳時期

1.企業組織發生變革，而員工對於目前的變革比較模糊，需要企業給指明方向以更好的開展工作，這時公司高層需要結合變革制定相關的穩定措施，以保證員工的穩定性，並將這些措施融入到企業文化當中給員工指明方向的同時並提出下一階段的工作要求。

2.企業發生業務重組，公司收購調整等重大變革時，需要進行企業文化的培訓，這時候重點強調融合文化，讓不同的公司文化匯聚並形成新的文化以加強穩定並促進企業發展。

創欣集團目前正處於第一種情況，公司組織發生變革，業務重心有所微調，人事行政制度逐漸出臺並有待落實，員工對於公司的發展方向模糊，工作方向感不明確，內心掙扎彷徨，亟待通過企業文化的培訓以慰藉員工現狀。

所以企業文化的培訓勢在必行，培訓企業文化的目的主要有：

1.告知員工企業目前的發展現狀及調整後的發展方向，其實就是戰略發展的三個問題，我們現在在哪裏？我們要去哪裏？我們如何保證

達到那裏？包括3年規劃和5年規劃。這些是必須要明確的內容，絕不可模糊對待。

2，多數員工流失甚至某些骨幹流失，這嚴重說明了一個問題，員工沒有安全感和方向感，只能跳槽另尋他路，這時候集團高層務必要拿出相關的改善措施，並且這些措施不能是模棱兩可的，把這些改善後的措施形成書面文字柔和到企業文化的宣導當中，穩定員工心態。

3，通過企業文化理念的宣導，讓員工明確企業存在的價值和意義。 4，員工明確發展方向後知道自己的工作如何開展並且對公司重拾信心，對自己也更有信心，這時候再通過企業文化的宣導給員工提出工作要求，從行爲層面和精神層面進行改善。

企業文化是公司的靈魂，是核心，不是能朝令夕改的東西，更不能模糊對待和所謂的“靈活”對待，公司的核心價值觀是誠信立足，知行合一，共築和諧。對自己的員工都模糊對待，這如何體現誠信，如何達到和諧，如何讓所有員工信服，這樣的培訓過後無非兩種結果，一是，員工方向感更模糊，終日渾渾噩噩，最終另謀出路，二是，員工一片憤慨，瞬間引發動盪，後果不堪設想。

培訓企業文化固然沒錯，並且必須要培訓，但絕對不是模糊對待，對員工的模糊就是對企業的模糊，更是對企業的不誠信。培訓是一件持續的工作，不是有問題一培訓就能解決的，更不是救火隊員。“培訓不是治病”，培訓是對企業管理工作進行有效保健和預防！

目前，公司組織結構有所調整，員工方向模糊，猶豫徘徊，甚至無所事事，找不到工作重心，這個時候大講執行力和執行文化，員工不一定容易接受甚至出現逆反心理，進而造成不可挽救的後果；所以公司目前要培訓企業文化，而不是培訓執行力更不是培訓“執行文化”。

希望領導結合公司的現狀給員工做出指示，企業要去哪裏，我們怎麼儘快的跟企業價值觀吻合並和企業共同發展？

第三篇：企業文化建設的目的

企業文化建設的目的

自“企業文化”概念的提出到企業文化理論的形成，再到指導企業的實踐，進行企業文化建設，至今只不過二十幾年的時間。然而，企業文化對企業的興衰成敗乃至全球經濟的發展，意義重大而深遠。進行企業文化建設評價，就必須明確企業文化建設的定義，對企業文化建設這個評價主體的基本內涵有一個清晰的瞭解，進而有助於理解企業文化建設評價的意義。

從國內外關於企業文化評價研究來看，企業文化評價主要是對一個企業的企業文化特徵和適應性進行診斷和評判，評價的對象是企業文化本身。其直接目的是要通過診斷，找出企業文化中存在的問題，以便決定是否需要和如何對企業文化進行改良、進行變革創新，增強企業文化的適應性，使企業文化更好地去適應企業發展戰略，更好地爲企業的發展服務。

一、作爲對事物發展過程和結果的有效控制和反饋，評價屬於管理基本流程中不可缺少的關鍵一環。同樣，企業文化評價工作也是貫穿於企業文化建設全過程的一項基本工作，對於整個企業文化建設工作有極其重要的意義。

企業文化建設評價的意義主要體現在以下四點：

1、科學高效的企業文化加黑色評價工作能有效解決當前企業文化建設中遇到的突出難題。企業文化建設評價的缺

失，或不夠清晰、系統，一方面，容易導致部分管理者對企業文化價值、企業文化建設的重要性的理解和認識不夠到位；另一方面，也直接造成企業文化建設過程難以監控、效果不理想、“文化力”難以發揮的後果。

2、企業文化建設評價工作直接關係到企業文化建設的目的和意義能否順利實現的難題。企業文化建設是一個長期、複雜的過程，需要持續改進，二改進的前提和基礎是對企業文化建設情況進行科學的分析、平谷，找出差距和不足。沒有分析、評價和反饋，也就無法嘆氣改進和調整，最終也就無法實現企業文化建設的預期目的。

3、企業文化建設評價有利於系統提升企業工作的水平。企業文化間工作本省也是一種管理行爲，遵循着管理的基本規律。從企業文化診斷分析開始，到企業文化規劃，跨文化體系的設計和建設，經過企業文化實施，最後通過企業文化建設的評價產生反饋和調整，形成赤血改進的管理閉環。缺少評價，既談不上文化管理，特提升不了工作水平。

4、企業文化建設評價工作有利於促進企業的長遠發展。國內外卓越企業的成果經驗已經充分證明了沒有企業文化建設評價，也就沒有科學的企業文化建設和管理，淡然也就沒有長青的基業。

二、企業文化建設評價的目的

1、企業文化建設評價的終極目的是促進企業和諧發展，

這是企業文化建設評價中始終要把我的基本方向。

2、企業文化建設評價的根本目的是爲了促進和改進企業文化建設公國。爲此需要我們堅持評價的全面性、有效性、針對性，以免拘泥於細枝末節。

3、企業文化建設評價的直接目的是爲了發現企業文化建設中可能出現的關鍵問題和不足。既不是爲了評價而評價，也不是爲了問題而問題，要避免陷入各種形式的指標、數據中，掉進形式主義的陷阱。

第四篇：企業文化塑造之目的

企業文化塑造之目的

企業爲什麼要進行企業文化塑造？如果把這作爲一個問題去問管理界朋友，我相信他們一定會迅速的給出很多回答，但在實踐中卻存在很多誤區。

某著名調查機構針對國內企業關於企業文化塑造的目的進行了調查，調查結果顯示企業對企業文化塑造的初衷主要有以下幾項：

佔多數的企業塑造企業文化的目的是爲了公司形象和品牌形象，這些企業一般在進行企業文化工作之前就會讓人們知道他要做企業文化了，並且其企業文化工作本身也大都是爲了公司宣傳所需要。

有一部分企業塑造企業文化的目的是貫輸企業領導或是上級的指示，在這些企業中，企業文化工作主要就是宣傳領導本人和領導觀點，甚至把吹捧領導作爲企業文化建設的主要工作。還有一部分企業塑造企業文化就是爲了跟風，因爲大家都在做，且還是美國、日本傳過來的理論，多少應有些好處吧，憑什麼我們不做，至於目的作用什麼的，就不用去多考慮了。 還有極少一部分企業是爲了企業的長期發展，這些企業的立意比較高，他們也不刻意的去強調企業家的作用，強調的是創新、持續經營和團隊精神。

可以說，中國企業在短短二十年的時間裏，在企業文化塑造方面作了很多有意義的探索，但在企業文化塑造的成功案例卻不是很多，我們很多企業在興旺的時候把企業文化當作口頭禪，而一旦遭遇危機，卻又發現，企業最缺乏的恰恰是企業文化。有的企業也確立了冠冕堂皇的價值理念體系，但一認真起來，就不難發現這些企業口是心非，比如說的是如何真誠、如何以人爲本、如何顧客至上，卻做着有損顧客和員工的事情。有的企業幾乎把企業家吹捧爲神，將企業命運繫於一人之身，是以一旦企業家出事，整個企業也就一蹶不振了。我們對企業文化塑造應該報一種什麼樣的期望，企業文化究竟能夠給企業帶來什麼成果？根據對國內外成功企業的深入研究和思考及多年的企業文化工作體會，我認爲可以歸納爲一句話：即企業文化建設的目的在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。如果將其細化，可以分爲如下三個部分。

1．企業文化塑造是爲了使企業適應不斷變化的環境

企業的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着你就必須適應周邊的環境，並且當環境變化時，你還必須得適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。

其實就像自然界一樣，通過許多個體的聯合，對環境的適應力就會增強，如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響，生存下來的機會就會多一些。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強對內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。

2．企業文化是爲了企業經營績效的提高

企業適應環境的方式也可以分爲兩種，即主動的適應和被動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，並且適應能力越強就提高的越多，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。

企業要想主動的適應環境變化，就必須時刻保持企業文化的開放與創新，通過不斷的完善和更新事業理念來推動企業戰略和管理變革，千萬不要等到環境逼迫我們變革的時候纔有所動作，因爲到那時你已經喪失了主動，你的競爭對手說不準已經超過你了。

3．企業文化是爲了將企業的生命週期延遲長

任何事物都有生命週期，我們無法改變這個規律，但我們可以將這個週期延長。企業文化主要通過兩種方式延長企業的生命週期，一是通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，二是通過企業文化的傳承使企業避免受到個人及其它短生命週期事物的影響。

我記得對文化本身還有這樣一個定義，即文化是人類適應環境的能力，同時也是將這種能力延續到下一代的能力。可以說，人類也就是因爲有了文化才能延續幾十萬年並一代比一代好，那麼我們的企業是不是能通過企業文化而成爲百年企業甚至千年企業並不斷髮展呢？希望和企業界人士共同來探討。

第五篇：企業文化培訓的目的意義

企業文化培訓的目的意義

前言:

目前在激烈的市場競爭條件下，一個企業想有長足的發展，就必須有人才、技術、信息，資源作支撐。其中，人才素質高低，對企業發展發揮着不可估量的作用。在面臨全球化，高質量，高效率的工作系統挑戰中，培訓顯得更爲重要。

培訓的目的和意義主要體現在以下幾個方面：

一．使得企業全體員工明白要企業文化建設的意義，懂得爲什麼要建設企業文化，讓全體員工明白企業文化的作用是什麼，企業文化的特性是什麼。

二．使得企業全體員工懂得企業文化與企業生產經營以及企業效益的密切關係，提高全員參與企業文化建設的自覺性。

三．使得全體員工知道本企業所倡導從而強

四．使得員工在培養訓練中掌握的價值規範體系，理解它的深刻含義，領會它的精神實質，並有所感受與體驗，價值判斷和標準，使得企業的各級骨幹明確企業文化建設的指導思想和戰略建設的方式方法。

五．通過培訓，擴大計劃，掌握組織和化全體員工對企業文化的接受與理解，傳播與實踐。領導本團體文化培訓者的交往範圍，增進他們的相識和理解與溝通，建立友誼，增強企業的過各方人員的共同學習和交流，進一步完善豐富企業文化的價值規範體系，進凝聚力。

六．在培養過程中，通一步修訂發展企業文實施方化戰略和法，使得企業文化更先進和更健康。

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