著名企業企業文化論文(精選多篇)

第一篇：著名企業企業文化

蒙牛企業文化的核心內容

1、經營理念

百年蒙牛 強乳興農

2、企業精神

學習溝通 自我超越①學習溝通：每一位蒙牛人都要致力於在團隊中減少相互之間的誤解和被誤解。

②自我超越：勇於跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。

3、企業宗旨

對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念

對客戶：合作雙贏 共同成長

對股東：高度負責 長效回報

對員工：學習培訓 成就自我

對社會：注重環保 回饋大衆

.管理理念—— 科學化、市場化、系統化

.人才理念—— 國際化、專業化、品牌化

.質量理念—— 產品人性化、標準全球化

4、蒙牛的使命

百年蒙牛，強乳興農；

提供綠色乳品，傳播健康理念；

爲提升消費者的健康品質服務；

爲員工搭建人生價值的實現平臺。

5、蒙牛的核心競爭力

以成功經營人心爲終極目標，以雙贏利益機制和學習創新的方法，整合全球有效資源，實現戰略目標的能力。

6、蒙牛企業文化的具體表現

1）誠信：百德誠爲先，百事信爲本，誠信是蒙牛文化的核心。

2）感恩：滴水之恩，涌泉相報，感恩報恩是蒙牛做人的原則。

3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。

4）合作：二人爲仁，三人爲衆，人字的結構就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。

5）分享：一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想纔有力量，沒有分享，就沒有團隊的成長。

6）創新：創新是舊的資源新的整合，創新是蒙牛事業發展的靈魂，與時俱進是創新的最佳體現。

7、蒙牛的獨特節日

學習節：7月19日 將學習成果與半年工作成果總結相結合的一次團隊分享共贏的節日。感恩節：11月份的最後一個週五 11月份的最後一個週五是國際通行的感恩節。蒙牛將這一天做爲一個特別重要的節日，對我們的合作者、支持者、消費者進行真誠答謝和感恩活動。

8、蒙牛企業文化綜合表述

以誠信構築蒙牛文化的核心；以強乳興農爲蒙牛的使命；用學習溝通和自我超越的企業精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的時間成爲中國和世界乳業的領先品牌。

蒙牛企業文化大綱（參考）

以蒙牛事業爲己任不以蒙牛利益爲己有——蒙牛企業文化大綱 目錄

* 蒙牛是誰？

* 蒙牛的五個第一

* 蒙牛成長的三大法寶

* 蒙牛成長的一個體會

一、前言：

1、什麼是戰略？

2、建設企業文化的意義

3、建設企業文化的目的

4、企業文化的基本功能

5、企業文化的十大功能

6、什麼是價值觀？

二、蒙牛企業文化的基本架構

1、企業文化的實質

2、企業文化的誕生過程

3、企業文化的溝通過程

4、蒙牛企業文化的特徵

5、蒙牛的戰略目標

6、蒙牛人價值觀的三個層次

7、蒙牛企業文化的三個氛圍

三、蒙牛企業文化的核心內容

1、經營理念

2、企業精神

3、企業宗旨

4、蒙牛的使命

5、蒙牛的核心競爭力

6、蒙牛企業文化的具體表現

7、蒙牛的獨特節日

8、蒙牛企業文化綜合表述

四、蒙牛企業文化的內涵

1、什麼是蒙牛？

2、什麼是草原？

3、什麼是蒙牛人的特徵？

4、蒙牛人的座右銘

5、蒙牛廣告定位

6、蒙牛企業廣告語

五、蒙牛企業文化三大管理思想

1、98%法則

2、三個三原則

3、奧運精神+木匠觀點

4、蒙牛的無形資產

5、蒙牛三個金三角管理模式

6、蒙牛文化的價值鏈

六、蒙牛企業亞文化解析

1、戰略文化

2、人才文化

3、經營文化

4、競爭文化

5、產品文化

6、市場文化

7、營銷文化

8、領導文化

七、蒙牛人力資源七步法則

1、經營人心

2、工作育人

3、尊重溝通

4、互補雙贏

5、全球競爭

6、超越自我

7、慶祝嘉獎

八、蒙牛基因的三個組成部分

1、學習型企業文化

2、市場化利益機制

3、差異化品牌戰略

第二篇：十大著名企業文化

十個企業文化

1.星巴克企業文化核心價值觀

◎尊重自己的員工，依靠自己員工來宣傳品牌

星巴克公司內有一套被廣泛接受的原則。1）培訓員工是最好的廣告：星巴克公司通過分權管理機制，賦予員工更多的權利。星巴克視員工爲品牌的最好詮釋者，採取了與以前打廣告、做促銷等截然不同的宣傳方式；2）員工應成爲主人：星巴克是第一家給予員工優先股權的公司，並且員工的範圍擴大到臨時工。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，尊重員工，讓員工享有公司成功的利益與好處，這就是星巴克文化的核心精髓。 ◎尊重自己的顧客，把顧客當成自己的朋友

星巴克認爲他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。每個咖啡生都要求能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克徵求客戶的意見，每個星期總部的項目領導人都當衆宣讀客戶意見反饋卡。星巴克努力遵循三條原則：1)符合顧客口味；2)創新爲的是顧客；3)尊重顧客，營造溫馨氛圍。顧客至上、文化親情，給顧客一種家的感覺，這就是星巴克成功的文化基礎。

◎尊重所有的供貨商，與合作者利益共享

1)尊重延伸到供貨商：星巴克希望與供貨商長期合作，它對供貨商的第一要求是高品質的產品，其次是服務，價格僅排在第三位。星巴克與供應商之間良好的關係不僅爲其帶來了穩定的貨源，提高了知名度，擴大了星巴克的影響力。2)與合作者利益共享：星巴克同別的公司合作並沒有侵佔它們的主營業務，而是與合作公司進行利益上的共享。 ◎回報社會

回報社會、關心社會疾苦，這是每一個優秀企業的責任，星巴克可以做得更好。

惠普

作爲美國硅谷的第一家高科技公司，hp不僅致力於技術的研發，在企業文化的建設上也極富遠見。hp創始人之一戴維·帕卡德曾說過："回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司；我特別自傲的是，留下一個可以永續經營、可以在我百年之後恆久繼續作爲典範的組織。"而戴維·帕卡德所說的"價值觀、做事方法"，就是現在廣爲人知的"惠普之道"。"惠普之道的七大核心價值的七大核心價值的七大核心價值的七大核心價值"惠普之道"作爲hp獨特的企業文化，體現了hp以人爲本的管理精神，受到了hp員工及其廣大客戶和合作夥伴的廣泛讚譽。它包含了七個核心價值：

1我們熱忱對待客戶2我們信任和尊重個人3我們追求卓越的成就與貢獻4我們注重速度和靈活性5我們專注有意義的創新6我們靠團隊精神達到共同目標 7我們在經營活動中堅持誠實與正直。這七大核心價值觀成爲hp的工作方式及待人接物的基礎。hp企業文化與多種優秀的傳統文化相結合，形成了平等、尊重、寬容和穩健的人性化氛圍，吸引了衆多不同文化背景的優秀人才，使他們的夢想和公司的目標緊密結合，實現最大程度的公司發展和個人提升。

3.雅戈爾企業文化

確定企業宗旨——服務社會、貢獻社會、裝點人生、創造人生。提煉企業精神——第二次創業，名牌不是終點，步步是臺階，年年是起點。總結經營哲學——品牌與品質同步，人才與事業共長，精神與物質並重。弘揚企業文化——人際關係家庭化、組織紀律軍事化、學習工作學院化、開拓與穩健並重。實施經營戰略——名牌戰略、名企業戰略、爭創國際一流、兼併與收購、把企業做大。推行廣告戰略——以設計帶動生產、加強產品設計、以企業形象烘托名牌。策劃市場戰略——產品定位：西服、襯衫；品牌定位：一流企業、一流產品、一

流服務。重申六大經營原則——競爭原則、盈利原則、用戶至上原則、產品質量原則，創新原則、優化服務原則。明晰戰略分類——風險迴避（多種經營、收購兼併），產品增長（地域擴展、市場滲透）合理化（降低成本、投資）、競爭（市場領先、市場挑戰、市場跟蹤）戰略。

4.飛利浦企業文化永續發展是特色,成爲本領域中管理最專業化的公司

公司的目標成爲本領(在好範 文 網搜索更多的文章)域中管理最專業化的公司。

公司的目的,爲顧客提供創新的,有吸引力的,使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成爲一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。

用人宗旨是事業的發展與個人的發展融爲一體。

用人原則是任人唯賢，量才錄用。

5.沃爾瑪企業文化

沃爾瑪重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證。公司創始人薩姆?沃爾頓，爲公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。1 “員工是合夥人” 2充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化3別開生面的“週六例會”4培訓，經常地培訓。

6. 松下電器：不斷豐富的企業文化

一是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值準則的公司。每天早晨8點鐘，公司所有的人員朗誦本公司的“綱領、信條、七大精神”，並在一起唱公司歌曲。

二是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作爲重點，強調將普通人培訓爲有才能的人

三是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易於自覺接受。

7.中興通訊核心價值觀

互相尊重，忠於中興事業； 精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成中興名牌； 科學管理，提高企業效益；中興通訊高壓線。

高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行爲底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行爲，一旦觸及，一律開除——

１．故意虛假報帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業機密。

４．從事與公司有商業競爭的行爲。

５．包庇違法亂紀行爲。

我們強調“互相尊重，忠於中興事業”，不是一種對企業目標的盲從，我們的事業首要的是強調“振興民族通信產業是中興人爲之共同奮鬥的事業”，企業在自我發展自我積累的同時，要爲國家和所在社區做出應有貢獻，僅2014年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多。

8. 諾基亞高效的全球化運營、領先的核心技術、遠見卓識以及統一的價值觀是使其成爲業界領先者的重要保證。諾基亞始終遵循擦以下價值理念：客戶滿意：發現客戶需求，給客戶帶來價值，尊重和關心客戶。尊重個人：公開和誠實的溝通，時刻公平對待，相互信任、相互支持，接受不同事物。成就感： 共同的眼光和目標，責任感，爲勝利而奮鬥的決心，讚譽。不斷學習：創新和勇氣，支持發展、容忍失敗，永不自滿，保持開放的思維。

9. 通用電氣在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的的就是企業文化，他的管理理論中認爲企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信,

注重業績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業立身之本，作爲世界上首屈一指的大公司，通用不因爲規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇於冒險並嘗試新事物。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直願意嘗試新事物，總願意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用並不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有着良好的、以業績爲主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

通用電氣認爲，推動公司不斷高速發展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統。 這個營運系統是通用電氣不斷學習的文化的實際體現--從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其採用的手段就是從通用電氣在全公司範圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法並將它們付諸實施。 這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡化、無邊界的行爲和樂於變革。這個體系將使通用電氣的各行各業取得它們在單兵作戰的情況下所無法取得業績水平和速度。

10. 華爲企業文化。 一、民族文化、政治文化企業化：華爲把共產黨的最低綱領分解爲可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行爲帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。二、雙重利益驅動：堅持爲祖國昌盛、爲民族振興、爲家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮鬥是華爲企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視爲個人的責任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華爲人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。四是《華爲基本法》所總結的七條核心價值觀。

第三篇：著名企業文化

microsoft 文化

1. 我們擁有一種寓工作於樂的氣氛，讓所有的成員都能從此中得到成就感，並享受工作。

2. 我們是一個鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任、充分授權，把工作當成自己企業般去經營的環境，主宰工作而非讓工作主宰。

3. 非官僚的管理方式，讓員工與管理階層都能在互相的合作及支持的環境下工作，產生備受肯定的成績。

4. 一個以絕佳品質及最高客服水準爲依歸的企業！

5. 團隊中的每個成員都是一樣的重要，共同爲一個卓越的目標全力以赴。

6. 重視員工的自尊與能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟的企業哲學！

福特汽車

企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”等4項概念

通用電氣

企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用電氣永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信,注重業績,渴望變革。作爲世界上首屈一指的大公司，通用並不因爲規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇於冒險並嘗試新事物

可口可樂

1、 做事的機會；2、學習的機會；3、賺錢的機會；4、晉升的機會；以及尊重人的環境與文化！

可見除了上述四個機會的平衡以外，還要創造一個尊重人的文化與環境，不使人才流失，一個企業才能實現可持續發展！

尊重人的環境與文化，在可公司，可以體現在以下幾個方面；

1、建立學習型的組織；可公司是跨國公司，她的內部的員工的培訓是。。。。。。。。能有效將一個人的智慧（職業經理人、總裁講課，企業內部培訓）轉化成集體的智慧！。。。。。。。。。有助於統一思想、統一認識、統一行動、步調一致，這在企業管理當中極爲重要！

2、 打破管理的等級制度；這可從可公司的扁平的組織結構上找到一些答案，（還有內部的信息流通，企業e化）。。。。。。。。。。

3、 建立一個俱樂部式的公司文化體系；（包括員工體育活動、化裝舞會）（可以參照拓展訓練公司的一些資料。。。。。。搜索“拓展公司”）（心理學中叫“放鬆”“摘掉面具”目的是爲了緩解緊張的工作壓力，有助於員工的“心理健康”）。。。。。。。。。。

4、 公關宣傳；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金會，慈善活動，世界範圍內的贊助體育活動。。。。。。

海爾

海爾文化的核心是創新

海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

華爲

（追求）華爲的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求

（員工）認真負責和管理有效的員工是華爲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工

（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系 （精神）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓

（利益）華爲主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出

大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化爲物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。

（社會責任）華爲以產業報國和科教興國爲己任，以公司的發展爲所在社區作出貢獻。

康佳

以“團結開拓、求實創新”的康佳精神和“創新生活每一天”的經營理念爲核心的康佳企業文化，突出了“以人爲本、員工至親”企業文化特色，強調企業不僅要提供優質的產品，同時也要服務社羣、造就員工、追求企業與員工的共同成長，並將各時期的中心工作與企業文化建設結合起來

康佳理念：創新生活每一天

康佳宗旨：質量第一 信譽爲本

康佳精神：團結開拓 求實創新

康佳目標：領先國內 趕超世界

康佳口號：員工至親 客戶至尊

康佳信念：建設一流環境、培養一流人才、練就一流技術、生產一流產品、提供一流服務、創造一流效益

康佳風格：我爲你，你爲他，人人爲康佳，康佳爲國家

康佳服務承諾： 康佳產品遍四方 售後服務到府上

ps:其實什麼文化都是虛的，我覺得真的得內涵是：人才和創新 (要能吸引人才和留住人才，還要有創新有活力）這點google做的比較好

第四篇：著名管理思想-企業文化

吉爾特·霍夫斯泰：企業文化探索第一人

吉爾特·霍夫斯泰德，林堡大學不同文化間合作研究所的創始人，同時任ibm公司的首席國際員工心理學家。

他在跨文化管理研究領域做出了開創性的工作，對後來學者從事跨文化管理的研究產生了非常深遠的影響。

【思想概述】

吉爾特·霍夫斯泰德，這位“企業文化”研究的先行者，是他或多或少地把“文化差異”變成了一個管理課題。他對文化差異的研究加深了人們對於世界各地的工作和組織心理學差異的理解，並對國際人力資源的管理產生了重大影響。他認爲，公司是一個活生生的組織，公司的價值觀，傳奇、英雄和像徵的結合構成了一種特有的企業文化，正是這種企業文化塑出公司積極進取的企業形象，提升了企業的整體價值，成就了企業的輝煌事業。 他的主要著作是《文化的重要性》。

【背景故事】

霍夫斯泰德教授1928年生於荷蘭的哈勒姆。他曾經參過煙，又做過多年的工程師。1965年，加入了ibm公司的人事部門。1971年加入了瑞士imede商學院。他還在布魯塞爾的高級管理學歐洲研究所和在荷蘭的馬斯垂剋特市的林堡大學工作，現在已是該大學組織人類學和國際管理學的名譽教授。

在ibm時，霍夫斯泰德教授發現，儘管公司有一套深厚的公司文化。但是ibm遍佈世界各地分支機構的員工的文化價值觀卻差異很大。1968年和1972年，他在ibm員工中做了兩次研究，調查了11.6萬名員工，這是當時針對員工態度的最大規模的研究。

【思想精要】

企業文化的功能

企業文化指的是一家公司或一個行業在自己的歷史發展中，在長期的生產、建設、經營、管理裎中，逐步培育形成的、佔據主導地位的、併爲全體員工所認同和恪守的共同的價值觀念、信念和假設。“企業文化是以企業整體價值觀爲核心的行爲規範的總和。”它反映着一家企業特有的、爲社會所公認的品格、素質、精神、作風，以及公衆形象等文化積澱，對於企業以至社會發展產生一定的特性,但對企業以外的人士而言,企業的整體形象及待人處事的特性但對企業以處的人士而言,企業文化則是具有鮮明特徵的。

企業文化的基本內涵主要包含三個方面：一是講求經營之道；二是培育企業精神；三是塑造公司形象。它滲透着公司的價值觀，主導着公司全體員工的生產、建設、經營、管理及物質和文化生活等多種實踐活動。通過這三方面的建設，以尊重廣大員工的主人翁地位、提高員工的思想道德素質和科學文化素質爲重點，不斷提高企業的整體綜合實力，增強企業內部凝聚力以及在市場競爭中的生存能力和自我發展能力，促進企業持續、快速、健康地發展。企業文化對一家企業來說非常重要，大體上包括激勵、指導、定向、凝聚等四大功能。

1.激勵功能

霍夫斯泰德認爲,積極的向上的價值觀念及行爲準則,可以形成強烈的使命感和持久的行爲動務.心理學的研究表明,人們越能認識行爲的意義,行爲的社會意義,行爲的社會意義越明顯,越能產生行爲的推動力.例如,馬努連柯對兒童進行這方面的試驗:學前兒童活潑好動，要他們長時間地站着不動是很困難的，但當採取遊戲的方式，讓兒童扮演要求長時間保持站立不動姿勢的角色，其保持時間要比成人單純提出要求長三四倍。倡導企業文化的過程，正是幫助員工尋求工作意義，建立社會動機，從而調動積極性的過程。

積極向上的企業精神及文化傳統本身，就是一把員工自身激勵的標尺。他們通過對照自己的行爲，找出差距，可以產生改進工作的驅動力。例如，日本豐田汽車公司推銷員中形成了一種自我管理的傳統，包括提高對工作的認識、建立價值觀念、養成計劃性、培養袢踐能力、妥善安排時間、不間斷地學習、全神貫注工作及克服萎靡不振情緒等內容。一伴推銷員在其作文中寫道：“我認爲所謂自我管理，首先就是苛求自己。我參加工作第一年，往往都是我一個人在陌生的街道上轉來轉去，覺得非常難受又寂寞，有時也深感推銷員這個工作真煩人。可是，每逢這時，我就勉勵自己說，自己痛苦的時候，別人也痛苦??如果推銷工作是一帆風順的，也就無所謂自己管自己這句話了??我也有萎靡不振的時候，遇到這種情況我就一定要在星期天去登山。當我一步一步克服了前進中的困難而登到高山之巔時的那種激動的心情，簡直就和接受訂貨，交出汽車時那種激動心情完全一樣”。

企業或羣體內共同的價值觀、信念及行爲準則是一處強大的精神支柱，它能使人產生認同感、歸屬感及安全感，它能產生相互激勵的作用。例如，美國明尼蘇達採礦製造公司，涌現出許多革新闖將和無數“地下”革新小組，因爲這些員工深信，不僅公司領導支持他們這樣做，而且其他員工也在這麼做。

2、指導功能

企業經營決策是在一定的觀念指導和文化氣氛下進行的，它不僅取決於領導者及領導層的觀念和作風，還取決於整個企業的精神面貌及文化氣氛。因爲，所謂正確的經營決策，是使企業能在既定的環境中保持正確方向，獲得健康發展的目標策略抉擇。當企業環境處於複雜、多變的狀況時，如查企業領導者及其他企業成員不能確立和保持正確有價值觀和信念，就很難作出正確有決策。例如，審美觀點稱爲美國超級企業家李·艾柯卡在回憶70年代福特汽車公司走下坡路的原因時，認爲傪司首腦亨利·福特對自己產喪失信心，又專制獨裁是一個重要原因。當時正鬧石油危機，亨利不是積極迎戰，加速小型車的開發，而是消極地確生產計劃，重大決策又聽不進不同意見。也有少數企業領導人受自私的價值觀念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業領導人受自私的價值念支配，有時會作出十分錯誤的決策，使企業蒙受重大損失。

在領導決策時，還要受到參謀人員、基層幹部及員工羣衆思想觀念的影響，受到整個企業精神面貌及文化氣氛的制約。一些改革者興沖沖走上領導崗位，悲威威掛冠百去，往往是因爲決策者未能造就恰當的文化氣氛，習慣勢力過於強大從而導致失敗的。

3、定向功能

企業文化的定向功能又稱導向功能，它與企業文化的排異性是緊密聯繫在一起的。企業文化的導向性主要表現在兩個方面：

第一方面，對企業成員個體的心理、性格、行爲起導向作用，即對個體的價值取向和行爲取向起引導作用；

第二方面，對企業整體的價值取向和行爲取向起導向作用。不同的企業文化有不同的價值觀，有不同的組織制度，不同的思想、性格、標準和行爲規範等等，即有不同的文化系統準繩。它通過企業文化和信息傳播，通過企業文化的教化，把自身系統的價值和規範標準灌輸給羣體成員，要求羣體成員按照這一標準去感覺、知覺、思維；去決定正義、是非、感情首先及什麼該做，什麼不該做、如何去做，等等。如果企業羣體成員在價值取向和行爲取向方面出現了與企業文化系統標準悖逆現象，那麼企業文化將發揮協調性和排異性作用，以保持企業文化的同一性。

企業文化對企業羣體的價值取向和行爲取向的導向作用更加明顯，不同的企業文化有不同的企業組織系統和決策系統，出現所謂的開放型和封閉型企業，它的周圍的環境和各種文化信息採取進取、保守、民主、專制、放鬆、控制等等不同的規範。開放型企業與封閉型企業的文化價值取向具有很大的差異。開放型企業認爲顧客決定生產什麼，生產服務於顧客，並認爲時間就是金錢，質量和企業生產什麼，顧客就消費什麼，並認爲完成上級下達的產量和產值指標就是一切，等等。

4、凝聚功能

霍夫斯泰德指出，凝聚力是衡量一家企業是否有效運轉的關鍵。在一家凝聚力很強的企業裏所有成員都是團結一致，致力於企業的健康發展；在一家沒有凝聚力的企業裏，各種管理缺少秩序性，員工一盤散沙，企業發展乏力。在企業活動中，員工與企業形成一定的相互依存關係，因而產生對企業的某種羣體意識。這種意識能使個人的行爲、思想、感情與企業整體統一起來，產生一種合力，使企業內部組織一體化，朝一個共同的目標努力。正確地評價員工對企業的貢獻，把企業員工的奮鬥精神、可貴品格挖掘和提煉出來，形成企業文化，進行宣傳和強化，促使員工鑽研本職業務，維護集體利益，增強責任感和榮譽感，並對其產生強大的凝聚力。企業文化的羣體行爲模式，首先表現在企業的羣體歸屬感方面。在企業這個羣體中，個體雖說具有相對的獨立性，但是它也決非超越羣體的孤立者，而首先是歸屬於這一羣體的個體，個體對於羣體事務進行參與，利用種種措施來釋放自身的力量，發揮聰明才智，爲羣體的發展做出貢獻。同時，企業羣體對於個體的作用也進行鼓勵和認可，這樣就會大增強個體的“主人翁”地位的自感覺，增強對羣體的歸屬感。可以說，個體和羣體兩者之間是相互依存、相互影響的。

如何建立有特色的企業文化

對於一家企業而言，建設企業文化是十分重要的，怎樣才能建立一個有特色的企業文化呢？企業文化建設是一個複雜的系統工程，各個企業文化形成的過程都不盡相同，沒有固定的模式可循，但我們還是可以概括出一些共同的特徵：

首先，分析和規劃

要建設優秀的反映本公司特色的公司文化，必須首先了解公司的內外部環境，把握作爲公司文化建設主體的員工隊伍的基本情況，然後規劃出公司文化建設的具體實施步驟和方案。

其次，要確立價值觀念

價值觀念是公司文化建設的靈魂，它決定着公司文化的基本形態。確立公司的價值觀念，要考慮到企業的屬性、行業特點、公司歷史特點、員工狀況等因素。如ibm公司根據計算機行業售後服務特別重要的特點，確立了“ibm意味着服務”的價值觀念。

第三，要提煉公司精神

企業精神是一家公司風貌的體現，它在公司文化建設實踐中能起到引導、鼓舞和激勵員工的積極作用。公司精神應鮮明地體現出本企業的價值觀念，具有本公司的獨特性，併爲大多數公司員工所認同。如摩托羅拉的公司精神是“開發”我們潛在的創造力，就體現出了公司注重創造的精神。我國的許多公司在確立公司精神時往往不顧公司的實際情況，也不注重發動員工的參與意識，僅僅提出諸如“團結、求實、開拓、創新、拼搏、進取”等放之四海而皆準的“標準件”式的口號。

第四，要確立公司領導自身的模範行爲

古人說得好：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”上行之則下效之，身教重於言教，公司領導的言行會對公司員工產生強大的示範效應，從而影響公司文化建設。因此，公司領導必須從規範自身的行爲着手，用自己的言行爲公司文化的建設奠定良好的基礎。

建立利益共同體也是相對重要的。

要建立公司利益共同體，關鍵環節在於建立合理的內部分配製度，理順經營者與生產者之間的利益關係——在同等條件下，不患寡而患不均；在不同條件下，不患寡而患不公；同時，要建立員工民主管理機制，讓員工參與公司管理是建立利益共同體的有力保證。

最後，要建立完善的文化網絡，樹立公司良好的形象。

實踐表明，文化網絡能夠傳遞大量的信息，在文化的形成中往往起着正式組織無法替代的作用：當文化網絡傳遞積極的信息時，它能夠產生無窮的威力，促進健康文化的發展；當文化網絡傳遞消極的信息時，它也能產生極強的破壞力。因此，要建設有特色的公司文化，必須重視各種非正式組織和團體的作用，如切實抓好各種協會、聯誼會、興趣小組等，使之起到交流信息、提高素質、密切關係、寓教於樂的作用，促進公司的穩定與發展。最關鍵的是要建立和健全信息反饋渠道，使言路暢通，消除不利公司發展的言論滋生的土壤。公司形象是公司文化的綜合反映和外在表現，是檢驗公司文化建設成果的標尺。優秀的公司形象不僅能夠對公司員工產生全面、深刻的影響，使員工對公司的歸屬感、自豪感、責任感和自信心得到加強，對員工產生積極的心理暗示和激勵，而且能夠外強化公司的影響，強化廣大消費者和投資者（如股民）對公司產品的消費信心和投資信心，吸引有識之士加盟公司。

各國文化的分析

在大量的調查數據中，霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導致大範圍內文化行爲差異的因素。經過多方研究考證，他從四個方面分析了各國的文化：權力距離，對不確定因素的避

免，個人主義/集體主義，以及男性化/女性化。

1、權力距離

權力距離衡量了權力是如何在一個社會中分配的，判斷權力在社會和組織中不平等分配的程度。各個國家由於對權力賦予的意義不完全相同，所以也存在着很大差異。比如，美國對權力的看法跟阿拉國家的看法就存在很大的差異，美國不是很看重權力，它們更注重個人能力的發揮，對權力的追求比阿拉伯國家要遜色不少；阿拉伯國家由於國家體制的關係，注重權力的約束力，由此，阿拉伯國家的機構，不管是政府部門或者企業都多多少少帶有權力色彩。

2、對不確定性因素的避免

霍夫斯泰德認爲，人們抵抗無煙煤來這種不正確性的途經主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性。霍夫斯泰德的調查表明，不同民族把生活中的未知、不確定性視爲大敵，千方百計加以避免，而有的民族則採取坦然接受的態度，“是福不是禍，是禍也躲不過”。爲了對這種不同進行衡量，他提出了不確定性迴避的概念。

所謂不確定性迴避指提是一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度。並試圖以提供較大的職業安全，建立更正式的規則，不容忍偏離觀點和行爲，相信絕對知識和專家評定等手段來避免這些情景，其強弱是通過不確定性迴避指數。一個鼓勵其成員戰勝和開闢未來的社會文化，可被視爲強不確定性迴避的文化；反之，那些教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行爲的社會文化，可被視爲弱不確定性迴避的文化。

強不確定性迴避國家的人民比較起來更忙碌，常常坐立不安，喜怒形於色，積極活潑，其文化對法律、規章的需要是以情感爲基礎的，這不利於產生一些根本性的革新想法，但卻可以培養人們精細、守時的特質，因而善於將別人的創意付諸實施，使之在現實生液壓中生效；而弱不確定性迴避國家的人們比較起來則顯得更沉靜些，也更矜持、怠惰、喜靜不喜動，懶一些，人們對於文法規在感情上是接受不了的，除非絕對必要，社會不會輕易立法，其文化能容忍各種各樣的思想，因而有利於產生一些根本性的革新想法，但卻不善於將這些想法付諸實施。

3.個人產義/集體主義

在霍夫斯泰德的研究中，一個社會的個人主義/集體主義傾向是通過個人主義指數來衡量的。這一指數的數值越大，說明該社會的個人主義傾向越明顯，如美國；反之數值越小，則說明該社會的集體主義傾向越明顯，如日本的亞洲大多數數國家。

4.男性化和女性化

霍夫斯泰德把這種以社會性別角色的分工爲基礎的“男性化”傾向稱之爲男性或男子氣概所代表的維度（即所謂男性度），它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現得自信、堅強、注重物質成就，女人應表現得謙遜、溫柔、關注生活質量；而與此相對立的“女性化”傾向則被其稱之爲女性或女性氣質所代表的文化維度（即所謂女性度），它是

指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現的謙遜、恭順、關注生活質量。男性度/女性度的傾向越明顯，男性氣質弱化，而女性氣質突出。

在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、讚賞工作狂，人們崇尚用一決雌雄的方式來解決組織中的衝突問題，其文化強調公平、競爭，注重工作績效，而在女性氣質突出的國家中，生活質量的概念更爲人們看中，人們一般樂於採取和解的、談判的方式去解決組織中的衝突問題，其文化強調平等、團結，人們認爲人生中最重要的不是物質上的佔有，而是心靈的溝通。

【點評】

霍夫斯泰德先生的建設企業文化思想告訴我們，企業文化的意義是使人們懂得，在任何組織中同人們一起工作的重要性，那些企業的締造者們是深知一個企業文化的價值，併爲之而奮鬥不息的。企業文化已經成爲企業存在的一種核心力量，是它支配着企業，它有可能使企業得到順利地發展，也可能導致企業陷入災難的深淵。企業文化是一項艱鉅而又有風險的事情，這需要企業的全體員工付出艱辛勞動甚至是痛苦的代價。爲了企業的生存和發展，有時是必須這麼做的，因爲別無選擇。霍夫斯泰德在跨文化管理研究領域做出了開創性的工作，對後來學者從事跨文化管理的研究產生了非常深遠的影響。

第五篇：數數上海著名外資企業的文化

想學東西，就去通用電氣。儘管ge的人今不如昔，但是還是外企裏面最聰明的一羣人。

你要是想知道個什麼叫幫派山頭級別，那麼就去通用汽車。儘管gm的掛着個全球最大公司的牌子，但是金橋那邊的那個其實就是美國和中國官僚制度的混合絕版。

你要是知道什麼叫混日子，那麼就去施耐德。儘管號稱法國大公司之一，但是本地化以後的效率和制度，比國營的還國營。

你要是想知道什麼叫四不像，那麼就去 飛利浦。儘管號稱電子王國，又是荷蘭的招牌，可是-不像歐洲不像美國不像日本卻有點像臺灣，去那裏，薪水高一點馬上就會有人扔白眼紅眼給你。

題外，你要是想拿高薪水還想享福，就去杜邦。那裏是通用電氣的人已經計劃好了的養老的地方。

你要是想知道什麼是我們曾經夢想的國家社會主義，就去 西門子。我們國營企業奮鬥了一輩子卻破產的制度在那裏去發揚了光大。

你要是想有通用電氣那樣的硬件環境又不想拼死拼活，就去強生。那裏儘管頂着全球最大的生化公司，卻養着一大半的平庸的人。

你要是自以爲是最聰明的人，可以考慮去微軟。比爾的光輝500年不消，進去的人都會自我矮他一截。永遠有光芒在保佑，最後就會是太陽的下場。只是誰也不知道是幾多年以後的事情。

如果你想體會最愚蠢的卻有很自以爲是的銷售，就去戴爾。作坊式的管理的大公司最終在它不斷細化下的客戶羣中總有一天會落幕。唯一剩下的可能只有它的供應鏈模式，那是不可否認中的精華。

如果你要體會流程流程流程，就去ibm，儘管藍色巨人不斷自我昇華，天性中的循規蹈矩在中國還是發揮得淋漓盡致。

如果你要體會變革中的迷惘，那麼就去惠普好好感受。惠普之道如今只有在安捷倫才能看到，變革中的惠普，在不斷變色中的孫振耀的帶領下，像煙霧中的眼睛。

如果你想要哈韓，那麼就去海力士半導體，海力士有着各種版本的令少女們爲之瘋狂的韓國帥哥，很難想象，就是這羣帥哥發明了世界上第一塊ddr 內存條

還有

要想知道什麼是典型的國企文化和兼併狂熱症，不妨去'大 (d)灰(h)狼(l)

要想了解資本主義社會的運作和剩餘價值是如何被榨乾的，就去 ' 非得死 ' 吧(fedex)

要想一年換六個老闆，體會公司構架的調整趕超所謂的上海速度；拿着高薪享幾個月的福，然後被告知將被裁員，你可以去聽上去象是做炸藥的公司 (tnt)

要想知道什麼是大公司的流程，財務程序一圈走下來要好幾個月；如果想訓練自己的eq，瞭解因爲抱錯了大腿而被幹掉的感受，可以去 ' you 必死 ' (ups)