事業單位人力資源激勵方式探討

目錄

第一篇：事業單位人力資源激勵方式探討第二篇：事業單位人力資源的激勵方式分析第三篇：國有企業人力資源激勵方式探討第四篇：事業單位人力資源激勵機制的合理措施第五篇：事業單位人力資源結構優化路徑的探討更多相關範文

正文

第一篇：事業單位人力資源激勵方式探討

文章標題：事業單位人力資源激勵方式探討

［摘　要］對當前事業單位轉變人力資源觀念的研究，參考企業管理，重點探討和分析各種人力資源激勵方式，提出切實可行的對策。

［關鍵詞］事業單位；人力資源；激勵方式。

一、事業單位人力資源開發中存在的問題

１、與企業不在一條起跑線上競爭

事業單位的的社會負擔過

重。除負擔正常的事業費支出外，還負擔離退休人員的福利待遇。過去作爲各種優秀人才大本營的事業單位原有的令人難以捨棄的優惠福利條件，或者說是能夠吸引人才的優勢，如住房、養老等，隨着各種福利制度的改革已經消失，或已被貨幣化福利所替代。

事業單位在用人機制、工資制度、激勵機制等方面條條框框較多，而企業在上述方面的機制要靈活得多，人的價值能得到充分體現。

２、事業單位普遍無力進行人員再培訓、再教育

雖然各級政府不斷提高事業經費投入，但事業單位經費水平並沒有在本質上得到提高，面臨的困境依然存在，人員無法得到系統培訓。

３、人才市場發育滯後，人才市場機制尚未真正形成

人才流動滯後，制約其他生產要素的流動。人力資源還處於粗放配置狀態，價格機制、競爭機制、供求機制尚未健全，而且價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小；而政府行爲、計劃機制和行政手段起的作用依舊很大，這使得人才積壓和人才短缺的矛盾尚難以有效化解，嚴重影響了事業單位人力資源的整體性開發和社會效益的可持續增長。

４、人才進入和退出文章版權歸本站作者所有；轉載請註明出處!市場壁壘高，流動受限制

人才流動成本太大，人才尚難得到有效配置。事業單位招不進人才，留不住人才。外部人才環境較差，特別是來自企業的人才爭奪和來自政府部門的人才吸引，使事業單位難以保留人才。

５、事業單位管理者者缺乏緊迫感，人力資源投資不足

內部人力資源結構不合理，既人滿爲患，又人才奇缺，並忽視職員的整體發展。

二、對人力資源認識觀念轉變的重要性

當今時代是開發人力資源經濟的時代，人才作爲一種資源的生產要素地位空前提高，人力資源成爲經濟社會發展的制約瓶頸，知識成爲人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。“知識資本”成爲單位創造效益的推動力；在某些領域，智力成分業已成爲衡量單位業績的重要標準。許多研究成果表明：事業單位能否保持經濟效益與社會效益可持續增長，主要靠的是職員的知識，職員所掌握知識能力的發揮，靠的是高素質的人力資源。因此，提高政府和事業單位對人力資源重要性的認識非常重要。中國已經入世，事業單位改革和發展面臨更多的壓力——人才競爭、市場競爭等不確定的市場情況。所以提倡人力資源激勵及其新的管理觀念乃是事業單位永葆生機的重中之重。“以人制勝”的觀念在競爭中才會立於不敗之地。事業單位要創造良好環境吸引人、留住人，必須營造良好的內外部人才運行環境，特別是內部軟環境建設，塑造單位形象，強調尊重人、理解人、關心人、愛護人，倡導具有事業單位特色的單位文化以及職業道德規範，以此來統一職員思想、觀念、行爲，激勵大家奮發向上；要爲事業單位內各層次間增加相互接觸機會，加深相互瞭解，減少隔閡，緩和緊張的工作氣氛，協調一切力量爲事業單位謀發展。

三、對人力資源科學務實的激勵方式

１、激勵應以職員需要爲中心

職員是單位主體，單位成績的取得來自職員的努力。所以，要創造更大效益就要充分調動職員的積極性，從不同層次瞭解和滿足職員需求，避免單一化。現有的激勵理論中有很多實際的研究成果，激勵理論圍繞人的基本需要展開了研究，不同理論互相聯繫、互爲補充。作爲管理者來說，要根據職員的基本需要實行激勵，以多種報酬作爲手段來滿足職員的基本需要，而不侷限於以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等，職員在社會需要、尊重需要等層次得到滿足纔可得到激勵；外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金等；間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的辦公設備、滿意的工作分工、有魅力的頭銜等。就報酬方面實行薪酬制度，也可以實行靈活方式。例如，編制內和編制外就業，因爲人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難，而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現事業單位和職員互利合作。職員的需要與組織的目標常常不盡一致，這就需要通過激勵來使二者協調起來，首先要增加個人實現工作績效的可能性，採取措施進行強有力的控制，比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標協調時

，還要考慮個人實現組織目標之後，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬職員時既要以工作績效的大小爲標準，又要考慮職員想要的是什麼報酬，考慮職員需要的差異性，儘可能地做到職員獎酬的個性化與靈活性，但應在客觀上盡力做到公平、公正。

２、從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵

目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效

反饋，作爲有效激勵方法被人們當作一種管理科學。目標管理強調把組織的整體目標轉化爲組織中羣體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯繫的整體，當個人目標、羣體目標都實現時，組織目標就會實現。在目標管理過程中，要注意目標要具體，儘可能量化，而且在目標的制訂過程中強調參與性，即不是由上級制定好目標後分派給下級，而是下級也參與制定目標，上下級共同制定目標，達成一致意見。在目標管理中，對每一個目標的完成都規定具體的時間階段，目標必須要在這個時間階段內完成，並在整個實現目標的過程中都伴隨着信息的反饋，使職員瞭解實現目標的情況，以便讓職員控制和修正自己的行爲。

強制會給職員以巨大的推動力，不論職員喜歡與否，迫於這種強有力的推動，職員會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中，強有力的控制應該是激勵的一個重要方面，從個體角度來說，自我實現需要佔主導地位的人，成就需要爲優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數，從羣體、組織角度來說，僅僅是出於對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數，努力地提高水平在很大程度上是因爲強制的推動作用。控制包括個體、羣體、組織三個層次的控制，它們可以來源於環境和競爭的壓力，也可以來源於組織、羣體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下，雖然職員可能發揮積極性、主動性、創造性，但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同職員的技能、經驗，使工作績效更高。職員的個性因素會影響合作的效果，進行合作的成員之間要互相信任，這就要求職員要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、願意爲別人維護和保全面子、願意與別人自由地分享觀點和信息、行爲表現前後一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

激勵是管理的核心。

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第二篇：事業單位人力資源的激勵方式分析

事業單位人力資源的激勵方式分析

一、引言

我國的事業單位是隨着新中國的成立而成立的，其伴隨着我國社會的發展而不斷的成長，在我國現代化建設過程中發揮了重要的作用。由於長期以來受到計劃經濟模式的影響，事業單位在改革方面一直處於被動地位，尤其是在人力資源管理方面的人才激勵機制方面研究比較少。

雖然我國的事業單位在人才激勵機制方面也取得了一定的成果，諸如薪酬激勵機制的建立、目標激勵和晉升激勵機制的建立以及人才參與機制的制定等，這些機制都有效的提高了企業人才的創造性及工作積極性。但是其中仍然存在着些許問題，比如激勵方式單一、薪酬激勵方式難以發揮出應有的作用、缺乏一個全面、有效的績效考覈體系、人性化管理缺失等。

二、事業單位人力資源激勵機制存在的主要問題及原因

（一）管理理念缺乏

現代管理方式的先進性從目前的情況來看，儘管大部分的事業單位都採用了一套人力資源管理的激勵措施，但是在實際的使用過程中卻缺乏管理的先進性和科學性。大多數的管理者的思維還停留在傳統的管理理念當中，激勵體制依然停留在形式層面上。尤其是在人力資源的分配及使用過程中依然將人當作一種工具，凡事都以事爲中心，而對人注重的僅僅是投入、使用及控制。

同時，在進行利益分配時，薪酬沒有完全與貢獻掛鉤，基本上是

一種持續穩定的制度，更加沒有將市場的競爭機制導入到管理體系當中來。同時，在激勵方式的取捨方面依然採用的是物質激勵與行政激勵等手段爲主，經常忽略了將激勵與約束相結合的方式，忽視了員工的心理需求及精神需求。在管理過程中尤其沒有注意到人才的自身的利益，沒有和員工進行有效的溝通，認爲整個事業的構成不是靠一個人能做好的，因此企業對個人的發展缺乏一個清晰的規劃，極大的打擊了員工的工作的積極性及主動性，難以在企業當中良好的凝聚力。

（二）薪酬激勵機制沒有發揮出其應有的效果

薪酬激勵機制在調節方面沒有發揮出其應有的作用，沒有在微觀上對人才的配置方面進行合理的配置，不能實現對人力資源的有效利用，這就導致事業單位人才流失不可避免。當前，事業單位的工資實行的依然是全國統一的基本工資制度，工資的增長是根據國家的財政狀況和國民經濟的發展情況來決定的，之後由政府人事部門進行統一的審批。雖然在一定程度上也適當的採用了市場導向的形式，但是在工資方面依然採用剛性工資的基本方式。這種高度統一、過分平衡的薪酬模式使得事業單位自身的工資水平、工資總量和社會服務質量、社會的信譽和經濟效益相脫節，缺少必要的激勵機制。沒有形成利益驅動，難以有效的調動事業單位及工作人員的積極性。同時，這種過於統一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的實際工作業績和才能，極大的損害了工作人員的積極性。

（三）缺少一個全面、系統的績效考覈體系

在進行人力資源管理的過程中，績效考覈是一個主要的手段及方

式，其考覈結果的準確程度在很大程度上制約着事業單位人事政策效力的發揮。總的來講，績效考覈的終極目的是對工作人員的工作表現進行改善，實現單位的工作目標，提高工作人員的工作滿意程度和成就感。在長期的計劃經濟模式當中，事業單(轉載請註明來源：)位直接接受行政機關的領導和管理，所有的經費都由國家財政來承擔，實施平均分配，導致工作氛圍懶散，考覈體制沒有建立起來，就算建立起來也沒有進行全面和系統的實施。

三、事業單位人力資源激勵機制的構建

（一）有效的激勵機制構建的幾個原則

1、以人才的合理需要爲依據的基本原則激勵機制應該在廣泛的徵求單位的全體人員的意見之後在進行制定，這樣才能取得良好的羣衆基礎，然後再將之公佈出來。同時，在實施的過程中應該按照制度長期而穩定的堅持，確保其穩定性。雖然人的需求時不斷的變化和升級的，但是單位在應該在結合這些變化進行適當調整的同時，堅持大方向的穩定性，決不能朝令夕改，確保激勵機制發揮出作用。

2、物質和精神相結合的激勵機制在進行物質方面的激勵的同時，還需要進行適當的精神激勵。在管理實踐中，我們發現不少的事業單位在使用薪酬激勵的過程中，耗費了大量的資金，但是並沒有達到相應的效果。這時因爲人還有精神需求，單位必須根據個人具體的精神需求進行鍼對性的精神激勵。

3、公正性原則人們的公正動機不但受到其所得的報酬的影響，同時還受到報酬的相對值影響。即不僅關心自己獲得了什麼，更加關

心別人獲得了什麼。即工作人員需要保持應有的公正性，這樣才能激發其工作動力。

（二）建立起有效合理的績效考覈機制

在建立考覈機制的過程中，首先應該明確考覈的終極目的，績效考覈的出發點在於改善工作人員的工作表現，這對於衡量績效考覈制度的作用具有重要意義；其次，科學的設置評價指標，應該結合本單位具體的情況來進行鍼對性的設置，這樣纔能有效的消除考覈結果中的主觀誤差；其三，確保考覈關係與管理關係趨於一致，使得對某個績效考覈指標最具發言權的主體對這個考覈指標進行最爲中肯的評價。

（三）制定適合職工個人發展的職業規劃

這方面主要是從對工作人員的精神激勵來考慮的，單位能夠考慮到職工個人的職業規劃將在心理上對其產生重要影響，使得其原意將自身的利益與單位的利益結合起來，原意將自己奮鬥的舞臺置於這個單位。

第三篇：國有企業人力資源激勵方式探討

國有企業人力資源激勵方式探討

一、國有企業人力資源開發中存在問題

1.與非國有企業不在一條起跑線上競爭

國有企業的社會負擔過重。除負擔正常稅收外,還負擔退休職工的福利待遇。過去作爲各種優秀人才大本營的國有企業原有的令人難以捨棄的優惠福利條件,或者說是能夠吸引人才的優勢,如住房、養老、公費醫療等,隨着各種福利制度的改革已經消失,或已被貨幣化福利所替代。

國有企業在用人機制、工資制度、激勵機制等條條框框較多,而非國有企業在上述方面的機制要靈活得多,人的價值能得到體現。

2.國有企業普遍無力進行員工再培訓、再教育

國有企業並沒有在本質上得到提高,面臨的困境依然存在。員工無法得到系統培訓,外部競爭環境惡劣,特別是來自經濟發達的珠江、長江三角洲的民營企業競爭,使國有企業難走出困境。

3.人才市場發育滯後,人才市場機制尚未真正形成

人才流動滯後,制約其他生產要素的流動。人力資源還處於粗放配置狀態,價格機制、競爭機制、供求機制尚未健全,而且價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小;而政府行爲、計劃機制和行政手段起的作用依舊很大,這使得人才積壓和人才短缺的矛盾尚難以有效化解,嚴重影響了國有企業人力資源的整體性開發和經濟的可持續發展。

4.人才進入和退出市場壁壘高,流動受限制

人才流動成本太大,人才尚難得到有效配置。國有企業招不進人才,留不住人才。

5.國有企業經營者缺乏緊迫感,人力資源投資不足

內部人力資源結構不合理,既人滿爲患,又人才奇缺,並忽視企業員工的整體發展。

二、對人力資源認識觀念轉變的重要性

當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作爲一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成爲經濟社會發展的制約瓶頸,知識成爲人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。“知識資本”成爲企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成爲衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今後能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。中國已經入世,國有企業改革和發展面臨更多方面的壓力———人才競爭、市場競爭等不確定的市場情況。所以提倡人力資源激勵及其新的管理觀念乃是國有企業永葆生機的重中之重。“以人制勝”

的觀念在競爭中會立於不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規範,以此來統一員工思想、觀念、行爲,激勵大家奮發向上;要爲企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互瞭解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量爲企業謀發展。

三、對人力資源科學務實的激勵方式

1.激勵應以員工需要爲中心

員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次瞭解和滿足員工需求,避免單一化。現有的激勵理論中有很多實際的研究成果,激勵理論圍繞人的基本需要展開了研究,不同理論互相聯繫、互爲補充。作爲管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作爲手段來滿足員工的基本需要,而不侷限於以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足纔可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有祕書、有魅力的頭銜等。就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因爲人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,採取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之後,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小爲標準,又要考慮員工想要的是什麼報酬,考慮員工需要的差異性,儘可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵

目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作爲有效激勵方法被人們當作一種管理科學。目標管理強調把組織的整體目標轉化爲組織中羣體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯繫的整體,當個人目標、羣體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目

標要具體,儘可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標後分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,並在整個實現目標的過程中都伴隨着信息的反饋,使員工瞭解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行爲。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫於這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要佔主導地位的人,成就需要爲優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從羣體、組織角度來說,僅僅是出於對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因爲強制的推動作用。控制包括個體、羣體、組織三個層次的控制,它們可以來源於環境和競爭的壓力,也可以來源於組織、羣體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發揮積極性、主動性、創造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、願意與別人維護和保全面子、願意與別人自由地分享觀點和信息、行爲表現前後一致、處理問題時具有較強的判斷力等。激勵是管理的核心。

第四篇：事業單位人力資源激勵機制的合理措施

學校：團校

班級：文祕一班

姓名：佟麗媛

學號：20148300360

事業單位人力資源激勵機制的合理措施

摘要：本文通過分析事業單位人力資源激勵機制存在的缺欠，提出事業單位人力資源激勵機改革的路徑，推動事業單位的發展。

關鍵詞：事業單位 人力資源 激勵機制

在人力資源管理的各個環節中激勵機制處於重要的地位，起到整合事業單位內部人才結構調整，建設單位文化，吸引人才，培養才人，留住才人，營造良好的內部人才運行環境，塑造單位形象，提高服務能力和水平的催化劑作用，是提升單位核心競爭力的保障。

一、事業單位人力資源激勵機制存在的問題

我國事業單位人事管理還停留在計劃經濟時期的科層制，還沒有實現人力資源激勵機制，人力資源管理沒能適應發展了的事業單位服務功能地需要。以職務職稱作爲資源分配的依據，一評定終身，不可能實現和服務功能相匹配的發展戰略人力資源統籌規劃，效能考覈，崗位選任，培訓提高，發揮人力資源的最大潛能的效用。

事業單位進難出難，職業終生制，使一部分已經不再適應變化了的工作任務的人員成爲沉員不能有效剝離，人浮於事的現象無法解決。人事崗位編制制度，制約了人員流動的同時也制約了生產要素和服務要素的流動，獎金補貼等貨幣激勵機制形式過於單一。這種激勵機制又依附於層級制，人人有份的大鍋飯加重了人浮於事的弊端，嚴重地影響了工作效能，增大了人力資源成本。薪酬激勵功能是人力資源管理的核心，以職務職稱作爲評定工資的標準，並不能全面客觀真實地反映服務的量和質的差異和貢獻的大小，不能有效激勵員工的工作積極性。

二、建立和完善事業單位人力資源激勵方式

建立和完善事業單位人力資源激勵機制，是事業單位改革成敗的關鍵。這一改革涉及中國主流社會主流羣體的切身利益，事關社會穩定，需要謹慎行事。改革不僅需要社會輿情的支持，更需要當事主體輿情的支持，在國家的主導下，制定完備的制度和法律保障改革有序進行，才能取得事半功倍的效果。

1.建立科學完備的考覈體系，建立適應事業單位發展的人力資源配置體制。事業單位現行的評價考覈體系是對人的考覈，和人力資源激勵機制的考覈制度有着本質的差異，後者是對適應崗位能力的考覈。事業單位大多是知識型、智力型、技術型的工作崗位，崗位都有特定需求和技術要求，崗位間存在着差異性，對特定崗位的工作職能、崗位條件、工作效能科學定製可量化的指標，來考覈任職者的適應性和工作效率，通過崗位目標管理，實現公正客觀的績效評價，建立以能力和業績爲導向科學合理的考覈制度，實現崗位人員優化配置。

2.建立多層次，全方位的激勵機制。事業單位以往的物資刺激機制並不能完全體現職工的全部需求。事業單位人才密集，事業的成功更能夠滿足高智商人才的心理需求。爲人才搭建事業成功的平臺，使他們在自我奮鬥中實現自我價值的同時和單位事業的發展有機融合，更具有激勵作用。建立一個尊重人才、尊重科學、尊重創造、關心人、愛護人、理解人、倡導團隊精神、公正公平的對人做出符合實際評價的良好的軟環境，釀造催人奮進積極向上的單位文化，這種軟實力是使優秀人才脫穎而出的不竭的力量源泉。根據職工的不同能力和特

點結合工作實際需要，定製和實施培訓計劃，提高職工道德水平、職業操守、團隊精神、專業技術水平和適應工作能力，實現晉升的夙願；建立精神鼓勵和物質鼓勵相結合的獎勵制度，激勵職工努力工作的敬業精神和奮發向上的創造精神，滿足職工的情感需求。

3.事業單位工資改革是實現人力資源激勵機制改革成敗的關鍵。我國的事業單位承擔着不同類別的社會公益服務職能，各項工作任務都含有相當高智力、技術、技能特點，人們常說的“隔行如隔山”就是這種特點的真實寫照。用整齊劃一的技術職稱表示技術層級具有一定的科學性，但也有無法體現個體之間智能、技術、技能、貢獻大小的差異的缺欠，這種差異是很難量化的，事業單位工資改革難度源於此。但是薪酬激勵功能是人力資源激勵機制的核心。實現事業單位績效工資改革，已經成爲了體制內和體制外的共識。社會層面的共識是，目前事業單位“高薪金”大鍋飯，對那些庸人冗員是極大的刺激和鼓勵，但並沒有真實反應優秀人才的勞動價值和社會貢獻，對這些人是不公平的。實施績效工資，可以改變和緩解這種不合理現象。體制內也有實施績效工資的需求，很多的優秀的人才已經厭煩了通過收受紅包和回扣來實現勞動價值的忐忑不安的生活，他們也希望社會能夠對他們的貢獻給予合理的回報而全身心地投入到工作和科學研究的事業中。

事業單位人力資源激勵機制的確立，是一個系統工程，需要在國家的主導下有序推進。很多事業單位本身也在探索實現各種激勵機制相互配合的綜合性激勵機制改革，取得一定的成果，推動了事業單位的健康、有序、可持續發展。

第五篇：事業單位人力資源結構優化路徑的探討

事業單位人力資源結構優化路徑的探討

近年來,事業單位改革正在進入一個不斷深化的階段,事業單位既有的人力資源結構呈現出諸多弊端,已經越來越不能滿足事業單位不斷深化發展的需要。在市場經濟體制不斷衝擊下,事業單位改革已經成爲未來發展的一個必然趨勢,在此背景下,急需事業單位管理者從人力資源結構優化這一着力點進行切入,爲未來事業單位改革的順利發展奠定良好的基礎條件。

一、事業單位人力資源結構存在的問題

人力資源結構的內涵極爲豐富,具體包括能力結構、年齡結構、個性結構等,觀察事業單位人力資源結構在上述方面存在很多問題,這些問題的存在導致事業單位人力資源結構不能滿足自身發展的需要,事業單位人力資源結構突出表現在以下幾個方面:

(一)能力結構層面出現空擋

目前事業單位人力資源在能力結構層面呈現出突出的問題,一個組織人力資源結構的搭配需要各種能力互補的人員,而觀察事業單位人員在能力結構方面存在嚴重的缺陷,目前事業單位人員能力參差不齊,尤其是存在大量的能力不高的人羣,這部分人羣能力方面的不足對於事業單位人力資源整體能力的構築是一個巨大的負面衝擊。人力資源結構的是一個整體,按照系統性原理的闡述,任何一個人能力的不足都會有損事業單位人力資源的整體優勢。事業單位由於體制方面的原因,人力資源管理不太規範,一些人員不可避免的會在能力方面有所懈怠。

(二)個性結構層面匹配性差

團隊已經成爲當今工作的主要模式,團隊結構的重要性由此更顯重要,而個性特徵之間的匹配是決定團隊競爭力以及凝聚力之間的關鍵因素,事業單位在團隊建設方面存在明顯的不足。在人力資源的配置方面基本上都是依靠事業單位的管理者的主觀臆斷,根本就沒有進行相關崗位以及個人任職能力的深入分析,這就導致個性結構方面的不匹配。

二、事業單位人力資源結構優化的策略

事業單位人力資源結構的優化是事業單位實現自身持續發展的必然選擇,在對既有的人力資源結構所存在的問題進行總結分析的基礎之上,本文認爲人力資源結構的優化需要從以下幾個方面着手:

(一)科學制定人力資源規劃

人力資源規劃是指事業單位根據自身職能發展的需要,對職工的需求數量以及需求結構進行分析計劃,並採取有效的措施來確保計劃得以實現的過程。人力資源規劃是事業單位人力資源優化的起點,良好的人力資源規劃將會給事業單位人力資源結構的優化起到重要的基礎性作用。事業單位人力資源規劃的實施不僅僅應着眼於當前,更應具有一定的前瞻性,根據事業單位改革發展的趨勢來進行人力資源的整體規劃。當前,在制定人力資源規劃中,應注重以下幾個方面:一是針對事業單位,特別是縣區級以下事業單位高層次創新型人才總量偏少、創新能力不足的問題,要在高層次創新型人才引進上下功夫,

努力打造一支高素質創新型事業單位人才隊伍。二是健全完善人才“柔性”引進機制。建立符合科技人員和管理人員不同特點的職業發展路徑,激勵科技人員潛心研究和創新。支持和鼓勵具備條件的事業單位,採取多種形式聘任高層次人才,開展人才培養、重大課題研究和項目合作。三是在事業單位改革過程中,有針對性地延長高層次尖端人才的工作年齡,防止和杜絕人才的浪費,節約用人成本。

(二)建立人力資源動態管理機制

動態管理機制是人力資源優化的又一關鍵環節,通過完善的動態管理,建立起人力資源管理的快速反應機制。在注重實效的前提下,及時修正和調整人才引進策略、薪酬制度、績效考覈辦法,強調競爭意識和危意識,做到各個崗位“能上能下,能進能出”,調動人員的積極性,提高單位綜合實力。這需要做好兩個方面的內容,一方面,在注重個性品質和工作技能的前提下,根據單位工作實際及時做出調整,滿足各部門用人需求,合理配置人力資源,使其達到最佳組合狀態。另一方面,建立公平合理、標準規範的績效評估機制,實論文聯盟g薪酬動態化浮動,使優秀人才得到獎勵,而不能勝任的人員得到懲罰。通過以上措施,使事業單位在現有人力資源結構的基礎上,最大化地得到優化,工作效率也實現了最大化。

(三)加強人才交流和人力資源培訓

當前,社會分工越來越細,專業也越來越細化,加強事業單位人才交流、對人力資源進行及時的培訓是人力資源結構優化的必要措施之一。對事業單位人力資源的培訓與開發應注意三個方面的內容:一是培訓需求分析,即培訓內容的確定以及培訓方法的選擇都應以培訓需求作爲依據,通過對人力資源結構能力以及個性等方面的不足進行有針對性的培訓;二是培訓評估反饋的及時,通過評估反饋來發現培訓中存在的問題,並在下一次的培訓活動中加以改進,這有利於培訓對員工能力以及個性等方面改變。三是建立多層次的專業人才培養體系。要從單位和人才的長遠發展建立起不同層次的專業人才培養體系,不能急功近利,要具有前瞻性。

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