公司新生代員工激勵優化研究報告

R公司作爲一家勞動密集性企業,擁有30年的歷史沉澱。現有員工3000餘人，新生代95/00後員工佔比總人數的45%。近年來新生代員工離職問題異常突出,所在各城市公司平均離職率超過30%,對公司的運營、團隊穩定性帶來了較大影響。目前95/00後代表的知識型新生代員工正在登上職場舞臺,並佔據重要位置，但是這些新生代員工頻繁離職也逐漸成爲R公司的重要頑疾之一,企業運營管理成本居高不下,產品迭代出現青黃不接等問題層出不窮。本文通過對R公司員工抽樣調查，對不同層級新生代員工進行部分訪談，發現R公司在薪酬發放、上級溝通交流、上級領導力、企業文化、培訓機會等方面具有一定優勢，但公司在薪酬外部吸引力、參與公司管理、績效管理滿意度、職業晉升發展等方面存在不足，致使新生代員工活力不足，離職率不斷攀升。爲此，R公司新生代員工激勵問題需要從整體上進行管理提升，本文將從物質激勵、精神激勵、工作激勵入手進行優化改進，優化企業對新生代員工的管理制度，促進R公司長遠健康發展。

如上表所示，樣本在公司每個版塊都有分佈，因此數據能客觀反應公司現狀。從學歷分佈上，碩士及以上佔比9%，本科佔比52%，大專學歷佔比35%，與公司現狀是一致的。從成長環境來看，城市環境成長的佔比74%，城鎮環境成長的佔比26%，這反映了R公司新生代員工家庭成長環境比較優越。從職位級別來看，基層員工佔比90%、中層管理人員佔比10%、高層管理人員佔比0%，由此可見，新生代員工絕大多數都在一線基層崗位，在子公司中層管理崗位以上的鳳毛麟角。

我國在20 世紀 80 年代實行了計劃生育政策，這個政策改變了80年代出生的“80 後”的家庭結構，新生代是這一政策的2.0版本。目前一般的新生代家庭架構爲“421”，這一家庭結構的特點是所有人的焦點全部關注到新生代身上，這直接導致了新生代揹負着父母所有的期待。同時，他們在學校也有繁重的學業任務，來自父母和學校的雙重壓力，使得新生代容易產生精神和心理上的迷茫、情感上的焦慮。這些因素很容易造成人格障礙，包括偏執型人格、依賴性人格、強迫型人格等偏離正常的人格模式，這些人格障礙使得新生代適應環境變化和承受挫折的能力較差。

我國高等教育正處於從應試教育轉向素質教育，從傳統精英型教育轉向大衆化教育的關鍵時期。1999 年我國高校大幅度擴招，隨之畢業生越來越多，就業選擇面越來越廣。在這種現實背景下，爲迎合社會的現實需求，新生代員工在專業和就業的選擇中漸漸趨向實用化和功利化。這是他們務實價值觀的直接表現。

20 世紀 90 年代互聯網在我國興起，隨後進入高速發展時期，而新生代的成長恰恰與這一歷史時期高度重合，他們成爲我國第一代互聯網的原住民。互聯網的平等、共享、創新的特徵潛移默化地影響着新生代，互聯網的開放使得價值、文化和信息多元化的接受程度得到進一步的深化。如今全社會形成了尊重勞動和勞動者的良好氛圍，新生代勞動者進入人才市場，他們期待的是發出屬於自己的聲音。他們也傾向於發表與衆不同的意見，也希望得到採納和重視，不會像自己的父輩那樣，對待上級的指示採取“理解要執行，不理解也要執行，在執行中理解”的方式，新生代會採取爭辯或者更激烈的方式將不理解的指示反饋給領導者，領導者若仍然不重視他們的意見或反饋，新生代員工往往會選擇離職。