企業新進員工激勵機制研究(黃宗連)

山東大學繼續教育學院畢業論文(設計)

題    目     企業新進員工激勵機制研究                                 

姓    名  黃宗連    學    號 16108110033002   

年    級      16春                                 

專    業      人力資源管理                               

學習中心      福建江夏學院                               

指導教師      姜秀麗                                   

填表日期      2018年4月15日                                  

山東大學繼續教育學院制

目  錄

摘  要 3

一、引言 4

二、文獻綜述 5

三、激勵機制管理制度的含義 7

四、企業激勵機制管理現狀和存在的問題 8

五、企業研究分析存在問題的原因 10

六、企業促進問題改善的措施 13

七、結束語 21

參考文獻 22

謝  辭 23

摘  要

隨着新中國的成立和經歷改革開放的深入發展之後，逐步確立的社會主義市場經濟體制。由此經濟的發展離不開市場的作用。對於分配收入方面，實行按勞分配和按生產要素分配相結合，兼顧效率和公平。公司爲了能夠吸引和留住新進員工，其激勵制度的設計也逐漸偏向管理新進員工和技術精英。然而還是避免不了一些問題，導致逐步增加了公司新進員工的流失量。現代企業發展的戰略性資源和最關鍵的因素就是人力資源管理。所以本文對新進員工激勵機制管理問題進行了以下探討.作爲性質較爲特殊的企業，本文主要分析目前企業激勵機制管理體系的情況，發展問題，進行分析，並提出一些本人的建議，期望能夠幫助企業在激勵機制管理制度方面的創新變革。
　　

關鍵詞：企業,激勵機制管理,創新變革  

1、引言

隨着新中國的成立和經歷改革開放的深入發展之後，逐步確立的社會主義市場經濟體制。從而促進了激勵機制管理的內容、管理模式、管理方法等方面都有了極大地改善，然而深受傳統激勵制度的作用，目前我國企業還面臨着許多有關激勵機制管理的問題。包括企業所有者在內的大部分企業經營者現在都具有一定的規模，但是他們都是經過二十多年的拼搏奮鬥從個體經濟發展到現在的，這其中企業的發展並不僅僅只是依靠於傳統的經營模式，當然傳統的經營管理早已不符合現在經濟發展的需要。

激勵是現代管理職能中十分重要的一環，它能充分調動了員工的工作積極性，使他們能最大限度地發揮其主觀能動性，它是把員工的自身利益與企業的發展目標聯繫在一起的主要手段。一套好的激勵機制應該非常有彈性，但是又能很好控制員工不偏離企業發展目標的。目前我國企業還面臨着許多有關激勵機制管理的問題。當然與西方國家的激勵機制管理體制的發展情況相比較來看，我國這方面發展確實有點晚。所以我們要目標一致原則、公正公平原則、績效關聯原則、適時激勵原則、物質激勵與精神激勵相結合原則、長期激勵與短期激勵原則。有效的激勵機制是吸引、留住新進員工的必要條件，它對於企業在競爭激勵、變化迅速的全球市場定位中立於不敗之地至關重要。

作爲經濟發展較快的企業，爲了能夠提高市場的競爭力，就需要大量的新進員工爲公司效力。然而經過調查發展，民營公司的新進員工流失量也在逐步增強，經過研究分析，發現主要原因還在於公司內部激勵機制管理體系存在的問題導致新進員工流失嚴重的現象。企業之本在於新進員工，沒有新進員工，談何發展。所以現在企業急需要做的事就是促進激勵機制管理的變革和創新。這也是本文的研究目的所在。

劉傑認爲，沒有滿意的員工，就沒有滿意的產品，更不會有滿意的顧客。在以市場爲主導的經濟體制中，員工作爲企業發展的基本單元，無論是從企業生存，還是從企業發展的角度看，提高員工的滿意度、有效激勵和約束員工的行爲，已然成爲現代企業管理中的重頭戲。薪酬管理體系作爲保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可或缺的一部分。

趙秀麗認爲，長效而持續的激勵是企業活力的源泉，只有長效激勵才能產生企業與員工的凝聚力，才能廣泛地調動員工的積極性和創新能力，爲了共同的組織目標和個人價值的實現而努力，這對我們轉型期的東莞中小企業人力資源管理起着重要的指導意義。員工希望在晉升、培訓和漲薪方面與他人有平等的機會，因此，中小企業自身要營造一種良好的氛圍，使之給員工形成一種要競相爭先以更多的爲公司謀利益的感覺。

郭軍認爲，激勵機制是運用科學的手段調動人的積極性，激勵機制的完善對中小企業的發展尤爲重要。首先，它能夠調動員工的工作積極性，提高企業效益。其次，它能夠營造良性的競爭環境，吸引利用人才。再次，能夠開發員工的潛能，提高人力資源質量。因此，中小企業要重視激勵機制的建立，把目標與激勵方式結合起來，建立起符合自身企業文化和員工切身需求的激勵機制。只有這樣才能最大限度的調動員工積極性，才能激勵各崗位人員各盡其才，爲企業發展大顯其能，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

張敏認爲，我國中小企業還沒有建立起科學的薪酬體系， 忽視文化建設和對員工的精神激勵。中小企業的激勵的方式和手段單一，缺乏針對性；考覈機制不完善，缺乏科學的評定手段。中小企業管理者應立足於企業自身的特點和實際情況，充分運用激勵理論和實踐經驗，建立起科學的激勵報酬體系，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

綜上所述，在當今市場經濟條件下的中小企業中，人對於企業來講是至關重要的，企業的激勵機制如何直接關係到中小企業的成功與否。充分調動員工的主觀能動性和創新精神，是企業在激烈的市場競爭中成敗的關鍵，中小企業只有不斷的完善和健全自己的激勵機制，才能在複雜多變的市場競爭中不斷髮展、壯大。

    爲了能夠對新進員工爲企業的發展做出的一系列的貢獻進行補償，這就是激勵制度所需要反映的。但是不同國家，對於激勵的定義有着不一樣的理解。這裏本人所談到的激勵機制管理不僅侷限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內在激勵提升新進員工的滿意度。企業人力資源管理的重要環節就是激勵。科學、合理的激勵機制管理體系能夠使得公司吸引、留住、鼓勵新進員工，進而提高企業的競爭力，並且因爲激勵制度適合企業新進員工的切身利益緊密聯繫的，所以在內部激勵制度是一個十分敏感的話題。

    在進行設計激勵制度的時候，一般情況下公司都會忽視了在界定整套激勵體系的時候沒有站在理性角度考慮到企業未來的發展戰略，而只是一味的追求公平原則、透明原則、補償原則和利害原則。事實上，激勵設計上的戰略導向原則，則是將制定的激勵體系有效結合起企業的未來發展計劃，進而爲企業的未來發展起着促進作用。公司不同的發展戰略，所制定的激勵體系也會不一樣。然而現在我國企業所實施的激勵制度在一定程度上脫離了企業的發展戰略。比如說一個公司的發展已經到了成熟時期，很顯然這個時期的發展戰略就會不同於成長時期的戰略，所以公司需要相對的改進激勵制度，然而實際情況中領導人並沒有合理地調整新進員工的激勵。因此企業需要充分考慮到企業的經營戰略，同時結合思考企業人力資源發展的戰略。

通常情況下，激勵體系中不同層次的公平性，企業管理者都會考慮到，但是企業的管理者通常只是對激勵制度制定的結果的公平進行關注，所以對激勵體系制定的程序的公平忽略了重視。企業的管理者普遍地認爲，通過新進員工自己的貢獻的價值和工作的價值進行確定他們的激勵，他們只要得到應得就行了，至於激勵體系的程序操作是怎樣的新進員工並不關注的。所以在企業成長的初期，有着一些公司對激勵體系的操作進行了黑箱操作。

從廣義上來說，內在激勵和外在激勵是激勵的兩大內容。真正實行新進員工持股的企業非常少，缺乏了長期激勵作用，即使企業實行年薪制，也會產生因追逐高額利潤而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業長期利益而影響公司整體營銷政策的短期行爲。企業應當建立完善的激勵機制評估體系，推動決策失誤追究制度的推行。獎勵那些企業經營管理人員中業績突出的人，懲罰因決策失誤而對企業造成損失的人。企業資產管理激勵約束機制的建立健全能夠充分發揮經營者的積極性，從而推動企業運營效益的提高，像是企業經營者年薪制試點、推行風險抵押金制度、開展期權期股試點、建立經營決策失誤追究制度等。同時推動抵押金制度的實行，是企業經營着認清自身的責任。企業也可以許諾經營者公司股份可以購買一定的數量，並且與其約定價格，或者可以給經營者一定的分紅或者經營者可以用自己的分紅購買股份等。決策失誤追究制度的推行可以規定企業董事長或者總經理使企業連續3年虧損的話就不能連任，若是不能實現任職目標的話就需離職，經營者隊伍若是不能幫企業扭虧轉盈或者出現明顯虧損的則需要進行改組。但是很多公司對激勵的理解通常是上面所說的前者，外在激勵，忽略了內在激勵。他們始終帶有傳統的思想觀念進行激勵的制定，認爲新進員工的吸引和留住就是支付和他們勞動力價值相對應的激勵就可以了，導致企業管理層沒有充分尊重新進員工的人格，甚至可以說不知道內在激勵的存在。這樣新進員工就沒有內在激勵，使得他們對企業管理相當的不滿，兩者關係就會出現矛盾。

    一方面現在許多的企業在有關調查市場激勵體系方面的情況只是一些粗略的信息，因爲現在市場激勵調查範圍狹窄，導致企業調查的信息並不真實，進而在之後確定薪資環節就缺乏科學性。另一方面缺乏評價職位的科學的體系，人力資源管理中對職位和激勵等級的確定需要經過評價職位才能進行。然而在現實情況黃總，一部分企業管理者只是憑藉自身的刑偵權威和管理經驗進而對職位等級進行主觀設定，使得企業整體的激勵制度都是由他一個設定。

激勵的等級就是薪等。通過對所有新進員工進行不同等級的劃分，劃分依據通常是新進員工的工作職位、文化水平、工作年齡和工作經驗等，這樣形成的等級就成爲了計算激勵量的基礎。但是現在大部分的企業的績效考覈沒有和這樣的薪等制進行聯繫起來，這樣普遍的情況使得薪等制流於形式。

上述發現存在企業激勵機制管理中的問題中，企業領導者錯誤的思想觀念是造成所有問題出現的根本原因。這些管理層的觀念仍然還停至在過去物質資本時代，他們覺得企業發展的根本因素就是物資資本，並沒有發現企業發展的根本推動力量而是人力資源。隨着市場競爭力的日趨激烈，現代企業競爭力的核心是人力競爭，若是我國的企業還不足夠關注新進員工問題，那麼很快就會被殘酷的市場經濟所淘汰。

國內企業經營管理中管理層收購雖然在一定範圍內得到較快的發展，但是這纔是在中國邁開的第一步，因此還存在着不少問題。第一，投資限制（指國有股收購），在公司法的第十二條中就明確提出限制了企業對外投資的設置。第二，關於定價問題。我國近期的MBO操作收購都是圍繞企業資產淨值波動來定價的。對於一些收購企業具備較大管理與財務效率空間的話，這個定價還不屬於高溢價收購。第三，關於經營者持股問題。例如，有人提出要把國有股量化給個人。這樣就存在如何量化的問題，重要的是國有股不能無償量化到個人。可是國企經營者的購股資金如果國有股不經過無償量化，從何而來？所以要特別注意存量資產的量化，也需要注意無償量化。第四，融資問題。對公司法十二條的規避和處理稅務問題中MBO操作中的信託解決方案則存在巨大優勢。但是政府監管部門並沒有清晰地指出MBO中信託計劃的引入。貸款通則中明確規定股權收購中不能有信貸融資的使用，今天市場經濟和環境都發生了巨大的變化，所以這項規則於現在經濟的變化就不相符。這種做法完全將信貸市場與併購市場分裂開來，它在過去的應用存在着一定的積極意義，但是在全球經濟迅猛發展的現在，則成爲了一種障礙。第五，關於經營者分類。有限責任公司、股份公司、國有獨資企業、工廠制的企業要依據自身性質的不同要有針對性的獎勵方法，不要大家都搞股票期權。第六，合理分配股東持股比例的問題。至少，回購對企業MBO的操作很有利，例如：對國有（法人）股進行定向回購，將直接導致公司資產淨值的減少，並進而降低管理層的收購資金壓力與融資成本。第七，對經營者和對新進員工的激勵問題。對經營者的激勵的概念不同於對職工的激勵。很多企業的激勵機制則形成了全員持股，這樣產生的效果不一定是很理想的。我們應該把重點放在企業管理者或者是對企業發展起關鍵作用崗位上的人進行股權激勵，企業的激勵機制要根據企業的實際情況來定，從實際出發去解決根本的問題。

在剛開始創辦公司的時候，公司規模不大，新進員工數量不多，結構沒有大公司那麼詳細複雜，激勵體系也比較單一。企業的領導者因爲自身在家族中有着絕對的權威，進而主導那些非人力資本的發展。並且領導者們在發放激勵方面也不按照科學體系進行。然而，企業的不斷髮展壯大，不論是規模、業績還是新進員工數量方面，企業領導者自身的素養已經不能夠滿足現代市場不斷變化的需求，特別是激勵機制管理體系的建立。

現代的企業家們普遍認爲企業新進員工的積極性是受金錢的驅使的，進而對新進員工的基本需求忽略了。新進員工的需求有物質需求和非物質需求，新進員工的非物質需求就是基本需求，對一方面的忽略常常會導致領導者的決策適得其反。但是我們不得不承認通過金錢來激勵新進員工，調動他們的積極性遠比那些所謂積極工作氛圍的營造和企業優秀文化的塑造等方面來的更有效，更加直接。所以很多的企業正是通過這種方法獲得短期激勵的一定成效，這也是爲什麼這個方法盛行的原因。

另外。思考方式遠遠沒有思想觀念和措施的複製來的簡便。某一個企業執行某一種策略取得了一定的成效之後，就會有其他的公司對其不斷採用，充分展示了資源的充分運用以及企業經營成本的一定降低，然而不同的企業，其文化也就不同，由此其運營操作方式也有一定的不同，所以反覆使用同一種方法不可避免會造成一些損失。這是某些企業的某些成功實施的措施被其他一些企業誤認爲是真理。

一些爲了提高自身的發展規模，不斷將資金投入到一些機械設備的購買和廠房的建設中，卻不甘心投資提高新進員工的薪資。正是因爲一些管理者沒有認識到，現代企業發展壯大的標誌就是新進員工薪資和素質的不斷提高，同時這也是企業薪資管理的基本理念之一。這是因爲，若新進員工激勵水平較高，企業原有高素質新進員工的流失率將降低，那麼企業的新進員工培訓成本就會得到降低，企業吸收到了更多的高水平新進員工，企業新進員工整體素質得到提高，有利於企業提高自身的經濟效益和社會效益，從而在企業內部產生新進員工素質和薪資水平互相提升的趨勢。這些情況都是有利於企業和新進員工的發展的，並且在未來企業將會得到的人力資本收益會比新進員工其他各方面的支出高出許多。

一個企業的發展需要制定和自身實際情況向符合的發展戰略，相對的企業的發展戰略需要得到成功實施就需要有何其相一致的激勵體系，這樣才能夠指導企業發展戰略更好地執行，促進企業發展目標的實現。不僅僅是因爲科學合理的激勵體系告訴了管理者企業中最重要的是什麼，他對於企業發展戰略的實現有着關鍵性的作用，這樣也能夠讓新進員工充分地理解企業的發展戰略。與組織戰略相一致的激勵制度將和重組資源、核心技術、企業戰略一樣，成爲企業核心競爭力所在，爲企業創造一種持續的競爭優勢。

激勵制度的建立需要有相應的激勵激勵理論作爲支撐。企業在進行激勵體系的設計時需要考慮的不同新進員工的不同需要，並且針對他們的需要制定出相應的激勵措施。

科學合理地激勵體系需要協調好內部和外部的公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同。內部公平性則是指不論是什麼職務的新進員工所獲得薪資是和他的貢獻相對的。企業的激勵體系要想確保其公平性，領導者就需要重視：激勵制度的指導原則需要明確統一，並且要有相對應的規範，需要保證激勵制度的透明性和民主性。這樣新進員工充分地瞭解了企業的激勵制度，對此進行監督，纔不會對企業存在任何的疑慮，內心也不會出現不公平的感覺。同時企業也需要爲新進員工提供公平競爭的機會。

馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分爲幾個不同的層次，低層次的需求滿足了以後，會有更高層次的需求出現，並且只有在需求得到滿足以後，纔會產生激勵的效果，對於目前的工作人員，還處於供不應求狀態，因此各企業都採取各種方式爭奪營銷新進員工，最主要的途徑就是利用高薪來吸引營銷新進員工。但對於工作人員來說，他們不僅僅看重個人收入，而且同樣注重職業前途發展及個人魅力的展示，需要企業爲其提供展現的舞臺。

  建立合理的人員激勵制度。對於大多數企業，用高薪吸引營銷新進員工已使企業工資結構線出現偏離，以致公司的激勵政策不能體現科學合理性。對於企業首先應確定本企業在行爲中的地位，在參考本地區經濟水平和發展狀況的基礎上制訂本公司的工資結構線，依據工作崗位及其創造價值的大小支付工資。創建新進員工獎金覈定表來激勵新進員工。

新進員工獎金覈定表

  在非物質激勵手段的選擇上，應該建立在非物質激勵激勵理論的基礎之上，充分考慮新進員工的需求。給予他們富有挑戰性高難度的工作任務，提供他們學習的機會來虧站他們人生的選擇觀，拓寬視野，這個是激勵手段中比較高明的選擇。以權力需要爲主導需要的人員渴望得到上司和同事的認可與尊重，渴望自我管理權限的擴大，栽培他們進入公司的管理體制中的一員，或進入參與管理的某種委員會，具有非常大的激勵作用。以關係需要爲主導需要的人員更願意維繫老客戶，可以給顧客提供更貼心的服務。但由於自身成就動機並不強烈，相對來說是難以激勵的。更具彈性的激勵制度、考覈的期限縮短、更高的考覈指標會調動他們自身對工作的熱度。

  精神的激勵是用企業自身的文化去激勵企業的新進員工，讓他們有信念，有勇氣，會堅持的堅守在自己的工作崗位的同時還保持高度的熱情，這樣企業構建積極向上的文化，加大情感投入。業要實現持續發展就必須不斷地進行管理創新,企業管理創新是否有成效體現爲管理水平的能否提升以及建立在管理水平上的品牌、質量、附加值、成本、核心技術能力、市場能力等全方位在市場上是否具有競爭力。構建企業文化的目的就是讓新進員工有家的感覺，增加企業的凝聚力，讓新進員工爲企業的未來奮鬥就像給自己的未來奮鬥一樣我們知道，企業文化通過企業精神、企業價值觀的灌輸，可使企業形成強大的團結力量和向心力，縮短公司與新進員工的距離，並且通過工作人員，把企業文化傳輸給企業的合作伙伴和顧客，從而達到企業、新進員工雙贏的目的。

一方面需要對想要調查的對象進行明確，在進行數據資料的收集和歸類的時候需要使用科學的措施，這樣才能夠確保數據資料的真實性，從而在對外競爭力方面的問題得到有效解決。另一方面制定科學合理的職位評價系統，從而在對內競爭力方面的問題得到有效解決。並且企業的領導者需要制定一個和新進員工貢獻價值相符合的激勵體系，這樣新進員工就能夠從激勵中感受到自身的價值。同時企業也需要對新進員工進行培訓，幫助新進員工制定職業規劃，爲優秀新進員工提供晉升的機會。應當創建新進員工調薪記錄表方便對於新進員工激勵的管理。

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新進員工調薪記錄表

新進員工爲企業工作消耗了一定的身心資源，這就需要企業能夠及時進行有效的資源補充，這樣才能夠提升他們勞動的積極性。通過改善新進員工福利、帶薪休假、提供培訓和發展機會等方式，使新進員工因長期情緒勞動而耗費的身心資源得到及時有效的補充，降低情緒勞動給新進員工帶來的消極後果，提高新進員工從事高質量情緒勞動的積極性。合理利用這種激勵方式，會促使他們繼續做出適當的情緒行爲。這樣的既能夠有利於企業的穩定發展，還能夠讓新進員工帶着積極的情緒參加工作，使得自身的績效得到提升。

企業要想能夠得到穩定的發展，就需要能夠對新進員工進行有效的控制和管理，這就在於對他們的情緒的管理，幫助其改善自身的情緒。例如，通過設置心理輔導員、心理髮泄室等，建立疏導機制，多渠道、多途徑地對新進員工進行情緒疏導，培養與塑造高情商的現代新進員工，促進組織服務更上一層樓。同時，由於情緒只是表象，只有找出引發情緒的根本原因，纔能有針對性地調整新進員工的行爲，達到真正意義上的情緒調整。那麼企業的領導就需要對新進員工消極情緒產生的根本原因進行全面瞭解，這樣才能夠制定相對的措施，有效改善新進員工的情緒。

這種扮演策略就是讓新進員工展示出一個不是自己內心感受的情緒，也就是平時我們所說的僞裝。對新進員工而言，儘管表面扮演意味着內心的感受與外部表情之間的分離，但不失爲一種有效策略。所以這就和我們平時所說的陪笑臉有着類似之處，當內心感受不能夠改變的時候就應當來改變自己的表面情緒。

這種策略是能夠讓新進員工在自身的情緒的引導下來變化自己的主觀感受和表情。情緒勞動就是爲了能夠讓企業新進的職工展示自身的職業情緒。深層扮演是一個積極主動的過程，當個體的內心感受與組織的表現規則不一致時，個體通過積極的想象、記憶及思考等內部心理過程，使真實情緒體驗與需要表現的情緒相符合，並通過行爲體現出來，做到表裏如一，所以深層扮演的表情就是這個道理。

對於新進的員工情緒的改善和管理，企業可以考慮設置一個專門的崗位來負責對有消極情緒新進員工的開解工作。一是評估。設計專門的評估手段和評估指標，通過科學的方法對新進員工情緒進行評估，並對評估結果進行分析，精確定位新進員工情緒的特徵；二是觀察。通過觀察新進員工的精神狀態，工作的積極性，工作態度等，及時把握新進員工情緒狀態，瞭解組織情緒的走向；三是交流：企業的管理者需要及時認識到新進員工情緒的變化，並且對其進行開解，幫助其解決困難。

企業應創造良好輕鬆的工作環境來構建一種民主和諧的企業文化，以此來理順組織情緒，並在企業中形成主流的積極情緒。一是企業管理者應更多地關心新進員工的生活，創建和諧友愛的人際關係；二是重視新進員工的意見，讓新進員工更多地參與工作設計和企業管理，使新進員工對自己的工作有更多的自主權；三是企業還需要加強對新進員工素質的培養，提供一定的機會幫助其工作能力的提升，爲其制定有利的工作規劃。企業管理者需要充分觀察到新進員工的工作能力，對錶現良好的要即時充分額奎尼丁，這樣才能夠有着有效的激勵作用。

在運用和吸收某種理論前，要經過多方面的論證和深思熟慮。在引進西方的先進管理經驗時，要與企業的實際相結合。
    因爲爲了能夠解決問題，進而相對的提出了一些改善措施，對這些問題的解決要從企業經營戰略的角度出發，提出一個根本性的解決措施。激勵機制管理的制定需要結合自己企業的文化，因爲企業的文化特點是制定激勵體系的根本。任何企業的激勵體系都需要和其本身文化的價值導向相一致，若是盲目模仿只會適得其反。

7 結束語

由於不斷髮展的市場經濟促進了市場經濟環境和勞動力市場隨之不斷地變化，這是因爲這些變化使得我國大部分企業的激勵體系不能夠與市場需求相符合。改革開放之後市場經濟逐步建立，從而促進了激勵機制管理各方面都有了極大地改善，然而深受傳統激勵制度的作用，目前我國企業還面臨着許多有關激勵機制管理的問題。當然與西方國家的激勵機制管理體制的發展情況相比較來看，我國這方面發展確實有點晚。所以我們要目標一致原則、公正公平原則、績效關聯原則、適時激勵原則、物質激勵與精神激勵相結合原則、長期激勵與短期激勵原則。有效的激勵機制是吸引、留住新進員工的必要條件，它對於企業在競爭激勵、變化迅速的全球市場定位中立於不敗之地至關重要。企業應在充分考慮工作人員特性的基礎上制定科學合理的個性激勵機制，盡最大努力迎合新進員工需求，提高工作人員滿意度，調整新進員工行爲，使新進員工發展目標與企業戰略目標相吻合，在實現企業目標的同時，最大限度地實現新進員工價值。

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    本文的順利完成是在我的導師教授的親切關懷和悉心指導下完成的。他嚴肅的科學態度，嚴謹的治學精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵着我。

在此，我還要感謝在一起愉快的度過大學生活的各位同門，正是由於你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。

在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學、朋友給了我無言的幫助，在這裏請接受我誠摯的謝意!最後我還要感謝培養我長大含辛茹苦的父母，謝謝你們!