鐵路貨車裝備企業經驗交流材料

第一篇：鐵路貨車裝備企業經驗交流材料

集團公司實施中南、華東地區貨車產業整合的戰略決策是國家產業發展政策和產業結構戰略性調整的需要，是應對市場變化、規避市場風險、增強集團公司整體競爭力的需要，更是企業追求經濟效益最大化的需要。整合的最終目標是把__公司建設成“三個一流”的基地。圍繞這一目標，__公司籌備工作組從組建到現在的一年多時間裏，做了大量的、卓有成效的工作。以下是__公司有關整合的進展情況、主要做法、工作體會以及下階段的打算。

一、整合工作進展情況和主要做法

一年來，在集團公司的正確領導和整合五廠的支持配合下、經籌備工作組全體成員的勤奮工作，xx年的各主要工作均按預定的計劃完成，目前的進展是：簽訂了武漢兩廠現址十宗1236畝土地的《國有土地使用權收回補償協議書》；制訂並向集團公司上報了《中國南車集團中南、華東地區貨車產業整合總體規劃》；完成了武漢新基地工業用地和生活用地相關申報及批覆，與武漢市江夏區政府簽訂了所購新地的《國有土地使用權出讓合同》，並於xx年12月末將土地購置款付清；制訂了武昌、江岸和銅陵三廠的主輔分離改制方案，已上報集團公司審批；擬定了整合後富餘人員的分流安置方案，制訂了整合員工的培訓計劃；提出了對武漢兩廠歷史遺留問題特別是租賃門面處置的方案。在武漢新基地建設方面，新廠區的土地平整工作已於12月中旬全面鋪開，鐵路專用線、總降壓站等專項輔助項目的可研編制和技術設計正在進行，碼頭建設的前期調研以及同相關部門的溝通已經完成，廠生產區建設的初步設計已經委託有資質的專業單位完成，並於近期報送集團公司評審，其他如市政配套的道路建設及水電進場等工作正按雙方協商的意見在施工中，等等。總的看，目前整合進展基本順利，這爲下階段各項工作的開展創造了有利條件。

應該說，取得這些成績是非常不容易的，這是上上下下共同努力的結果。爲達成這一結果，我們的主要做法是：

1．確定主攻目標，使籌備工作始終圍繞主線進行。

在確定實施中南、華東地區貨車產業整合後，籌備工作組即對整合的基本思路和主要步驟進行了研究，確定了將武漢兩廠土地置換、武漢新基地土地徵購、整合總體規劃制訂作爲整合前階段的工作重點，以此統籌其他工作。

一是爲保障武漢兩廠現址土地順利出讓，獲取最大的土地出讓補償收益，爲實施五廠整合籌集所需資金，籌備工作組積極同武漢市政府、武漢市土地整理儲備中心多次磋商，但不能達成一致意見。爲推動項目的進程，力圖實現我們的目標，籌備工作組深入瞭解國家和地方在企業所得稅、土地增值稅、契稅、土地出讓金在各級財政之間的分配等方面的法律及政策規定，積極尋找土地出讓金返還和稅費減免的依據；瞭解武漢兩廠周邊地區土地招牌掛情況和土地價格，並測算武漢兩廠土地的價格及可能取得的收益。同時，籌備工作組領導多次到鐵道部和集團公司彙報，尋求鐵道部和集團公司的支持，鐵道部辦公廳和集團公司分別於4月19日和5月24日向武漢市政府發函，唐克林副總經理於7月11日至17日，率集團公司規劃、財務、綜合管理部領導以及律師等五人同籌備工作組一道與武漢市政府領導，武漢市土地整理儲備中心領導就武漢市政府《支持武漢貨車公司項目建設框架協議》和武漢兩廠現址土地的《國有土地使用權收回補償協議》進行艱苦談判，經對協議內容多次討論和修改後，於8月16日簽訂了《國有土地使用權收回補償協議》，使得兩廠現有十宗1236畝土地獲得了較好的出讓收益，也爲籌集整合資金提供了保障。

二是將整合總體規劃作爲實施中南、華東地區貨車產業整合的綱領性文件來對待，儘可能保證規劃的全局性、前瞻性和可操作性，同時兼顧區域內的利益平衡與和諧發展。通過對行業競爭格局和五廠整合意義的分析，我們在制訂規劃時，立足於行業的制高點和企業的長遠發展，制定了較爲前瞻的發展戰略和目標，確定了將__公司建成中國南車集團鐵路貨車研發基地、對外出口基地及亞洲最大的整車生產基地，打造現代化的、具有國際競爭力的鐵路貨車研發製造企業的目標，努力實現鐵道部和集團公司提出的“三個一流”。爲實現這一目標，我們對整合規劃方案進行了反覆比選，通過對工藝方案的先進性、物流運輸的經濟性、人員安置的可行性、內部發展的平衡性、投資效益的可靠性等方面系統分析和評估，形成了多套可選方案，推薦了較優方案，然後在集團公司組織有關專家討論評審的基礎上不斷優化，最終確定了整合總體規劃。整合總體規劃的確定，爲其他各項專業規劃方案的制訂提供了依據，也爲整合工作的全面展開提供了重要指導。

三是全力推進土地徵購工作，自國務院《關於加強土地調控有關問題的通知》國發〔xx〕31號文件出臺後，國家對新增建設用地的控制非常嚴格。爲使土地購置工作依法依規進行，同時又不影響整個項目的進度，確保武漢基地在xx年10月前部分投產，籌備工作組認真分析影響土地購置的難點，積極採取各種措施全力應對。比如，在熟悉了建設用地審批流程並聽取了武漢市相關部門的意見後，爲減少審批環節，在湖北省權限範圍取得土地使用權證，我們將武漢基地的建設按中國南車集團__車輛有限公司總部及研發中心（含鐵路專用線）建設項目、中國南車集團武昌車輛廠鐵道車輛新造建設項目、中國南車集團武漢江岸車輛廠鐵道車輛修理建設項目三個項目在湖北省發改委備案，並申請工業建設用地。另外，爲化解國家土地調控政策出臺所引起的土地價格快速上漲風險，籌備組一方面與當地政府不斷溝通,尋求對方諒解和支持,仍按原定的協議價格出讓土地，另一方面督促內部成員以只爭朝夕、鍥而不捨的精神,打破常規,抓緊相關談判的進程和手續的辦理,最終於xx年底將購地的主要手續辦理完畢，並付清土地購置款，從而避免了因徵地工作和價款支付可能拖延到xx年而需按新價格購地，相應出現因漲價需增加土地購置費的風險。此項工作的完成，既爲下階段的場地平整和施工準備爭得了時間，又較大地節約了土地購置資金。

2．高屋建瓴，堅持在高起點上籌劃各項工作，

此次貨車產業整合，是集團公司決策的第一起整合案例，是國內機車車輛行業的一件大事。整合工作能否順利進行，整合效果能否達到預期目標，不僅關係到集團公司整體利益和行業的發展格局，也會對集團公司今後的整合決策產生較大影響。因此，必須在高起點、高水平上來做好此次整合工作，起到較佳示範效應。爲做到這點，我們從以下三方面入手：

一是按照技術領先，以佔領產業技術制高點，建立最具實力的技術研發體系和最先進的製造生產工藝爲目標，來規劃整合和建設中的相關工作。比如，對武漢基地的建設，我們是按照50年不落後的設想來規劃相關的基礎設施建設和總體佈局的，在各功能區劃和生產場地預留上充分考慮到未來發展，做好相應的預案。在生產工藝上，努力吸取國內、國外同行先進、成熟的經驗，通過大量的技術調研和市場選型，積極開發和應用新工藝、新裝備，像高壓水射流整車除鏽工藝應用、簡易低成本自動焊技術的採用、整體通風除塵技術的研究和應用、模塊化工裝的設計與運用、貨車修理“等級修”和“先油漆後組裝”工藝運用等，這些先進工藝的採用，將爲公司建成國內領先、具有國際先進水平的生產工藝體系提供重要保證。

二是按照建立現代企業制度，推進企業管理現代化和企業經營國際化爲目標，來設計和建立__公司的管理體系。一方面，通過對國家產業發展政策和國資委、集團公司有關重組整合要求的分析、理解，我們完全拋棄了整合僅僅是對原來五廠的簡單合併的想法，而是按照建立現代企業制度的要求，重新設計公司的治理機制、組織架構和運管模式。爲比較穩妥地做好這一工作，我們對五廠的現有管理模式和企業文化進行了相關調查和分析，認真總結其中成熟、有益的因素，將實踐證明具有明顯效果的流程管理、erp管理和績效管理等方法引入__公司的管理體系。同時，通過與有關專業管理諮詢公司接洽，及時瞭解當代先進的企業治理模式和管理方法，在認真比較和評估的基礎上，委託具有豐富經驗的專業管理諮詢公司來設計公司未來的管控模式，以實現__公司管理現代化的要求。另一方面，根據國際化步伐進一步加快的產業發展特點，爲適應__公司參與國際化競爭和提高國際知名度的需要，提出了將__公司建成集團公司貨車出口基地的目標，並以此來確定公司的未來經營方向，建立相應的、適應國際化經營的管理水平。爲此，我們在公司生產綱領中定下了年出口鐵路貨車整車xx輛、年出口鐵路車輛配件40000噸的兩個目標，即是一個非常高的起點，而要做到這一點，即意味着整個公司的國際市場拓展能力、國際化經營水平、國際營銷人才培養等方面應具備相應的能力和水平，也就是說必須建立一個具備與其他國際巨頭同臺競爭的國際化經營管理體系，從而實現公司經營管理的國際化。

三是做好整合的人力資源策劃。鑑於人員整合是整個整合工作中最重要、最複雜、最敏感的工作，爲保證此項工作做得切實、有效，我們進行了積極的佈置和安排。首先是認真測算，詳細覈實，做準基礎數據，一方面對五廠現有人力資源狀況進行盤點，人員對到名單，並分類分年齡進行統計，詳細掌握了人員狀況；另一方面對新基地定員與北京中鐵建工設計院專家一起進行了數次溝通，進行測算對比，最終確定了合理的定員。其次是深入調研，瞭解五廠人力資源管理的實際情況和原有政策等因素，並與五廠相關人員反覆溝通，比較清楚地掌握了各廠實際狀況，爲制定方案提供了依據；然後是多次交流，認真研討，不斷修改和完善分流安置草案，除了日常的專項溝通外，還組織五廠主管人力資源的廠長和部門領導開了兩次工作會議(其中戚廠參加一次)進行方案討論，並根據溝通和討論的意見不斷修改；最後是在以上工作完成的基礎上及時向南車集團人力資源部和籌備組領導進行彙報，並按領導指示對方案進行完善，最終確定了人員分流安置指導意見，於12月下旬獲得公司董事會的通過。

3．高標準、嚴要求，以一支高素質的籌備工作隊伍來安排和組織整合工作。

此次五廠整合是一項起點較高，投資較大，責任重大的工作，不斷牽涉的面廣，跨越的時間長，而且要求承擔這項工作的人應具備較高的業務能力和綜合素質，這也是保障整合工作順利進行的先決條件。因此，在籌備工作組組建的過程中，我們始終堅持在高標準、嚴要求上把好關，在人員選拔上堅持德才兼備的原則，把有事業心、責任感、使命感和樂於奉獻的中青年骨幹抽調到籌備工作組工作，即使在隊伍逐步擴大、人員逐步增加的情況下，也沒有放棄這一原則，對新進人員堅持談話制度，提出任務簡述、工作要求和廉潔自律要求，以確保隊伍的穩定。與此同時，還注意通過建立相關籌備工作管理制度，以求從制度上進一步提高對每一位成員的嚴格要求，爲此，我們制訂了諸如“重點工作考覈辦法”、“招投標管理辦法”、“保密管理辦法”、“資產管理辦法”、“資金管理辦法”、“費用管理辦法”等相關管理辦法。通過這些措施，在籌備工作組內積極營造一種“誠信、敬業、創新、和諧”的工作氛圍，實現籌備工作的優質和高效。

二、我們的體會

回顧整合籌備前階段的工作，我們有以下一些體會：

1．良好的宏觀形勢和產業發展前景，是整合得以順利開展的基礎。正是因爲當前國民經濟的持續健康發展和鐵路跨越式發展戰略的實施，帶來了機車車輛工業難得的發展機遇，通過產業整合和結構調整，更好地抓住這一發展機遇，成爲參與整合五廠的共識，這對各方統一思想認識、轉變思想觀念起到了重要的作用。同時，當前良好的行業發展形勢爲各廠的生產經營提供了有力保證，也爲企業參與整合提供了一個穩定的環境。有了這個基礎，大家才積極支持整合，願意參與整合。

2．領導重視和推動，是整合工作得以快速推進的重要保證。自確定實施五廠整合以來，各級領導對這一項目給予了極大的支持和推動。鐵道部長劉志軍、湖北省委書記俞振聲、湖北省長羅清泉、武漢市委書記苗圩、武漢市長李憲生均專門爲本整合項目進行了批示，並分別成立了專門的班子來推動和配合本項目的開展。集團公司趙小剛總經理、唐克林副總經理等領導也多次到武漢召開工作會議，指導籌備工作。可以說,沒有領導的支持和推動，籌備工作的進展要大打折扣。

3．爭取各方的通力配合，是整合得以順利進行的有效手段。這次整合不僅僅是內部五個廠的關係協調，在籌備過程中更要與不同的地方、不同的部門打交道，各種彙報的事項較多、各種手續辦理的流程複雜，裏裏外外各方面的關係都要處理好，一個地方或者一個環節跟不上，就會影響其他工作的進行。因此，籌備組充分意識到其中的利害關係，通過與各方的溝通，爭取到了有力的配合，使得各種手續辦理比較順利。

4．充分發揮團隊的力量，是整合得以順利進行的可靠保證。我們所進行的整合，是一項系統的、有創造性的工作，必須有可靠的組織力量來承擔。作爲整合中樞的籌備工作組，集中了一支高素質的隊伍，主要成員都有幹一番事業的激情，有充沛的精力和工作勁頭，有較高的業務能力，能保證工作的質量和效率。正是因爲籌備工作全體成員的勇於奉獻、團結協作，爲着一個共同目標地不懈努力，才較好地完成了前期的各項既定工作，也爲下階段工作的繼續開展奠定了良好基礎。

5．做好思想宣傳工作、發揮輿論導向作用是保證整合工作順利進行的有利武器。由於涉及整合的五廠發展基礎和企業文化不同，現實利益差距較大，不論幹部，還是員工，都對整合工作有不同認識。爲此，__公司先後召開專門的宣傳工作會議，部署整合五廠大力開展宣傳活動，引導廣大員工提高對整合必要性的認識，統一了員工的思想，大家都能對此項工作給予理解和支持，並以飽滿的熱情投身到日常的生產經營活動中，保證了生產、整合兩不誤。

三、下一步工作打算

目前，__公司的籌備工作進入了一個十分關鍵的時期，需解決的問題很多。按照整合工作進度計劃，要實現以下幾個主要時間節點的目標：xx年10月實現武漢基地部分投產；xx年12月完成株洲、銅陵和慼墅堰基地工藝調整；xx年12月核心資源（研發、戰略、營銷、物流、財務等）集中到公司總部；2014年2月公司正式掛牌運營；2014年3月完成武昌、江岸兩廠的搬遷和土地騰退；圍繞以上幾個節點，xx年主要工作有:

1．整合規劃實施。根據集團公司批准的整合總體規劃和工作計劃，組織、督促各基地的新建、調整和各專業整合方案的實施。包括武漢基地建設全面展開，從生產區的建築工程招標、設備採購製作、廠房建築施工及設備安裝、武漢兩廠的分步搬遷，以及相應配套設施建設均應進行，要確保10月份出產產品，籌備工作組將分別編制相應的實施計劃來指導和督促上述工作進行；

進行株洲、銅陵和慼墅堰基地的擴能建設和工藝調整，由籌備組與各基地充分協調，於一季度完成初步設計並報集團公司審批後，二季度內全面鋪開，力爭年底完成，達到投產條件；

實施武漢兩廠和銅陵廠的主輔分離、輔業改制，密切跟蹤已上報方案的批覆情況，進一步做好前期準備，確保年內完成。同時，對武漢兩廠改制輔業和集體經濟企業的經營業務扶持和相關安置方案進一步論證，提出實施計劃；

做好人員分流安置方案的實施準備和五廠人力資源管理的協調，一旦方案批覆後，即開始組織實施。同時，根據前期制訂的培訓計劃開展整合人員的培訓；

對新建、擴能和工藝調整中的技術方案做好跟蹤和服務指導，進一步落實各種新工藝技術的應用條件和新增與利舊設備的相關參數，確保萬無一失；

抓緊武漢兩廠歷史遺留問題處置的申報和實施，進一步與市政府溝通，年內完成兩廠水電入市的轉移。同時對租賃門面有重點的跟蹤，集中精力處理好武威門面的退租補償工作。

2．完成公司管理架構（含erp系統）的設計和建立，保證2014年初公司正式運作。將在前期管理諮詢的基礎上，對整個公司的運營體制、治理機制、組織結構和管理制度等一系列模式進行系統設計，並逐步集中部分核心人員，實現相關核心職能的集中，建立全面有效的公司運營管理體系，實現明年2月份__公司的正式運作。

總之，籌備工作組下一步面臨的挑戰更多，肩負的擔子更重。我們將在集團公司的指導和支持下，在整合五廠和地方政府的大力配合下，積極、認真地完成下階段籌備的每一項工作，努力將__公司建成中國南車集團的鐵路貨車研發基地、對外出口基地和亞洲最大的整車生產基地，打造現代化的、具有國際競爭力的鐵路貨車裝備企業。

第二篇：鐵路貨車裝備企業經驗交流材料

文章標題：鐵路貨車裝備企業經驗交流材料

__公司2014年經驗交流材料

堅定信心不辱使命

打造現代化的鐵路貨車裝備企業

集團公司實施中南、華東地區貨車產業整合的戰略決策是國家產業發展政策和產業結構戰略性調整的需要，是應對市場變化、規避市場風險、增強集團公司整體競爭力的需要，更是企業追求經

濟效益最大化的需要。整合的最終目標是把__公司建設成“三個一流”的基地。圍繞這一目標，__公司籌備工作組從組建到現在的一年多時間裏，做了大量的、卓有成效的工作。

以下是__公司有關整合的進展情況、主要做法、工作體會以及下階段的打算。

一、整合工作進展情況和主要做法

一年來，在集團公司的正確領導和整合五廠的支持配合下、經籌備工作組全體成員的勤奮工作，2014年的各主要工作均按預定的計劃完成，目前的進展是：簽訂了武漢兩廠現址十宗1236畝土地的《國有土地使用權收回補償協議書》；制訂並向集團公司上報了《中國南車集團中南、華東地區貨車產業整合總體規劃》；完成了武漢新基地工業用地和生活用地相關申報及批覆，與武漢市江夏區政府簽訂了所購新地的《國有土地使用權出讓合同》，並於2014年12月末將土地購置款付清；制訂了武昌、江岸和銅陵三廠的主輔分離改制方案，已上報集團公司審批；擬定了整合後富餘人員的分流安置方案，制訂了整合員工的培訓計劃；提出了對武漢兩廠歷史遺留問題特別是租賃門面處置的方案。在武漢新基地建設方面，新廠區的土地平整工作已於12月中旬全面鋪開，鐵路專用線、總降壓站等專項輔助項目的可研編制和技術設計正在進行，碼頭建設的前期調研以及同相關部門的溝通已經完成，廠生產區建設的初步設計已經委託有資質的專業單位完成，並於近期報送集團公司評審，其他如市政配套的道路建設及水電進場等工作正按雙方協商的意見在施工中，等等。總的看，目前整合進展基本順利，這爲下階段各項工作的開展創造了有利條件。

應該說，取得這些成績是非常不容易的，這是上上下下共同努力的結果。爲達成這一結果，我們的主要做法是：

1．確定主攻目標，使籌備工作始終圍繞主線進行。

在確定實施中南、華東地區貨車產業整合後，籌備工作組即對整合的基本思路和主要步驟進行了研究，確定了將武漢兩廠土地置換、武漢新基地土地徵購、整合總體規劃制訂作爲整合前階段的工作重點，以此統籌其他工作。

一是爲保障武漢兩廠現址土地順利出讓，獲取最大的土地出讓補償收益，爲實施五廠整合籌集所需資金，籌備工作組積極同武漢市政府、武漢市土地整理儲備中心多次磋商，但不能達成一致意見。爲推動項目的進程，力圖實現我們的目標，籌備工作組深入瞭解國家和地方在企業所得稅、土地增值稅、契稅、土地出讓金在各級財政之間的分配等方面的法律及政策規定，積極尋找土地出讓金返還和稅費減免的依據；瞭解武漢兩廠周邊地區土地招牌掛情況和土地價格，並測算武漢兩廠土地的價格及可能取得的收益。同時，籌備工作組領導多次到鐵道部和集團公司彙報，尋求鐵道部和集團公司的支持，鐵道部辦公廳和集團公司分別於4月19日和5月24日向武漢市政府發函，唐克林副總經理於7月11日至17日，率集團公司規劃、財務、綜合管理部領導以及律師等五人同籌備工作組一道與武漢市政府領導，武漢市土地整理儲備中心領導就武漢市政府《支持武漢貨車公司項目建設框架協議》和武漢兩廠現址土地的《國有土地使用權收回補償協議》進行艱苦談判，經對協議內容多次討論和修改後，於8月16日簽訂了《國有土地使用權收回補償協議》，使得兩廠現有十宗1236畝土地獲得了較好的出讓收益，也爲籌集整合資金提供了保障。

二是將整合總體規劃作爲實施中南、華東地區貨車產業整合的綱領性文件來對待，儘可能保證規劃的全局性、前瞻性和可操作性，同時兼顧區域內的利益平衡與和諧發展。通過對行業競爭格局和五廠整合意義的分析，我們在制訂規劃時，立足於行業的制高點和企業的長遠發展，制定了較爲前瞻的發展戰略和目標，確定了將__公司建成中國南車集團鐵路貨車研發基地、對外出口基地及亞洲最大的整車生產基地，打造現代化的、具有國際競爭力的鐵路貨車研發製造企業的目標，努力實現鐵道部和集團公司提出的“三個一流”。爲實現這一目標，我們對整合規劃方案進行了反覆比選，通過對工藝方案的先進性、物流運輸的經濟性、人員安置的可行性、內部發展的平衡性、投資效益的可靠性等方面系統分析和評估，形成了多套可選方案，推薦了較優方案，然後在集團公司組織有關專家討論評審的基礎上不斷優化，最終確定了整合總體規劃。整合總體規劃的確定，爲其他各項專業規劃方案的制訂提供了依據，也爲整合工作的全面展開提供了重要指導。

三是全力推進土地徵購工作，自國務院《關於加強土地調控有

關問題的通知》國發〔2014〕31號文件出臺後，國家對新增建設用地的控制非常嚴格。爲使土地購置工作依法依規進行，同時又不影響整個項目的進度，確保武漢基地在2014年10月前部分投產，籌備工作組認真分析影響土地購置的難點，積極採取各種措施全力應對。比如，在熟悉了建設用地審批流程並聽取了武漢市相關部門的意見後，爲減少審批環節，在湖北省

權限範圍取得土地使用權證，我們將武漢基地的建設按中國南車集團__車輛有限公司總部及研發中心（含鐵路專用線）建設項目、中國南車集團武昌車輛廠鐵道車輛新造建設項目、中國南車集團武漢江岸車輛廠鐵道車輛修理建設項目三個項目在湖北省發改委備案，並申請工業建設用地。另外，爲化解國家土地調控政策出臺所引起的土地價格快速上漲風險，籌備組一方面與當地政府不斷溝通,尋求對方諒解和支持,仍按原定的協議價格出讓土地，另一方面督促內部成員以只爭朝夕、鍥而不捨的精神,打破常規,抓緊相關談判的進程和手續的辦理,最終於2014年底將購地的主要手續辦理完畢，並付清土地購置款，從而避免了因徵地工作和價款支付可能拖延到2014年而需按新價格購地，相應出現因漲價需增加土地購置費的風險。此項工作的完成，既爲下階段的場地平整和施工準備爭得了時間，又較大地節約了土地購置資金。

2．高屋建瓴，堅持在高起點上籌劃各項工作，

此次貨車產業整合，是集團公司決策的第一起整合案例，是國內機車車輛行業的一件大事。整合工作能否順利進行，整合效果能否達到預期目標，不僅關係到集團公司整體利益和行業的發展格局，也會對集團公司今後的整合決策產生較大影響。因此，必須在高起點、高水平上來做好此次整合工作，起到較佳示範效應。爲做到這點，我們從以下三方面入手：

一是按照技術領先，以佔領產業技術制高點，建立最具實力的技術研發體系和最先進的製造生產工藝爲目標，來規劃整合和建設中的相關工作。比如，對武漢基地的建設，我們是按照50年不落後的設想來規劃相關的基礎設施建設和總體佈局的，在各功能區劃和生產場地預留上充分考慮到未來發展，做好相應的預案。在生產工藝上，努力吸取國內、國外同行先進、成熟的經驗，通過大量的技術調研和市場選型，積極開發和應用新工藝、新裝備，像高壓水射流整車除鏽工藝應用、簡易低成本自動焊技術的採用、整體通風除塵技術的研究和應用、模塊化工裝的設計與運用、貨車修理“等級修”和“先油漆後組裝”工藝運用等，這些先進工藝的採用，將爲公司建成國內領先、具有國際先進水平的生產工藝體系提供重要保證。

二是按照建立現代企業制度，推進企業管理現代化和企業經營國際化爲目標，來設計和建立__公司的管理體系。一方面，通過對國家產業發展政策和國資委、集團公司有關重組整合要求的分析、理解，我們完全拋棄了整合僅僅是對原來五廠的簡單合併的想法，而是按照建立現代企業制度的要求，重新設計公司的治理機制、組織架構和運管模式。爲比較穩妥地做好這一工作，我們對五廠的現有管理模式和企業文化進行了相關調查和分析，認真總結其中成熟、有益的因素，將實踐證明具有明顯效果的流程管理、erp管理和績效管理等方法引入__公司的管理體系。同時，通過與有關專業管理諮詢公司接洽，及時瞭解當代先進的企業治理模式和管理方法，在認真比較和評估的基礎上，委託具有豐富經驗的專業管理諮詢公司來設計公司未來的管控模式，以實現__公司管理現代化的要求。另一方面，根據國際化步伐進一步加快的產業發展特點，爲適應__公司參與國際化競爭和提高國際知名度的需要，提出了將__公司建成集團公司貨車出口基地的目標，並以此來確定公司的未來經營方向，建立相應的、適應國際化經營的管理水平。爲此，我們在公司生產綱領中定下了年出口鐵路貨車整車2014輛、年出口鐵路車輛配件40000噸的兩個目標，即是一個非常高的起點，而要做到這一點，即意味着整個公司的國際市場拓展能力、國際化經營水平、國際營銷人才培養等方面應具備相應的能力和水平，也就是說必須建立一個具備與其他國際巨頭同臺競爭的國際化經營管理體系，從而實現公司經營管理的國際化。

三是做好整合的人力資源策劃。鑑於人員整合是整個整合工作中最重要、最複雜、最敏感的工作，爲保證此項工作做得切實、有效，我們進行了積極的佈置和安排。首先是認真測算，詳細覈實，做準基礎數據，一方面對五廠現有人力資源狀況進行盤點，人員對到名單，並分類分年齡進行統計，詳細掌握了人員狀況；另一方面對新基地定員與北京中鐵建工設計院專家一起進行了數次溝通，進行測算對比，最終確定了合理的定員。其次是深入調研，瞭解五廠人力資源管理的實際情況和原有政策等因素，並與五廠相關人員反覆溝通，比較清楚地掌握了各廠實際狀況，爲制定方案提供了依據；然後是多次交流，認真研討，不斷修改和完善分流安置草案，除了日常的專項溝通外，還組織五廠主管人力資源的廠長和部門領導開了兩次工作會議(其中戚廠參加一次)進行方案討論，並根據溝通和討論的意見不斷修改；最後是在以上工作完成的基礎上及時向南車集團人力資源部和籌備組領導進行彙報，並按領導指示對方案進行完善，最終確定了人員分流安置指導意見，於12月下旬獲得公司董事會的通過。

3．高標準、嚴要求，以一支高素質的籌備工作隊伍來安排和組織整合工作。

此次五廠整合是一項起點較高，投資較大，責任重大的工作，不斷牽涉的面廣，跨越的時間長，而且要求承擔這項工作的人應具備較高的業務能力和綜合素質，這也是保障整合工作順利進行的先決條件。因此，在籌備工作組組建的過程中，我們始終堅持在高標準、嚴要求上把好關，在人員選拔上堅持德才兼備的原則，把有事業心、責任感、使命感和樂於奉獻的中青年骨幹抽調到籌備工作組工作，即使在隊伍逐步擴大、人員逐步增加的情況下，也沒有放棄這一原則，對新進人員堅持談話制度，提出任務簡述、工作要求和廉潔自律要求，以確保隊伍的穩定。與此同時，還注意通過建立相關籌備工作管理制度，以求從制度上進一步提高對每一位成員的嚴格要求，爲此，我們制訂了諸如“重點工作考覈辦法”、“招投標管理辦法”、“保密管理辦法”、“資產管理辦法”、“資金管理辦法”、“費用管理辦法”等相關管理辦法。通過這些措施，在籌備工作組內積極營造一種“誠信、敬業、創新、和諧”的工作氛圍，實現籌備工作的優質和高效。

二、我們的體會

回顧整合籌備前階段的工作，我們有以下一些體會：

1．良好的宏觀形勢和產業發展前景，是整合得以順利開展的基礎。正是因爲當前國民經濟的持續健康發展和鐵路跨越式發展戰略的實施，帶來了機車車輛工業難得的發展機遇，通過產業整合和結構調整，更好地抓住這一發展機遇，成爲參與整合五廠的共識，這對各方統一思想認識、轉變思想觀念起到了重要的作用。同時，當前良好的行業發展形勢爲各廠的生產經營提供了有力保證，也爲企業參與整合提供了一個穩定的環境。有了這個基礎，大家才積極支持整合，願意參與整合。

2．領導重視和推動，是整合工作得以快速推進的重要保證。自確定實施五廠整合以來，各級領導對這一項目給予了極大的支持和推動。鐵道部長劉志軍、湖北省委書記俞振聲、湖北省長羅清泉、武漢市委書記苗圩、武漢市長李憲生均專門爲本整合項目進行了批示，並分別成立了專門的班子來推動和配合本項目的開展。集團公司趙小剛總經理、唐克林副總經理等領導也多次到武漢召開工作會議，指導籌備工作。可以說,沒有領導的支持和推動，籌備工作的進展要大打折扣。

3．爭取各方的通力配合，是整合得以順利進行的有效手段。這次整合不僅僅是內部五個廠的關係協調，在籌備過程中更要與不同的地方、不同的部門打交道，各種彙報的事項較多、各種手續辦理的流程複雜，裏裏外外各方面的關係都要處理好，一個地方或者一個環節跟不上，就會影響其他工作的進行。因此，籌備組充分意識到其中的利害關係，通過與各方的溝通，爭取到了有力的配合，使得各種手續辦理比較順利。

4．充分發揮團隊的力量，是整合得以順利進行的可靠保證。我們所進行的整合，是一項系統的、有創造性的工作，必須有可靠的組織力量來承擔。作爲整合中樞的籌備工作組，集中了一支高素質的隊伍，主要成員都有幹一番事業的激情，有充沛的精力和工作勁頭，有較高的業務能力，能保證工作的質量和效率。正是因爲籌備工作全體成員的勇於奉獻、團結協作，爲着一個共同目標地不懈努力，才較好地完成了前期的各項既定工作，也爲下階段工作的繼續開展奠定了良好基礎。

5．做好思想宣傳工作、發揮輿論導向作用是保證整合工作順利進行的有利武器。由於涉及整合的五廠發展基礎和企業文化不同，現實利益差距較大，不論幹部，還是員工，都對整合工作有不同認識。爲此，__公司先後召開專門的宣傳工作會議，部署整合五廠大力開展宣傳活動，引導廣大員工提高對整合必要性的認識，統一了員工的思想，大家都能對此項工作給予理解和支持，並以飽滿的熱情投身到日常的生產經營活動中，保證了生產、整合兩不誤。

三、下一步工作打算

目前，__公司的籌備工作進入了一個十分關鍵的時期，需解決的問題很多。按照整合工作進度計劃，要實現以下幾個主要時間節點的目標：2014年10月實現武漢基地部分投產；2014年12月完成株洲、銅陵和慼墅堰基地工藝調整；2014年12月核心資源（研發、戰略、營銷、物流、財務等）集中到公司總部；2014年2月公司正式掛牌運營；2014年3月完成武昌、江岸兩廠的搬遷和土地騰退；圍繞以上幾個節點，2014年主要工作有:

1．整合規劃實施。根據集團公司批准的整合總體規劃和工作計劃，組織、督促各基地的新建、調整和各專業整合方案的實施。包括

武漢基地建設全面展開，從生產區的建築工程招標、設備採購製作、廠房建築施工及設備安裝、武漢兩廠的分步搬遷，以及相應配套設施建設均應進行，要確保10月份出產產品，籌備工作組將分別編制相應的實施計劃來指導和督促上述工作進行；

進行株洲、銅陵和慼墅堰基地的擴能建設和工藝調整，由籌備組與各基地充分協調，於一季度完成初步設計並報集團公司審批後，二季度內全面鋪開，力爭年底完成，達到投產條件；

實施武漢兩廠和銅陵廠的主輔分離、輔業改制，密切跟蹤已上報方案的批覆情況，進一步做好前期準備，確保年內完成。同時，對武漢兩廠改制輔業和集體經濟企業的經營業務扶持和相關安置方案進一步論證，提出實施計劃；

做好人員分流安置方案的實施準備和五廠人力資源管理的協調，一旦方案批覆後，即開始組織實施。同時，根據前期制訂的培訓計劃開展整合人員的培訓；

對新建、擴能和工藝調整中的技術方案做好跟蹤和服務指導，進一步落實各種新工藝技術的應用條件和新增與利舊設備的相關參數，確保萬無一失；

抓緊武漢兩廠歷史遺留問題處置的申報和實施，進一步與市政府溝通，年內完成兩廠水電入市的轉移。同時對租賃門面有重點的跟蹤，集中精力處理好武威門面的退租補償工作。

2．完成公司管理架構（含erp系統）的設計和建立，保證2014年初公司正式運作。將在前期管理諮詢的基礎上，對整個公司的運營體制、治理機制、組織結構和管理制度等一系列模式進行系統設計，並逐步集中部分核心人員，實現相關核心職能的集中，建立全面有效的公司運營管理體系，實現明年2月份__公司的正式運作。

總之，籌備工作組下一步面臨的挑戰更多，肩負的擔子更重。我們將在集團公司的指導和支持下，在整合五廠和地方政府的大力配合下，積極、認真地完成下階段籌備的每一項工作，努力將__公司建成中國南車集團的鐵路貨車研發基地、對外出口基地和亞洲最大的整車生產基地，打造現代化的、具有國際競爭力的鐵路貨車裝備企業。

《鐵路貨車裝備企業經驗交流材料》來源於本站，歡迎閱讀鐵路貨車裝備企業經驗交流材料。

第三篇：鐵路施工企業項目隊黨建工作經驗交流材料

××公司××鐵路客運專線二標項目隊承擔着××客專線正線長41.06km管段的施工任務，包括線下綜合工程、特大橋、大橋、路基、涵洞，以及瀏陽河隧道2號豎井1600m正洞、箱梁預製及軌枕預製的施工任務，管段跨××兩縣市，總造價近18億元。項目隊黨委高揚“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“建××豐碑，爲黨旗增輝”黨建主題活動的旗幟，唱響“三湘黨旗紅，××爭先鋒”主旋律，充分發揮黨組織的政治核心、戰鬥堡壘作用和廣大黨員的先鋒模範作用，促進了項目的和諧建設。我們的主要做法是：

一、宣傳動員，把握關鍵，抓好“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”黨建主題活動的籌劃

進點伊始，鐵道部副部長視察項目隊時就明確提出“××客運專線最大的困難不是標準高、工藝新、技術新，而是參建單位和員工觀念的轉變和認識的提高”。對此，項目隊黨委針對××客運專線標準高、任務重、困難多、壓力大的特點和涉足項目廣、員工人數多等實際情況,按照“黨委抓規劃,支部抓實施,黨員創業績”的總體思路,認真規劃黨建主題活動，力求體現“緊、實、新、嚴”的特點,即:緊扣中心、務求實效、有所創新、嚴格考覈,使黨建主題活動能切實推進項目的和諧建設。

一是深入宣傳發動，積極營造活動氛圍。進點以來，項目隊及各分隊及時成立了以公司副總、項目經理××爲組長的活動領導小組，嚴格按照主題活動的要求研究和部署項目隊黨建主題活動規劃，確定了以“三湘黨旗紅，××爭先鋒”活動的深入開展作爲貫徹落實“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“建××豐碑 爲黨旗增輝”黨建主題活動的有效形式。通過員工大會、黨員大會、點名會、領導班子會以及講課、櫥窗、簡報等多種形式在廣大員工中做到××個講清，即：講清開展“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”活動意義和目的；講清黨員在××客運專線建設中的義務和肩負的責任；講清××客運專線建設的新工藝、新技術、新標準、新的檢測方法；講清安全優質建設好××客運專線對四局提升市場競爭力、增強企業信譽，實現又好又快發展的意義和作用；講清施工的重點、難點，以及採取的主要措施和辦法，特別是向所有進場的外協員工講清施工標準和規範。同時加大現場宣傳力度，在各駐地和重點工程工地分別豎起“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“創建鐵路客運專線項目思想網政治工作示範線”、“黨員先鋒工程”、“青年文明號工程”等宣傳標牌，並在醒目位置插上活動主題旗、豎立大型噴繪宣傳標語等，參建員工穿着印有“建××豐碑，爲黨旗增輝”文化衫幹勁倍增，爲活動開展奠定了紮實的思想基礎。

二是以施工生產的重點和難點爲着力點，制定好活動規劃。項目隊黨委針對客專線科技含量高、技術標準高、設計理念新、質量要求嚴的情況，緊緊圍繞生產中心，拓寬工作思路，把施工生產的急、難、險、重、新工作作爲黨建主題活動的主攻方向，如軌枕場黨支部確定了“快速優質地生產出中國大陸第一根雷達xx型雙塊式軌枕，把軌枕場建設成爲全線樣板”的活動目標；制樑場黨支部面對公司首次生產900噸大型箱梁的嚴峻形勢,確定了“科技引路、合理規劃、優質生產”的工作思路；二分隊黨支部誓以“保路基、保鋪架、保質量、保安全”的“四保”控制目標貫穿活動始終；承擔瀏陽河隧道2#豎井施工任務的隧道分隊喊出了“勇拼搏、多奉獻、爭第一”的響亮口號……同時，項目隊黨委在主題活動的規劃中還注重與“四好班子建設”、“創崗建區”、“創先爭優”、“創建紅旗項目部”、“創建項目思網想政治工作示範線（點）活動”等黨建活動融會貫通，確定了將麻園坡特大橋、馬頭山特大橋、安化路特大橋、1498段路基、樑場、軌枕廠、瀏陽河隧道等項目作爲黨員先鋒工程創建對象，建立了40個黨員先鋒崗、17個紅旗責任區，從而使主題活動規劃與施工生產的階段性施工任務和重點工作結合起來,與黨建思想政治工作內容結合起來，建立健全各項規章制度，使“堵漏洞、克難關、強管理、控成本、降能耗、保安全”成爲黨建主題活動與施工生產中心工作的最佳切入點,確保活動的實施不走過場、力求實效。

三、精心組織，打造亮點，不斷鞏固“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”黨建主題活動成果

黨建主題活動的開展,激發了廣大黨員奉獻××的熱情和激情，也爲廣大黨員發揮先鋒模範作用提供了舞臺，“要爭就爭第一，要幹就幹最好”的爭先意識深入人心。

一是黨員突擊隊爭先創優，勇奪“第一”。爲適應項目階段性施工生產任務的需要，項目隊黨委在各分隊組建了一批了以經理爲隊長，以黨員和生產骨幹爲主要參戰人員的黨員突擊隊，並舉行了隆重的授旗儀式。黨員突擊隊根據不同時期的工作重點、難點，打突擊、克難關，較好地展現了廣大黨員在生產攻堅中的先鋒表率作用。在臨建施工中，二分隊以經理孟慶斌爲首的突擊隊在短時間內全力拼搶攪拌站建設，使1號攪拌站成爲我局管段第一個建成的攪拌站，得到了鐵道部領導的好評。在制樑場建設過程中，以場長黃衛兵爲首的突擊隊面對從未接觸過的大型樑場建設，加大技術攻關力度，細化施工方案，解決了一個又一個技術難題，確保了900噸箱梁的如期投產。今年，爲保證鋪架，各分隊均加大了生產突擊力度。由項目隊二分隊施工的dk1487～1488段計1.8公里路基，是局管段內第一個開始施工的路基，也是局管段內第一段優質樣板路基。爲確保運樑車於5月28日順利通過該路段，二分隊路基施工突擊隊六名成員在1.8公里的路基上搭設簡易帳篷，吃住在現場，搶晴天，戰雨天，克服了前期徵地拆遷難、地方干擾大、ab組填料料源不足、進度一度滯後等種種困難，採用碎石摻土分層減壓、把好ab組填料出庫質量關等措施，確保如期優質地完成了預期目標，先後迎來局內外觀摩團的多次光臨。隧道分隊黨員楊東山帶領黨員突擊隊圍繞豎井開挖，衝鋒在前，連續三天三夜堅守在現場，確保成爲全線第一個完成圍護樁施工的單位。廣大黨員以實際行動在××鐵路建設中樹起了一面面鮮紅的旗幟:xx年11月5日××二標一項目隊制樑場正式預製出第一片900t箱梁，並於xx年4月7日順利取得全國工業產品生產許可證；xx年3月6日14點30分,由××二標一項目隊軌枕場生產的第一組雙塊式軌枕正式脫模，成爲沿線5個軌枕場中第一個完成廠房封頂、設備引進最快、第一個正式投產的軌枕場；5月28日上午，××二標湖南段首片900噸箱梁在位於任弼時故里的汨羅市麻園坡特大橋工地架設成功；6月5日下午，局管段內線路最長的雷家橋特大橋主體工程率先完工，負責該橋施工的××公司××二標項目隊三分隊曾創下了一個月完成36個墩身的施工記錄……項目隊先後有30餘名黨員分別獲得公司黨委、經理部黨工委的表彰。

二是“三工“建設高起點、高標準。項目隊黨委本着黨建帶工建、黨建帶團建的原則，在駐地建設方面，堅持高起點、高標準的要求，實施“美化、綠化、淨化、硬化、亮化”××化措施，不僅每個分隊都配有員工活動室、閱覽室、乒乓球室，建有羽毛球場、籃球場，還對員工宿舍配備了空調；每年邀請公司衛生防疫部門深入各駐地和施工現場進行檢查，及時進行整改，定期組織醫療隊深入現場爲員工進行體檢，保證員工身心健康。軌枕廠在勞務管理中實施“××同”管理，真正做到企業員工與農民工同吃住、同生產、同教育、同娛樂、同學習，並與正式員工一樣配備統一的日用品、服裝和空調，同時將一年一度的“送清涼”、“送溫暖“活動延伸到外協隊伍，從而使廣大農民工感受到中鐵四局大家庭的溫暖，在這裏吃得開心，住得舒心，穩定了隊伍，促進了生產，得到各級來檢領導的一致好評。

三是項目特色文化內聚於心。××客運專線的建設，承載着國家的使命，承擔着企業的重託，在這個艱苦卓絕的過程中，不少員工尤其是工程技術人員有過困惑，產生過畏難情緒，項目隊黨委和各支部通過及時且經常地召開政工例會、個別談心等方式，幫助他們分析形勢，正確引導，幫助他們解決實際問題，使他們再次煥發了熱情和鬥志。極具人文化氣息的黨員生日賀卡活動和員工生日餐制度，架起了項目隊黨政工團組織與員工之間的溝通橋樑；去年底開展的“我與企業共成長”主題演講比賽活動，極大地激發了廣大團員青年奉獻××、建功××的熱情和信心；實行外協員工代表參加項目隊生產交班會、定期表彰優秀外協員工等制度，促進了項目的和諧施工。尤其在今年開展的“放歌××、謳歌二標”徵文活動中，廣大參建員工以其高昂的鬥志、飽滿的熱情、樂觀的精神，在各自的平凡崗位上，寫下了《二標兄弟》、《測量小記》、《兒子的眼神》、《××二標快言俗語》等真摯、感人的篇章，同時以一部電視專題片、一本畫冊記錄下二標的建設足跡，謳歌了××二標人“有苦有樂有愛有恨有豪情，無怨無悔無懼無畏無私念”的思想情操，極大地鼓舞了廣大參建員工誓以更加優異的成績建設好××客運專線的信心和決心。

第四篇：鐵路施工企業項目隊黨建工作經驗交流材料

××公司××鐵路客運專線二標項目隊承擔着××客專線正線長41.06km管段的施工任務，包括線下綜合工程、特大橋、大橋、路基、涵洞，以及瀏陽河隧道2號豎井1600m正洞、箱梁預製及軌枕預製的施工任務，管段跨××兩縣市，總造價近18億元。項目隊黨委高揚“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“建××豐碑，爲黨旗增輝”黨建主題活

動的旗幟，唱響“三湘黨旗紅，××爭先鋒”主旋律，充分發揮黨組織的政治核心、戰鬥堡壘作用和廣大黨員的先鋒模範作用，促進了項目的和諧建設。我們的主要做法是：

一、宣傳動員，把握關鍵，抓好“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”黨建主題活動的籌劃

進點伊始，鐵道部副部長視察項目隊時就明確提出“××客運專線最大的困難不是標準高、工藝新、技術新，而是參建單位和員工觀念的轉變和認識的提高”。對此，項目隊黨委針對××客運專線標準高、任務重、困難多、壓力大的特點和涉足項目廣、員工人數多等實際情況,按照“黨委抓規劃,支部抓實施,黨員創業績”的總體思路,認真規劃黨建主題活動，力求體現“緊、實、新、嚴”的特點,即:緊扣中心、務求實效、有所創新、嚴格考覈,使黨建主題活動能切實推進項目的和諧建設。

一是深入宣傳發動，積極營造活動氛圍。進點以來，項目隊及各分隊及時成立了以公司副總、項目經理××爲組長的活動領導小組，嚴格按照主題活動的要求研究和部署項目隊黨建主題活動規劃，確定了以“三湘黨旗紅，××爭先鋒”活動的深入開展作爲貫徹落實“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“建××豐碑 爲黨旗增輝”黨建主題活動的有效形式。通過員工大會、黨員大會、點名會、領導班子會以及講課、櫥窗、簡報等多種形式在廣大員工中做到××個講清，即：講清開展“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”活動意義和目的；講清黨員在××客運專線建設中的義務和肩負的責任；講清××客運專線建設的新工藝、新技術、新標準、新的檢測方法；講清安全優質建設好××客運專線對四局提升市場競爭力、增強企業信譽，實現又好又快發展的意義和作用；講清施工的重點、難點，以及採取的主要措施和辦法，特別是向所有進場的外協員工講清施工標準和規範。同時加大現場宣傳力度，在各駐地和重點工程工地分別豎起“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”、“創建鐵路客運專線項目思想網政治工作示範線”、“黨員先鋒工程”、“青年文明號工程”等宣傳標牌，並在醒目位置插上活動主題旗、豎立大型噴繪宣傳標語等，參建員工穿着印有“建××豐碑，爲黨旗增輝”文化衫幹勁倍增，爲活動開展奠定了紮實的思想基礎。

二是以施工生產的重點和難點爲着力點，制定好活動規劃。項目隊黨委針對客專線科技含量高、技術標準高、設計理念新、質量要求嚴的情況，緊緊圍繞生產中心，拓寬工作思路，把施工生產的急、難、險、重、新工作作爲黨建主題活動的主攻方向，如軌枕場黨支部確定了“快速優質地生產出中國大陸第一根雷達2014型雙塊式軌枕，把軌枕場建設成爲全線樣板”的活動目標；制樑場黨支部面對公司首次生產900噸大型箱梁的嚴峻形勢,確定了“科技引路、合理規劃、優質生產”的工作思路；二分隊黨支部誓以“保路基、保鋪架、保質量、保安全”的“四保”控制目標貫穿活動始終；承擔瀏陽河隧道2#豎井施工任務的隧道分隊喊出了“勇拼搏、多奉獻、爭第一”的響亮口號……同時，項目隊黨委在主題活動的規劃中還注重與“四好班子建設”、“創崗建區”、“創先爭優”、“創建紅旗項目部”、“創建項目思網想政治工作示範線（點）活動”等黨建活動融會貫通，確定了將麻園坡特大橋、馬頭山特大橋、安化路特大橋、1498段路基、樑場、軌枕廠、瀏陽河隧道等項目作爲黨員先鋒工程創建對象，建立了40個黨員先鋒崗、17個紅旗責任區，從而使主題活動規劃與施工生產的階段性施工任務和重點工作結合起來,與黨建思想政治工作內容結合起來，建立健全各項規章制度，使“堵漏洞、克難關、強管理、控成本、降能耗、保安全”成爲黨建主題活動與施工生產中心工作的最佳切入點,確保活動的實施不走過場、力求實效。

二、突出重點，找準載體，抓好“客運專線黨旗紅，中鐵四局爭先鋒”黨建主題活動的實施

項目隊黨委要求各支部要緊密結合施工生產實際，把握重點,找準載體，拓寬渠道,不斷豐富和推進黨建主題活動的開展。

一是以階段性生產大幹活動豐富並深化主題活動內容。樑場黨支部去年根據自身缺乏制樑經驗的實際情況和2014年11月5日製樑的目標安排，開展了“學習提速、攻堅克難、確保11月5日製樑目標實現”的階段性生產大幹活動，組織全體黨員圍繞技術難點、施工重點安排落實黨內各項

第五篇：企業鐵路運輸創新管理經驗交流

鐵路運輸是我公司生產經營運行極爲重要的“大動脈”，每年鐵路運輸的總量佔公司進出廠物資總量的85%以上，尤其是近幾年來，公司加大工藝結構調整，加速發展，加快向“國家特大型企業”、“中國南方建材精品基地”兩大目標邁進。隨着第一輪、第二輪技改項目的竣工投產，公司生產能力大幅度提高，進出廠物資總量，特別是鐵路運輸量也急劇增長。在此背景下，運輸部作爲鐵路運輸的組織者嚴陣以待，着眼大局，創新管理，克服運能不足、設備老化、人員精簡等困難，在提升運輸高效管理，保障鐵路動脈暢通方面開展了實有成效地工作。而實施以半軍事化促進運輸整體效益提升爲目的的鐵路運輸高效化管理，是達到降低運輸成本，提高運輸能力和經濟效益，實現鐵路運輸由粗放型管理向規範化、高效化管理的戰略轉型，滿足公司生產擴張的有益途徑。據統計，鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，鐵水運量則由1997年的87萬噸增長到2014年的360萬噸，增幅分別達 %和 %。同時，生產崗位人員減少四百多人。

一、創新管理思路實現運輸跨越式發展遵守基礎

我們先來關注一組數據：鐵路運輸總量97年1180萬噸－04年2227萬噸；鐵水上山量97年87萬噸－04年360萬噸；局車停時97的24小時－04年14小時；區間運輸：97年197萬噸－04年316萬噸；進出廠車輛97年183輛－04年393輛；在崗人員97年2240人－04年1650人；機關科室98年8個科室――04年4個科室；管理人員98年114人－04年86人；機車狀態：蒸汽機車12臺，內燃機車15臺，其中蒸汽機車全部進入淘汰，超齡期限。

運輸總量在逐步攀升，崗位人員在逐年減少，機車動力嚴重不足，運輸部在短短几年內靠什麼取得如此驕人的成績？答案只有一個，創新管理機制，在創新中尋求運輸突破。一、創新運輸模式，發揮運輸最大潛力滿足公司生產需要。近幾年來，公司生產規模不斷擴大，產能與運能的矛盾進一步惡化，運輸部在管理機制上明確規定了相關部門責任與權力，強化了運輸生產管理體制和監督體制，建立適應公司發展運輸長效機制，對現有的運輸組織全部實行動態管理，全程監控。同時，打破傳統運輸組織模式，採取以變應變，以變制變的運輸組織模式，突出重點落實“以裝促卸，以卸定裝的原則”加速車輛週轉，提高運輸效率。其中鐵水上山保供方案，8#、7#高爐技改運輸方案，壓縮局車停時，區間普貨運輸正點方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考覈上進行創新突破。就鐵水上山而言，全長24公里鐵路線，區間4個莊，彎道多、道口多，確保運輸安全是一件難以想象的事，但運輸人卻做到了。從制定第一套鐵水上山運輸方案起，到隨時做到滿足公司鐵水上山需要。運輸部採取了因崗設人、分段管理、逐步提高的鐵水上山高效化管理措施，科學的決策、嚴謹的管理，確保了公司鐵水上山由“量”到“質”的快速轉變，爲公司加速發展提供堅實的運輸後盾。二是優化人事制度改革，實現準軍事化管理。人力資源發揮與運輸管理有機的結合，爲運輸部近幾年發展奠定了紮實的基礎。97年運輸部在崗人員爲2240人，04年運輸部在崗人員爲1650人，大批在崗人員的優化精減給運輸管理工作帶來意想不到的難度，爲了充分發揮在崗人力資源的有效發揮，2014年7月，運輸部率先在全部推行實施在崗人員崗薪工資制。由原來的崗位工資向崗薪制轉變，以“工效掛鉤原則”，“以崗定薪原則”、“兼顧公平原則”、“按貢獻大小原則”四大原則進行勞動人事分配資源改革。崗薪制的實施拉大了收入分配差距，加速了崗位市場化運作，加大了活工資分配比重，促進了員工崗位競爭，調動了員工的工作積極性和主動性。同時，運輸部在推進崗薪制過程中，重點向管理人員、工程類專業技術人員、苦、髒、累、險、班組長等關鍵崗位傾斜。同時對在崗人員進行準軍事化管理，實地一人多崗制，定人定崗多元化管理，推動運輸向高效化發展轉變。三是加大鐵路技改，挖掘運輸潛力，實現公司鐵路運輸自動化。2014年以來，運輸部採用鐵路技改總包的方式，先後投入2700萬資金進行鐵路技術發行完成大小技改區計20多項，其中站場佈局的改造，鐵路微機聯鎖運用，鐵路基礎設施項目改造以及無線調車系統的推廣爲公司發展提供運輸保障。同時，先進的工藝和先進的設備爲運輸後期發展創造了條件。

二、運輸措施鏈節化，爲保障運輸可持續發展提供執行平臺。

生產翻番，節奏加快，作爲公司生產大動脈，鐵路運輸從局車進廠、編組、上線、分流、排空、檢修等一系列過程，其中哪個環節失去控制都將影響到鐵路運行的整體高效，對公司高效生產產生影響。因此，要實現運輸的高效化，則必須對運輸全過程實行節點控制，把半軍事化的管理理念滲透到每一個運輸作業環節，確保每個環節環環扣扣，如工藝鏈一樣協調有序，重點要對運輸組織中存在的難點、慣性問題和制約運輸高效的關鍵因素進行系統梳理，運用“佈置、檢查、落實、反饋、考覈”的閉環管理原則，制定相應的運輸控制流程以及每個環節的考覈標準，形成完善的運輸考評體系。通過對與關鍵點相關因素實施控制，確保高效運輸得到全面深化，加速車輛週轉，壓縮局車停時，保障鐵路動脈暢通滿足公司高效化生產格局的需要。同時針對不同時期，運輸任務目標的差距，不斷優化運輸組織，完善運輸措施，將功夫下在內部。一是不斷調整山下站間小運轉開行方案，淡化站間區間，站間小運轉列車的開行對數在確保一定數量的基礎上爭取多開，確保車輛的快速上線，壓縮局車停留時間，局車停時由1997年的20.1小時降至2014年的14小時。二是調整新周線區間運行圖，努力挖掘新周線區間的通過能力，增開區間鐵水列車和小運轉列車。鐵水列車由原來的日開行十對增至十三對，小運轉列車由原來的日開行3對增至4對。區間運量由1997年的197.4萬噸增至2014年的310萬噸。三是不斷優化渣鐵罐的運輸組織，根據公司鍊鐵鍊鋼的生產需要，不斷調整渣鐵罐的行車組織方案。鐵水運量由1997年的87萬噸增至2014年的360萬噸，鐵渣運量也由1997年的95萬噸增至2014年的164萬噸。四是緊跟公司發展的步伐，根據運能整合運量，確保進出廠列車的接發暢通，確保作業車輛的及時取送，最大限度發揮現有運輸設備的潛力。完成的鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，進廠數量由1997年的日均進廠183輛增至2014年的日均進廠393輛。

三、人員的素質再造，爲創造運輸的高效業績提供人才高地。

生產結構調整，節奏加快，滿足跨越式發展過程中對運輸的人力資源配置同樣提出了更高的要求。而同時，鐵路運輸科技創新全面推進，爲素質建設發揮最大效益奠定了了可能。微機聯鎖技術和平面無線調車系統的廣泛應用，對扳道員崗位的整合發揮了巨大作用。同時，隨着運輸設備技術的信息自動化、微機化、高效化實現過程中，先進的技術裝備簡化了運輸工作繁瑣程序，但同時也對設備可持續運轉提出了更高要求。如果設備維護保養水平、對設備狀況分析、判斷能力和設備維修水平跟不上，必將給運輸保產帶來巨大的影響。如何維護保養好設備，保障設備正常運行？突出重點要進一步提高設備專業技術人員的水平，加快科技專業隊伍的培訓，切實從強化內部技術隊伍素質入手，採取行之有效的手段，加大設備專業技術人員隊伍的培訓力度，儘快培養出一大批的、能熟練掌握高、精、尖設備技術的人才，尤其重點針對機車動力和微機聯鎖系統等重要崗位，加大技術培訓、勞動競賽和崗位練兵力度，以適應運輸設備自動化、連續化、高效化程度不斷提高的要求，培訓全員化，以高素質隊伍創造高效的運輸業績。爲此我們一方面在實施全員培訓，努力打造運輸金牌員工的同時，採取崗薪向一線關鍵崗位、基髒累險崗位、班組長以及複合型技術人才傾斜的政策，運用政策鼓勵員工立足崗位一崗成才，一崗多才，切實打造了適合形勢發展的複合開展人才隊伍，並出現了一線調車員崗位緊缺的現象。另一方面，對調車員等其它關鍵性崗位，則根據運輸部實際情況進行內部調劑，並通過作業方式的轉變（由原來的“四班二運轉方式”改 “三班二運轉方式”），扭轉了過渡階段人員不足、工作任務繁重的困難局面。另在方面以“向素質要效益，向素質降成本”的管理創新爲主線，根據運輸面臨的新形勢、新要求，組織管理和科技人員開闢運輸創新管理論壇，使我們的運輸管理工作不斷注入新的思想內涵，使員工隊伍素質實現較大的變化和飛躍的同時，攪動思想，關心員工的熱點問題。對於一度以來一鋼廠停與開的問題上，我們在做好紮實的思想教育，廣泛宣傳“只要好好幹，崗位一定有”的觀念基礎上，通過多種渠道的教育引導，消除員工心中顧慮，以平穩的心態投入日常的工作之中。同時落實廠務公開，宣傳崗位變動的做法，按照“公開、公平、公正”的原則，做到崗位競爭上崗，使每位員工都能充分認識到過渡期間的崗位調整措施，從而穩定了員工隊伍，確保了企業安定團結的良好局面。在確保正常生產方面，根據崗位實際情況，一面對運輸部山片人員繼續留守在原崗位工作，暫不作調整。8#高爐、鍊鋼廠的鐵水運輸，由山下片人員承擔新增的工作。爲保證工作的順利進行，一面在道口員、扳道員等看管性崗位適當使用勞務工性質（通過返聘原運輸部責任心強的退休、退養人員），以填補相應在的人員空缺，以超常規的方法思路，高產的組織手段，較好的滿足了當時運輸保產的需要。

四、創新運輸特有文化，爲運輸的安全高效運行提供了粘合劑。

在運輸部，爭當運輸人，爭當模範黨員，創紅旗支部，鑄鐵軍隊伍是運輸部近幾年來營造企業文化的一個亮點。爲了打造成一支高水平、高素質的運輸部隊伍。運輸部圍繞運輸中心，安全生產實際，深入開展“爭當運輸人，我能做什麼？”“壓局車，降成本，我能做什麼”、“家企安全聯保活動”大討論。並通過演講形式，交流形式，化壇形式，讓員工自覺參與進來，達到共同關注、共同努力、通力協作的目的，從而營造出良好的運輸氛圍。

1、創建學習型團隊，打造成紅旗支部。堅持思想政治工作與運輸生產同步提高的原則，着重抓好黨員素質教育，黨員業務教育，黨組織戰鬥力。以創新特色支部工作爲目標，堅持每月黨支部例會，每季紅旗黨支部評比，每年召開思研工作經驗交流會，增強了支部戰鬥堡壘作用。與此同時，深入開展“黨員設崗、定責、創新”主題活動。通過支部設崗、黨員選崗、共同定責、模範帶動，爲廣大黨員搭建一個展現的舞臺，成爲運輸線上一面旗子。

2、黨員成爲運輸安全新屏障。近幾年來，公司生產大發展對運輸保產的要求越來越高。爲此，運輸部在加強對黨員的形勢教育的同時，把運輸安全工作面臨的壓力、困難，應對的措施，工作要求以及存在的風險告訴廣大黨員，讓黨員主動擔擔風險，勇挑重擔，切實發揮黨員的先鋒模範作用。如今，在140公里鐵路線上，到處都有黨員的身影，“我是黨員，我是運輸人”已成爲運輸部190名黨員自覺行動。

3、樹立以人爲本，共築安全運輸屏障。建立員工檔案，家庭通訊地址，關心員工生活，幫助一線員工解決實際問題。運輸部堅持樹立以人爲本，努力營造人與安全和諧氛圍。近幾年來，運輸部黨政領導堅持逢年過節深入區間鐵路沿線看望長年駐守在一線的廣大員工，讓員工時刻感受到組織上的關心，全心的投入到工作中。在構築安全運輸屏障，運輸部在04年全部範圍內開展“親情互動保安全活動”，內容包括致全部員工家屬一封信，安全演講，安全巡迴展，家庭安全漫畫，安全書信評比，安全管理論壇。通過活動的開展，進一步創新了安全教育活動形式，調動了員工的積極性和主動性。

鐵路運輸是我公司生產經營運行極爲重要的“大動脈”，每年鐵路運輸的總量佔公司進出廠物資總量的85%以上，尤其是近幾年來，公司加大工藝結構調整，加速發展，加快向“國家特大型企業”、“中國南方建材精品基地”兩大目標邁進。隨着第一輪、第二輪技改項目的竣工投產，公司生產能力大幅度提高，進出廠物資總量，特別是鐵路運輸量也急劇增長。在此背景下，運輸部作爲鐵路運輸的組織者嚴陣以待，着眼大局，創新管理，克服運能不足、設備老化、人員精簡等困難，在提升運輸高效管理，保障鐵路動脈暢通方面開展了實有成效地工作。而實施以半軍事化促進運輸整體效益提升爲目的的鐵路運輸高效化管理，是達到降低運輸成本，提高運輸能力和經濟效益，實現鐵路運輸由粗放型管理向規範化、高效化管理的戰略轉型，滿足公司生產擴張的有益途徑。據統計，鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，鐵水運量則由1997年的87萬噸增長到2014年的360萬噸，增幅分別達 %和 %。同時，生產崗位人員減少四百多人。

一、創新管理思路實現運輸跨越式發展遵守基礎

我們先來關注一組數據：鐵路運輸總量97年1180萬噸－04年2227萬噸；鐵水上山量97年87萬噸－04年360萬噸；局車停時97的24小時－04年14小時；區間運輸：97年197萬噸－04年316萬噸；進出廠車輛97年183輛－04年393輛；在崗人員97年2240人－04年1650人；機關科室98年8個科室――04年4個科室；管理人員98年114人－04年86人；機車狀態：蒸汽機車12臺，內燃機車15臺，其中蒸汽機車全部進入淘汰，超齡期限。

運輸總量在逐步攀升，崗位人員在逐年減少，機車動力嚴重不足，運輸部在短短几年內靠什麼取得如此驕人的成績？答案只有一個，創新管理機制，在創新中尋求運輸突破。一、創新運輸模式，發揮運輸最大潛力滿足公司生產需要。近幾年來，公司生產規模不斷擴大，產能與運能的矛盾進一步惡化，運輸部在管理機制上明確規定了相關部門責任與權力，強化了運輸生產管理體制和監督體制，建立適應公司發展運輸長效機制，對現有的運輸組織全部實行動態管理，全程監控。同時，打破傳統運輸組織模式，採取以變應變，以變制變的運輸組織模式，突出重點落實“以裝促卸，以卸定裝的原則”加速車輛週轉，提高運輸效率。其中鐵水上山保供方案，8#、7#高爐技改運輸方案，壓縮局車停時，區間普貨運輸正點方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考覈上進行創新突破。就鐵水上山而言，全長24公里鐵路線，區間4個莊，彎道多、道口多，確保運輸安全是一件難以想象的事，但運輸人卻做到了。從制定第一套鐵水上山運輸方案起，到隨時做到滿足公司鐵水上山需要。運輸部採取了因崗設人、分段管理、逐步提高的鐵水上山高效化管理措施，科學的決策、嚴謹的管理，確保了公司鐵水上山由“量”到“質”的快速轉變，爲公司加速發展提供堅實的運輸後盾。二是優化人事制度改革，實現準軍事化管理。人力資源發揮與運輸管理有機的結合，爲運輸部近幾年發展奠定了紮實的基礎。97年運輸部在崗人員爲2240人，04年運輸部在崗人員爲1650人，大批在崗人員的優化精減給運輸管理工作帶來意想不到的難度，爲了充分發揮在崗人力資源的有效發揮，2014年7月，運輸部率先在全部推行實施在崗人員崗薪工資制。由原來的崗位工資向崗薪制轉變，以“工效掛鉤原則”，“以崗定薪原則”、“兼顧公平原則”、“按貢獻大小原則”四大原則進行勞動人事分配資源改革。崗薪制的實施拉大了收入分配差距，加速了崗位市場化運作，加大了活工資分配比重，促進了員工崗位競爭，調動了員工的工作積極性和主動性。同時，運輸部在推進崗薪制過程中，重點向管理人員、工程類專業技術人員、苦、髒、累、險、班組長等關鍵崗位傾斜。同時對在崗人員進行準軍事化管理，實地一人多崗制，定人定崗多元化管理，推動運輸向高效化發展轉變。三是加大鐵路技改，挖掘運輸潛力，實現公司鐵路運輸自動化。2014年以來，運輸部採用鐵路技改總包的方式，先後投入2700萬資金進行鐵路技術發行完成大小技改區計20多項，其中站場佈局的改造，鐵路微機聯鎖運用，鐵路基礎設施項目改造以及無線調車系統的推廣爲公司發展提供運輸保障。同時，先進的工藝和先進的設備爲運輸後期發展創造了條件。

二、運輸措施鏈節化，爲保障運輸可持續發展提供執行平臺。

生產翻番，節奏加快，作爲公司生產大動脈，鐵路運輸從局車進廠、編組、上線、分流、排空、檢修等一系列過程，其中哪個環節失去控制都將影響到鐵路運行的整體高效，對公司高效生產產生影響。因此，要實現運輸的高效化，則必須對運輸全過程實行節點控制，把半軍事化的管理理念滲透到每一個運輸作業環節，確保每個環節環環扣扣，如工藝鏈一樣協調有序，重點要對運輸組織中存在的難點、慣性問題和制約運輸高效的關鍵因素進行系統梳理，運用“佈置、檢查、落實、反饋、考覈”的閉環管理原則，制定相應的運輸控制流程以及每個環節的考覈標準，形成完善的運輸考評體系。通過對與關鍵點相關因素實施控制，確保高效運輸得到全面深化，加速車輛週轉，壓縮局車停時，保障鐵路動脈暢通滿足公司高效化生產格局的需要。同時針對不同時期，運輸任務目標的差距，不斷優化運輸組織，完善運輸措施，將功夫下在內部。一是不斷調整山下站間小運轉開行方案，淡化站間區間，站間小運轉列車的開行對數在確保一定數量的基礎上爭取多開，確保車輛的快速上線，壓縮局車停留時間，局車停時由1997年的20.1小時降至2014年的14小時。二是調整新周線區間運行圖，努力挖掘新周線區間的通過能力，增開區間鐵水列車和小運轉列車。鐵水列車由原來的日開行十對增至十三對，小運轉列車由原來的日開行3對增至4對。區間運量由1997年的197.4萬噸增至2014年的310萬噸。三是不斷優化渣鐵罐的運輸組織，根據公司鍊鐵鍊鋼的生產需要，不斷調整渣鐵罐的行車組織方案。鐵水運量由1997年的87萬噸增至2014年的360萬噸，鐵渣運量也由1997年的95萬噸增至2014年的164萬噸。四是緊跟公司發展的步伐，根據運能整合運量，確保進出廠列車的接發暢通，確保作業車輛的及時取送，最大限度發揮現有運輸設備的潛力。完成的鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，進廠數量由1997年的日均進廠183輛增至2014年的日均進廠393輛。

三、人員的素質再造，爲創造運輸的高效業績提供人才高地。

生產結構調整，節奏加快，滿足跨越式發展過程中對運輸的人力資源配置同樣提出了更高的要求。而同時，鐵路運輸科技創新全面推進，爲素質建設發揮最大效益奠定了了可能。微機聯鎖技術和平面無線調車系統的廣泛應用，對扳道員崗位的整合發揮了巨大作用。同時，隨着運輸設備技術的信息自動化、微機化、高效化實現過程中，先進的技術裝備簡化了運輸工作繁瑣程序，但同時也對設備可持續運轉提出了更高要求。如果設備維護保養水平、對設備狀況分析、判斷能力和設備維修水平跟不上，必將給運輸保產帶來巨大的影響。如何維護保養好設備，保障設備正常運行？突出重點要進一步提高設備專業技術人員的水平，加快科技專業隊伍的培訓，切實從強化內部技術隊伍素質入手，採取行之有效的手段，加大設備專業技術人員隊伍的培訓力度，儘快培養出一大批的、能熟練掌握高、精、尖設備技術的人才，尤其重點針對機車動力和微機聯鎖系統等重要崗位，加大技術培訓、勞動競賽和崗位練兵力度，以適應運輸設備自動化、連續化、高效化程度不斷提高的要求，培訓全員化，以高素質隊伍創造高效的運輸業績。爲此我們一方面在實施全員培訓，努力打造運輸金牌員工的同時，採取崗薪向一線關鍵崗位、基髒累險崗位、班組長以及複合型技術人才傾斜的政策，運用政策鼓勵員工立足崗位一崗成才，一崗多才，切實打造了適合形勢發展的複合開展人才隊伍，並出現了一線調車員崗位緊缺的現象。另一方面，對調車員等其它關鍵性崗位，則根據運輸部實際情況進行內部調劑，並通過作業方式的轉變（由原來的“四班二運轉方式”改 “三班二運轉方式”），扭轉了過渡階段人員不足、工作任務繁重的困難局面。另在方面以“向素質要效益，向素質降成本”的管理創新爲主線，根據運輸面臨的新形勢、新要求，組織管理和科技人員開闢運輸創新管理論壇，使我們的運輸管理工作不斷注入新的思想內涵，使員工隊伍素質實現較大的變化和飛躍的同時，攪動思想，關心員工的熱點問題。對於一度以來一鋼廠停與開的問題上，我們在做好紮實的思想教育，廣泛宣傳“只要好好幹，崗位一定有”的觀念基礎上，通過多種渠道的教育引導，消除員工心中顧慮，以平穩的心態投入日常的工作之中。同時落實廠務公開，宣傳崗位變動的做法，按照“公開、公平、公正”的原則，做到崗位競爭上崗，使每位員工都能充分認識到過渡期間的崗位調整措施，從而穩定了員工隊伍，確保了企業安定團結的良好局面。在確保正常生產方面，根據崗位實際情況，一面對運輸部山片人員繼續留守在原崗位工作，暫不作調整。8#高爐、鍊鋼廠的鐵水運輸，由山下片人員承擔新增的工作。爲保證工作的順利進行，一面在道口員、扳道員等看管性崗位適當使用勞務工性質（通過返聘原運輸部責任心強的退休、退養人員），以填補相應在的人員空缺，以超常規的方法思路，高產的組織手段，較好的滿足了當時運輸保產的需要。

四、創新運輸特有文化，爲運輸的安全高效運行提供了粘合劑。

在運輸部，爭當運輸人，爭當模範黨員，創紅旗支部，鑄鐵軍隊伍是運輸部近幾年來營造企業文化的一個亮點。爲了打造成一支高水平、高素質的運輸部隊伍。運輸部圍繞運輸中心，安全生產實際，深入開展“爭當運輸人，我能做什麼？”“壓局車，降成本，我能做什麼”、“家企安全聯保活動”大討論。並通過演講形式，交流形式，化壇形式，讓員工自覺參與進來，達到共同關注、共同努力、通力協作的目的，從而營造出良好的運輸氛圍。

1、創建學習型團隊，打造成紅旗支部。堅持思想政治工作與運輸生產同步提高的原則，着重抓好黨員素質教育，黨員業務教育，黨組織戰鬥力。以創新特色支部工作爲目標，堅持每月黨支部例會，每季紅旗黨支部評比，每年召開思研工作經驗交流會，增強了支部戰鬥堡壘作用。與此同時，深入開展“黨員設崗、定責、創新”主題活動。通過支部設崗、黨員選崗、共同定責、模範帶動，爲廣大黨員搭建一個展現的舞臺，成爲運輸線上一面旗子。

2、黨員成爲運輸安全新屏障。近幾年來，公司生產大發展對運輸保產的要求越來越高。爲此，運輸部在加強對黨員的形勢教育的同時，把運輸安全工作面臨的壓力、困難，應對的措施，工作要求以及存在的風險告訴廣大黨員，讓黨員主動擔擔風險，勇挑重擔，切實發揮黨員的先鋒模範作用。如今，在140公里鐵路線上，到處都有黨員的身影，“我是黨員，我是運輸人”已成爲運輸部190名黨員自覺行動。

3、樹立以人爲本，共築安全運輸屏障。建立員工檔案，家庭通訊地址，關心員工生活，幫助一線員工解決實際問題。運輸部堅持樹立以人爲本，努力營造人與安全和諧氛圍。近幾年來，運輸部黨政領導堅持逢年過節深入區間鐵路沿線看望長年駐守在一線的廣大員工，讓員工時刻感受到組織上的關心，全心的投入到工作中。在構築安全運輸屏障，運輸部在04年全部範圍內開展“親情互動保安全活動”，內容包括致全部員工家屬一封信，安全演講，安全巡迴展，家庭安全漫畫，安全書信評比，安全管理論壇。通過活動的開展，進一步創新了安全教育活動形式，調動了員工的積極性和主動性。

鐵路運輸是我公司生產經營運行極爲重要的“大動脈”，每年鐵路運輸的總量佔公司進出廠物資總量的85%以上，尤其是近幾年來，公司加大工藝結構調整，加速發展，加快向“國家特大型企業”、“中國南方建材精品基地”兩大目標邁進。隨着第一輪、第二輪技改項目的竣工投產，公司生產能力大幅度提高，進出廠物資總量，特別是鐵路運輸量也急劇增長。在此背景(內容來源好 範文網)下，運輸部作爲鐵路運輸的組織者嚴陣以待，着眼大局，創新管理，克服運能不足、設備老化、人員精簡等困難，在提升運輸高效管理，保障鐵路動脈暢通方面開展了實有成效地工作。而實施以半軍事化促進運輸整體效益提升爲目的的鐵路運輸高效化管理，是達到降低運輸成本，提高運輸能力和經濟效益，實現鐵路運輸由粗放型管理向規範化、高效化管理的戰略轉型，滿足公司生產擴張的有益途徑。據統計，鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，鐵水運量則由1997年的87萬噸增長到2014年的360萬噸，增幅分別達 %和 %。同時，生產崗位人員減少四百多人。

一、創新管理思路實現運輸跨越式發展遵守基礎

我們先來關注一組數據：鐵路運輸總量97年1180萬噸－04年2227萬噸；鐵水上山量97年87萬噸－04年360萬噸；局車停時97的24小時－04年14小時；區間運輸：97年197萬噸－04年316萬噸；進出廠車輛97年183輛－04年393輛；在崗人員97年2240人－04年1650人；機關科室98年8個科室――04年4個科室；管理人員98年114人－04年86人；機車狀態：蒸汽機車12臺，內燃機車15臺，其中蒸汽機車全部進入淘汰，超齡期限。

運輸總量在逐步攀升，崗位人員在逐年減少，機車動力嚴重不足，運輸部在短短几年內靠什麼取得如此驕人的成績？答案只有一個，創新管理機制，在創新中尋求運輸突破。一、創新運輸模式，發揮運輸最大潛力滿足公司生產需要。近幾年來，公司生產規模不斷擴大，產能與運能的矛盾進一步惡化，運輸部在管理機制上明確規定了相關部門責任與權力，強化了運輸生產管理體制和監督體制，建立適應公司發展運輸長效機制，對現有的運輸組織全部實行動態管理，全程監控。同時，打破傳統運輸組織模式，採取以變應變，以變制變的運輸組織模式，突出重點落實“以裝促卸，以卸定裝的原則”加速車輛週轉，提高運輸效率。其中鐵水上山保供方案，8#、7#高爐技改運輸方案，壓縮局車停時，區間普貨運輸正點方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考覈上進行創新突破。就鐵水上山而言，全長24公里鐵路線，區間4個莊，彎道多、道口多，確保運輸安全是一件難以想象的事，但運輸人卻做到了。從制定第一套鐵水上山運輸方案起，到隨時做到滿足公司鐵水上山需要。運輸部採取了因崗設人、分段管理、逐步提高的鐵水上山高效化管理措施，科學的決策、嚴謹的管理，確保了公司鐵水上山由“量”到“質”的快速轉變，爲公司加速發展提供堅實的運輸後盾。二是優化人事制度改革，實現準軍事化管理。人力資源發揮與運輸管理有機的結合，爲運輸部近幾年發展奠定了紮實的基礎。97年運輸部在崗人員爲2240人，04年運輸部在崗人員爲1650人，大批在崗人員的優化精減給運輸管理工作帶來意想不到的難度，爲了充分發揮在崗人力資源的有效發揮，2014年7月，運輸部率先在全部推行實施在崗人員崗薪工資制。由原來的崗位工資向崗薪制轉變，以“工效掛鉤原則”，“以崗定薪原則”、“兼顧公平原則”、“按貢獻大小原則”四大原則進行勞動人事分配資源改革。崗薪制的實施拉大了收入分配差距，加速了崗位市場化運作，加大了活工資分配比重，促進了員工崗位競爭，調動了員工的工作積極性和主動性。同時，運輸部在推進崗薪制過程中，重點向管理人員、工程類專業技術人員、苦、髒、累、險、班組長等關鍵崗位傾斜。同時對在崗人員進行準軍事化管理，實地一人多崗制，定人定崗多元化管理，推動運輸向高效化發展轉變。三是加大鐵路技改，挖掘運輸潛力，實現公司鐵路運輸自動化。2014年以來，運輸部採用鐵路技改總包的方式，先後投入2700萬資金進行鐵路技術發行完成大小技改區計20多項，其中站場佈局的改造，鐵路微機聯鎖運用，鐵路基礎設施項目改造以及無線調車系統的推廣爲公司發展提供運輸保障。同時，先進的工藝和先進的設備爲運輸後期發展創造了條件。

二、運輸措施鏈節化，爲保障運輸可持續發展提供執行平臺。

生產翻番，節奏加快，作爲公司生產大動脈，鐵路運輸從局車進廠、編組、上線、分流、排空、檢修等一系列過程，其中哪個環節失去控制都將影響到鐵路運行的整體高效，對公司高效生產產生影響。因此，要實現運輸的高效化，則必須對運輸全過程實行節點控制，把半軍事化的管理理念滲透到每一個運輸作業環節，確保每個環節環環扣扣，如工藝鏈一樣協調有序，重點要對運輸組織中存在的難點、慣性問題和制約運輸高效的關鍵因素進行系統梳理，運用“佈置、檢查、落實、反饋、考覈”的閉環管理原則，制定相應的運輸控制流程以及每個環節的考覈標準，形成完善的運輸考評體系。通過對與關鍵點相關因素實施控制，確保高效運輸得到全面深化，加速車輛週轉，壓縮局車停時，保障鐵路動脈暢通滿足公司高效化生產格局的需要。同時針對不同時期，運輸任務目標的差距，不斷優化運輸組織，完善運輸措施，將功夫下在內部。一是不斷調整山下站間小運轉開行方案，淡化站間區間，站間小運轉列車的開行對數在確保一定數量的基礎上爭取多開，確保車輛的快速上線，壓縮局車停留時間，局車停時由1997年的20.1小時降至2014年的14小時。二是調整新周線區間運行圖，努力挖掘新周線區間的通過能力，增開區間鐵水列車和小運轉列車。鐵水列車由原來的日開行十對增至十三對，小運轉列車由原來的日開行3對增至4對。區間運量由1997年的197.4萬噸增至2014年的310萬噸。三是不斷優化渣鐵罐的運輸組織，根據公司鍊鐵鍊鋼的生產需要，不斷調整渣鐵罐的行車組織方案。鐵水運量由1997年的87萬噸增至2014年的360萬噸，鐵渣運量也由1997年的95萬噸增至2014年的164萬噸。四是緊跟公司發展的步伐，根據運能整合運量，確保進出廠列車的接發暢通，確保作業車輛的及時取送，最大限度發揮現有運輸設備的潛力。完成的鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，進廠數量由1997年的日均進廠183輛增至2014年的日均進廠393輛。

三、人員的素質再造，爲創造運輸的高效業績提供人才高地。

生產結構調整，節奏加快，滿足跨越式發展過程中對運輸的人力資源配置同樣提出了更高的要求。而同時，鐵路運輸科技創新全面推進，爲素質建設發揮最大效益奠定了了可能。微機聯鎖技術和平面無線調車系統的廣泛應用，對扳道員崗位的整合發揮了巨大作用。同時，隨着運輸設備技術的信息自動化、微機化、高效化實現過程中，先進的技術裝備簡化了運輸工作繁瑣程序，但同時也對設備可持續運轉提出了更高要求。如果設備維護保養水平、對設備狀況分析、判斷能力和設備維修水平跟不上，必將給運輸保產帶來巨大的影響。如何維護保養好設備，保障設備正常運行？突出重點要進一步提高設備專業技術人員的水平，加快科技專業隊伍的培訓，切實從強化內部技術隊伍素質入手，採取行之有效的手段，加大設備專業技術人員隊伍的培訓力度，儘快培養出一大批的、能熟練掌握高、精、尖設備技術的人才，尤其重點針對機車動力和微機聯鎖系統等重要崗位，加大技術培訓、勞動競賽和崗位練兵力度，以適應運輸設備自動化、連續化、高效化程度不斷提高的要求，培訓全員化，以高素質隊伍創造高效的運輸業績。爲此我們一方面在實施全員培訓，努力打造運輸金牌員工的同時，採取崗薪向一線關鍵崗位、基髒累險崗位、班組長以及複合型技術人才傾斜的政策，運用政策鼓勵員工立足崗位一崗成才，一崗多才，切實打造了適合形勢發展的複合開展人才隊伍，並出現了一線調車員崗位緊缺的現象。另一方面，對調車員等其它關鍵性崗位，則根據運輸部實際情況進行內部調劑，並通過作業方式的轉變（由原來的“四班二運轉方式”改 “三班二運轉方式”），扭轉了過渡階段人員不足、工作任務繁重的困難局面。另在方面以“向素質要效益，向素質降成本”的管理創新爲主線，根據運輸面臨的新形勢、新要求，組織管理和科技人員開闢運輸創新管理論壇，使我們的運輸管理工作不斷注入新的思想內涵，使員工隊伍素質實現較大的變化和飛躍的同時，攪動思想，關心員工的熱點問題。對於一度以來一鋼廠停與開的問題上，我們在做好紮實的思想教育，廣泛宣傳“只要好好幹，崗位一定有”的觀念基礎上，通過多種渠道的教育引導，消除員工心中顧慮，以平穩的心態投入日常的工作之中。同時落實廠務公開，宣傳崗位變動的做法，按照“公開、公平、公正”的原則，做到崗位競爭上崗，使每位員工都能充分認識到過渡期間的崗位調整措施，從而穩定了員工隊伍，確保了企業安定團結的良好局面。在確保正常生產方面，根據崗位實際情況，一面對運輸部山片人員繼續留守在原崗位工作，暫不作調整。8#高爐、鍊鋼廠的鐵水運輸，由山下片人員承擔新增的工作。爲保證工作的順利進行，一面在道口員、扳道員等看管性崗位適當使用勞務工性質（通過返聘原運輸部責任心強的退休、退養人員），以填補相應在的人員空缺，以超常規的方法思路，高產的組織手段，較好的滿足了當時運輸保產的需要。

四、創新運輸特有文化，爲運輸的安全高效運行提供了粘合劑。

在運輸部，爭當運輸人，爭當模範黨員，創紅旗支部，鑄鐵軍隊伍是運輸部近幾年來營造企業文化的一個亮點。爲了打造成一支高水平、高素質的運輸部隊伍。運輸部圍繞運輸中心，安全生產實際，深入開展“爭當運輸人，我能做什麼？”“壓局車，降成本，我能做什麼”、“家企安全聯保活動”大討論。並通過演講形式，交流形式，化壇形式，讓員工自覺參與進來，達到共同關注、共同努力、通力協作的目的，從而營造出良好的運輸氛圍。

1、創建學習型團隊，打造成紅旗支部。堅持思想政治工作與運輸生產同步提高的原則，着重抓好黨員素質教育，黨員業務教育，黨組織戰鬥力。以創新特色支部工作爲目標，堅持每月黨支部例會，每季紅旗黨支部評比，每年召開思研工作經驗交流會，增強了支部戰鬥堡壘作用。與此同時，深入開展“黨員設崗、定責、創新”主題活動。通過支部設崗、黨員選崗、共同定責、模範帶動，爲廣大黨員搭建一個展現的舞臺，成爲運輸線上一面旗子。

2、黨員成爲運輸安全新屏障。近幾年來，公司生產大發展對運輸保產的要求越來越高。爲此，運輸部在加強對黨員的形勢教育的同時，把運輸安全工作面臨的壓力、困難，應對的措施，工作要求以及存在的風險告訴廣大黨員，讓黨員主動擔擔風險，勇挑重擔，切實發揮黨員的先鋒模範作用。如今，在140公里鐵路線上，到處都有黨員的身影，“我是黨員，我是運輸人”已成爲運輸部190名黨員自覺行動。

3、樹立以人爲本，共築安全運輸屏障。建立員工檔案，家庭通訊地址，關心員工生活，幫助一線員工解決實際問題。運輸部堅持樹立以人爲本，努力營造人與安全和諧氛圍。近幾年來，運輸部黨政領導堅持逢年過節深入區間鐵路沿線看望長年駐守在一線的廣大員工，讓員工時刻感受到組織上的關心，全心的投入到工作中。在構築安全運輸屏障，運輸部在04年全部範圍內開展“親情互動保安全活動”，內容包括致全部員工家屬一封信，安全演講，安全巡迴展，家庭安全漫畫，安全書信評比，安全管理論壇。通過活動的開展，進一步創新了安全教育活動形式，調動了員工的積極性和主動性。

鐵路運輸是我公司生產經營運行極爲重要的“大動脈”，每年鐵路運輸的總量佔公司進出廠物資總量的85%以上，尤其是近幾年來，公司加大工藝結構調整，加速發展，加快向“國家特大型企業”、“中國南方建材精品基地”兩大目標邁進。隨着第一輪、第二輪技改項目的竣工投產，公司生產能力大幅度提高，進出廠物資總量，特別是鐵路運輸量也急劇增長。在此背景下，運輸部作爲鐵路運輸的組織者嚴陣以待，着眼大局，創新管理，克服運能不足、設備老化、人員精簡等困難，在提升運輸高效管理，保障鐵路動脈暢通方面開展了實有成效地工作。而實施以半軍事化促進運輸整體效益提升爲目的的鐵路運輸高效化管理，是達到降低運輸成本，提高運輸能力和經濟效益，實現鐵路運輸由粗放型管理向規範化、高效化管理的戰略轉型，滿足公司生產擴張的有益途徑。據統計，鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，鐵水運量則由1997年的87萬噸增長到2014年的360萬噸，增幅分別達 %和 %。同時，生產崗位人員減少四百多人。

一、創新管理思路實現運輸跨越式發展遵守基礎

我們先來關注一組數據：鐵路運輸總量97年1180萬噸－04年2227萬噸；鐵水上山量97年87萬噸－04年360萬噸；局車停時97的24小時－04年14小時；區間運輸：97年197萬噸－04年316萬噸；進出廠車輛97年183輛－04年393輛；在崗人員97年2240人－04年1650人；機關科室98年8個科室――04年4個科室；管理人員98年114人－04年86人；機車狀態：蒸汽機車12臺，內燃機車15臺，其中蒸汽機車全部進入淘汰，超齡期限。

運輸總量在逐步攀升，崗位人員在逐年減少，機車動力嚴重不足，運輸部在短短几年內靠什麼取得如此驕人的成績？答案只有一個，創新管理機制，在創新中尋求運輸突破。一、創新運輸模式，發揮運輸最大潛力滿足公司生產需要。近幾年來，公司生產規模不斷擴大，產能與運能的矛盾進一步惡化，運輸部在管理機制上明確規定了相關部門責任與權力，強化了運輸生產管理體制和監督體制，建立適應公司發展運輸長效機制，對現有的運輸組織全部實行動態管理，全程監控。同時，打破傳統運輸組織模式，採取以變應變，以變制變的運輸組織模式，突出重點落實“以裝促卸，以卸定裝的原則”加速車輛週轉，提高運輸效率。其中鐵水上山保供方案，8#、7#高爐技改運輸方案，壓縮局車停時，區間普貨運輸正點方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考覈上進行創新突破。就鐵水上山而言，全長24公里鐵路線，區間4個莊，彎道多、道口多，確保運輸安全是一件難以想象的事，但運輸人卻做到了。從制定第一套鐵水上山運輸方案起，到隨時做到滿足公司鐵水上山需要。運輸部採取了因崗設人、分段管理、逐步提高的鐵水上山高效化管理措施，科學的決策、嚴謹的管理，確保了公司鐵水上山由“量”到“質”的快速轉變，爲公司加速發展提供堅實的運輸後盾。二是優化人事制度改革，實現準軍事化管理。人力資源發揮與運輸管理有機的結合，爲運輸部近幾年發展奠定了紮實的基礎。97年運輸部在崗人員爲2240人，04年運輸部在崗人員爲1650人，大批在崗人員的優化精減給運輸管理工作帶來意想不到的難度，爲了充分發揮在崗人力資源的有效發揮，2014年7月，運輸部率先在全部推行實施在崗人員崗薪工資制。由原來的崗位工資向崗薪制轉變，以“工效掛鉤原則”，“以崗定薪原則”、“兼顧公平原則”、“按貢獻大小原則”四大原則進行勞動人事分配資源改革。崗薪制的實施拉大了收入分配差距，加速了崗位市場化運作，加大了活工資分配比重，促進了員工崗位競爭，調動了員工的工作積極性和主動性。同時，運輸部在推進崗薪制過程中，重點向管理人員、工程類專業技術人員、苦、髒、累、險、班組長等關鍵崗位傾斜。同時對在崗人員進行準軍事化管理，實地一人多崗制，定人定崗多元化管理，推動運輸向高效化發展轉變。三是加大鐵路技改，挖掘運輸潛力，實現公司鐵路運輸自動化。2014年以來，運輸部採用鐵路技改總包的方式，先後投入2700萬資金進行鐵路技術發行完成大小技改區計20多項，其中站場佈局的改造，鐵路微機聯鎖運用，鐵路基礎設施項目改造以及無線調車系統的推廣爲公司發展提供運輸保障。同時，先進的工藝和先進的設備爲運輸後期發展創造了條件。

二、運輸措施鏈節化，爲保障運輸可持續發展提供執行平臺。

生產翻番，節奏加快，作爲公司生產大動脈，鐵路運輸從局車進廠、編組、上線、分流、排空、檢修等一系列過程，其中哪個環節失去控制都將影響到鐵路運行的整體高效，對公司高效生產產生影響。因此，要實現運輸的高效化，則必須對運輸全過程實行節點控制，把半軍事化的管理理念滲透到每一個運輸作業環節，確保每個環節環環扣扣，如工藝鏈一樣協調有序，重點要對運輸組織中存在的難點、慣性問題和制約運輸高效的關鍵因素進行系統梳理，運用“佈置、檢查、落實、反饋、考覈”的閉環管理原則，制定相應的運輸控制流程以及每個環節的考覈標準，形成完善的運輸考評體系。通過對與關鍵點相關因素實施控制，確保高效運輸得到全面深化，加速車輛週轉，壓縮局車停時，保障鐵路動脈暢通滿足公司高效化生產格局的需要。同時針對不同時期，運輸任務目標的差距，不斷優化運輸組織，完善運輸措施，將功夫下在內部。一是不斷調整山下站間小運轉開行方案，淡化站間區間，站間小運轉列車的開行對數在確保一定數量的基礎上爭取多開，確保車輛的快速上線，壓縮局車停留時間，局車停時由1997年的20.1小時降至2014年的14小時。二是調整新周線區間運行圖，努力挖掘新周線區間的通過能力，增開區間鐵水列車和小運轉列車。鐵水列車由原來的日開行十對增至十三對，小運轉列車由原來的日開行3對增至4對。區間運量由1997年的197.4萬噸增至2014年的310萬噸。三是不斷優化渣鐵罐的運輸組織，根據公司鍊鐵鍊鋼的生產需要，不斷調整渣鐵罐的行車組織方案。鐵水運量由1997年的87萬噸增至2014年的360萬噸，鐵渣運量也由1997年的95萬噸增至2014年的164萬噸。四是緊跟公司發展的步伐，根據運能整合運量，確保進出廠列車的接發暢通，確保作業車輛的及時取送，最大限度發揮現有運輸設備的潛力。完成的鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，進廠數量由1997年的日均進廠183輛增至2014年的日均進廠393輛。

三、人員的素質再造，爲創造運輸的高效業績提供人才高地。

生產結構調整，節奏加快，滿足跨越式發展過程中對運輸的人力資源配置同樣提出了更高的要求。而同時，鐵路運輸科技創新全面推進，爲素質建設發揮最大效益奠定了了可能。微機聯鎖技術和平面無線調車系統的廣泛應用，對扳道員崗位的整合發揮了巨大作用。同時，隨着運輸設備技術的信息自動化、微機化、高效化實現過程中，先進的技術裝備簡化了運輸工作繁瑣程序，但同時也對設備可持續運轉提出了更高要求。如果設備維護保養水平、對設備狀況分析、判斷能力和設備維修水平跟不上，必將給運輸保產帶來巨大的影響。如何維護保養好設備，保障設備正常運行？突出重點要進一步提高設備專業技術人員的水平，加快科技專業隊伍的培訓，切實從強化內部技術隊伍素質入手，採取行之有效的手段，加大設備專業技術人員隊伍的培訓力度，儘快培養出一大批的、能熟練掌握高、精、尖設備技術的人才，尤其重點針對機車動力和微機聯鎖系統等重要崗位，加大技術培訓、勞動競賽和崗位練兵力度，以適應運輸設備自動化、連續化、高效化程度不斷提高的要求，培訓全員化，以高素質隊伍創造高效的運輸業績。爲此我們一方面在實施全員培訓，努力打造運輸金牌員工的同時，採取崗薪向一線關鍵崗位、基髒累險崗位、班組長以及複合型技術人才傾斜的政策，運用政策鼓勵員工立足崗位一崗成才，一崗多才，切實打造了適合形勢發展的複合開展人才隊伍，並出現了一線調車員崗位緊缺的現象。另一方面，對調車員等其它關鍵性崗位，則根據運輸部實際情況進行內部調劑，並通過作業方式的轉變（由原來的“四班二運轉方式”改 “三班二運轉方式”），扭轉了過渡階段人員不足、工作任務繁重的困難局面。另在方面以“向素質要效益，向素質降成本”的管理創新爲主線，根據運輸面臨的新形勢、新要求，組織管理和科技人員開闢運輸創新管理論壇，使我們的運輸管理工作不斷注入新的思想內涵，使員工隊伍素質實現較大的變化和飛躍的同時，攪動思想，關心員工的熱點問題。對於一度以來一鋼廠停與開的問題上，我們在做好紮實的思想教育，廣泛宣傳“只要好好幹，崗位一定有”的觀念基礎上，通過多種渠道的教育引導，消除員工心中顧慮，以平穩的心態投入日常的工作之中。同時落實廠務公開，宣傳崗位變動的做法，按照“公開、公平、公正”的原則，做到崗位競爭上崗，使每位員工都能充分認識到過渡期間的崗位調整措施，從而穩定了員工隊伍，確保了企業安定團結的良好局面。在確保正常生產方面，根據崗位實際情況，一面對運輸部山片人員繼續留守在原崗位工作，暫不作調整。8#高爐、鍊鋼廠的鐵水運輸，由山下片人員承擔新增的工作。爲保證工作的順利進行，一面在道口員、扳道員等看管性崗位適當使用勞務工性質（通過返聘原運輸部責任心強的退休、退養人員），以填補相應在的人員空缺，以超常規的方法思路，高產的組織手段，較好的滿足了當時運輸保產的需要。

四、創新運輸特有文化，爲運輸的安全高效運行提供了粘合劑。

在運輸部，爭當運輸人，爭當模範黨員，創紅旗支部，鑄鐵軍隊伍是運輸部近幾年來營造企業文化的一個亮點。爲了打造成一支高水平、高素質的運輸部隊伍。運輸部圍繞運輸中心，安全生產實際，深入開展“爭當運輸人，我能做什麼？”“壓局車，降成本，我能做什麼”、“家企安全聯保活動”大討論。並通過演講形式，交流形式，化壇形式，讓員工自覺參與進來，達到共同關注、共同努力、通力協作的目的，從而營造出良好的運輸氛圍。

1、創建學習型團隊，打造成紅旗支部。堅持思想政治工作與運輸生產同步提高的原則，着重抓好黨員素質教育，黨員業務教育，黨組織戰鬥力。以創新特色支部工作爲目標，堅持每月黨支部例會，每季紅旗黨支部評比，每年召開思研工作經驗交流會，增強了支部戰鬥堡壘作用。與此同時，深入開展“黨員設崗、定責、創新”主題活動。通過支部設崗、黨員選崗、共同定責、模範帶動，爲廣大黨員搭建一個展現的舞臺，成爲運輸線上一面旗子。

2、黨員成爲運輸安全新屏障。近幾年來，公司生產大發展對運輸保產的要求越來越高。爲此，運輸部在加強對黨員的形勢教育的同時，把運輸安全工作面臨的壓力、困難，應對的措施，工作要求以及存在的風險告訴廣大黨員，讓黨員主動擔擔風險，勇挑重擔，切實發揮黨員的先鋒模範作用。如今，在140公里鐵路線上，到處都有黨員的身影，“我是黨員，我是運輸人”已成爲運輸部190名黨員自覺行動。

3、樹立以人爲本，共築安全運輸屏障。建立員工檔案，家庭通訊地址，關心員工生活，幫助一線員工解決實際問題。運輸部堅持樹立以人爲本，努力營造人與安全和諧氛圍。近幾年來，運輸部黨政領導堅持逢年過節深入區間鐵路沿線看望長年駐守在一線的廣大員工，讓員工時刻感受到組織上的關心，全心的投入到工作中。在構築安全運輸屏障，運輸部在04年全部範圍內開展“親情互動保安全活動”，內容包括致全部員工家屬一封信，安全演講，安全巡迴展，家庭安全漫畫，安全書信評比，安全管理論壇。通過活動的開展，進一步創新了安全教育活動形式，調動了員工的積極性和主動性。

鐵路運輸是我公司生產經營運行極爲重要的“大動脈”，每年鐵路運輸的總量佔公司進出廠物資總量的85%以上，尤其是近幾年來，公司加大工藝結構調整，加速發展，加快向“國家特大型企業”、“中國南方建材精品基地”兩大目標邁進。隨着第一輪、第二輪技改項目的竣工投產，公司生產能力大幅度提高，進出廠物資總量，特別是鐵路運輸量也急劇增長。在此背景下，運輸部作爲鐵路運輸的組織者嚴陣以待，着眼大局，創新管理，克服運能不足、設備老化、人員精簡等困難，在提升運輸高效管理，保障鐵路動脈暢通方面開展了實有成效地工作。而實施以半軍事化促進運輸整體效益提升爲目的的鐵路運輸高效化管理，是達到降低運輸成本，提高運輸能力和經濟效益，實現鐵路運輸由粗放型管理向規範化、高效化管理的戰略轉型，滿足公司生產擴張的有益途徑。據統計，鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，鐵水運量則由1997年的87萬噸增長到2014年的360萬噸，增幅分別達 %和 %。同時，生產崗位人員減少四百多人。

一、創新管理思路實現運輸跨越式發展遵守基礎

我們先來關注一組數據：鐵路運輸總量97年1180萬噸－04年2227萬噸；鐵水上山量97年87萬噸－04年360萬噸；局車停時97的24小時－04年14小時；區間運輸：97年197萬噸－04年316萬噸；進出廠車輛97年183輛－04年393輛；在崗人員97年2240人－04年1650人；機關科室98年8個科室――04年4個科室；管理人員98年114人－04年86人；機車狀態：蒸汽機車12臺，內燃機車15臺，其中蒸汽機車全部進入淘汰，超齡期限。

運輸總量在逐步攀升，崗位人員在逐年減少，機車動力嚴重不足，運輸部在短短几年內靠什麼取得如此驕人的成績？答案只有一個，創新管理機制，在創新中尋求運輸突破。一、創新運輸模式，發揮運輸最大潛力滿足公司生產需要。近幾年來，公司生產規模不斷擴大，產能與運能的矛盾進一步惡化，運輸部在管理機制上明確規定了相關部門責任與權力，強化了運輸生產管理體制和監督體制，建立適應公司發展運輸長效機制，對現有的運輸組織全部實行動態管理，全程監控。同時，打破傳統運輸組織模式，採取以變應變，以變制變的運輸組織模式，突出重點落實“以裝促卸，以卸定裝的原則”加速車輛週轉，提高運輸效率。其中鐵水上山保供方案，8#、7#高爐技改運輸方案，壓縮局車停時，區間普貨運輸正點方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考覈上進行創新突破。就鐵水上山而言，全長24公里鐵路線，區間4個莊，彎道多、道口多，確保運輸安全是一件難以想象的事，但運輸人卻做到了。從制定第一套鐵水上山運輸方案起，到隨時做到滿足公司鐵水上山需要。運輸部採取了因崗設人、分段管理、逐步提高的鐵水上山高效化管理措施，科學的決策、嚴謹的管理，確保了公司鐵水上山由“量”到“質”的快速轉變，爲公司加速發展提供堅實的運輸後盾。二是優化人事制度改革，實現準軍事化管理。人力資源發揮與運輸管理有機的結合，爲運輸部近幾年發展奠定了紮實的基礎。97年運輸部在崗人員爲2240人，04年運輸部在崗人員爲1650人，大批在崗人員的優化精減給運輸管理工作帶來意想不到的難度，爲了充分發揮在崗人力資源的有效發揮，2014年7月，運輸部率先在全部推行實施在崗人員崗薪工資制。由原來的崗位工資向崗薪制轉變，以“工效掛鉤原則”，“以崗定薪原則”、“兼顧公平原則”、“按貢獻大小原則”四大原則進行勞動人事分配資源改革。崗薪制的實施拉大了收入分配差距，加速了崗位市場化運作，加大了活工資分配比重，促進了員工崗位競爭，調動了員工的工作積極性和主動性。同時，運輸部在推進崗薪制過程中，重點向管理人員、工程類專業技術人員、苦、髒、累、險、班組長等關鍵崗位傾斜。同時對在崗人員進行準軍事化管理，實地一人多崗制，定人定崗多元化管理，推動運輸向高效化發展轉變。三是加大鐵路技改，挖掘運輸潛力，實現公司鐵路運輸自動化。2014年以來，運輸部採用鐵路技改總包的方式，先後投入2700萬資金進行鐵路技術發行完成大小技改區計20多項，其中站場佈局的改造，鐵路微機聯鎖運用，鐵路基礎設施項目改造以及無線調車系統的推廣爲公司發展提供運輸保障。同時，先進的工藝和先進的設備爲運輸後期發展創造了條件。

二、運輸措施鏈節化，爲保障運輸可持續發展提供執行平臺。

生產翻番，節奏加快，作爲公司生產大動脈，鐵路運輸從局車進廠、編組、上線、分流、排空、檢修等一系列過程，其中哪個環節失去控制都將影響到鐵路運行的整體高效，對公司高效生產產生影響。因此，要實現運輸的高效化，則必須對運輸全過程實行節點控制，把半軍事化的管理理念滲透到每一個運輸作業環節，確保每個環節環環扣扣，如工藝鏈一樣協調有序，重點要對運輸組織中存在的難點、慣性問題和制約運輸高效的關鍵因素進行系統梳理，運用“佈置、檢查、落實、反饋、考覈”的閉環管理原則，制定相應的運輸控制流程以及每個環節的考覈標準，形成完善的運輸考評體系。通過對與關鍵點相關因素實施控制，確保高效運輸得到全面深化，加速車輛週轉，壓縮局車停時，保障鐵路動脈暢通滿足公司高效化生產格局的需要。同時針對不同時期，運輸任務目標的差距，不斷優化運輸組織，完善運輸措施，將功夫下在內部。一是不斷調整山下站間小運轉開行方案，淡化站間區間，站間小運轉列車的開行對數在確保一定數量的基礎上爭取多開，確保車輛的快速上線，壓縮局車停留時間，局車停時由1997年的20.1小時降至2014年的14小時。二是調整新周線區間運行圖，努力挖掘新周線區間的通過能力，增開區間鐵水列車和小運轉列車。鐵水列車由原來的日開行十對增至十三對，小運轉列車由原來的日開行3對增至4對。區間運量由1997年的197.4萬噸增至2014年的310萬噸。三是不斷優化渣鐵罐的運輸組織，根據公司鍊鐵鍊鋼的生產需要，不斷調整渣鐵罐的行車組織方案。鐵水運量由1997年的87萬噸增至2014年的360萬噸，鐵渣運量也由1997年的95萬噸增至2014年的164萬噸。四是緊跟公司發展的步伐，根據運能整合運量，確保進出廠列車的接發暢通，確保作業車輛的及時取送，最大限度發揮現有運輸設備的潛力。完成的鐵路運輸總量由1997年的1184萬噸增至2014年的2227萬噸，進廠數量由1997年的日均進廠183輛增至2014年的日均進廠393輛。

三、人員的素質再造，爲創造運輸的高效業績提供人才高地。

生產結構調整，節奏加快，滿足跨越式發展過程中對運輸的人力資源配置同樣提出了更高的要求。而同時，鐵路運輸科技創新全面推進，爲素質建設發揮最大效益奠定了了可能。微機聯鎖技術和平面無線調車系統的廣泛應用，對扳道員崗位的整合發揮了巨大作用。同時，隨着運輸設備技術的信息自動化、微機化、高效化實現過程中，先進的技術裝備簡化了運輸工作繁瑣程序，但同時也對設備可持續運轉提出了更高要求。如果設備維護保養水平、對設備狀況分析、判斷能力和設備維修水平跟不上，必將給運輸保產帶來巨大的影響。如何維護保養好設備，保障設備正常運行？突出重點要進一步提高設備專業技術人員的水平，加快科技專業隊伍的培訓，切實從強化內部技術隊伍素質入手，採取行之有效的手段，加大設備專業技術人員隊伍的培訓力度，儘快培養出一大批的、能熟練掌握高、精、尖設備技術的人才，尤其重點針對機車動力和微機聯鎖系統等重要崗位，加大技術培訓、勞動競賽和崗位練兵力度，以適應運輸設備自動化、連續化、高效化程度不斷提高的要求，培訓全員化，以高素質隊伍創造高效的運輸業績。爲此我們一方面在實施全員培訓，努力打造運輸金牌員工的同時，採取崗薪向一線關鍵崗位、基髒累險崗位、班組長以及複合型技術人才傾斜的政策，運用政策鼓勵員工立足崗位一崗成才，一崗多才，切實打造了適合形勢發展的複合開展人才隊伍，並出現了一線調車員崗位緊缺的現象。另一方面，對調車員等其它關鍵性崗位，則根據運輸部實際情況進行內部調劑，並通過作業方式的轉變（由原來的“四班二運轉方式”改 “三班二運轉方式”），扭轉了過渡階段人員不足、工作任務繁重的困難局面。另在方面以“向素質要效益，向素質降成本”的管理創新爲主線，根據運輸面臨的新形勢、新要求，組織管理和科技人員開闢運輸創新管理論壇，使我們的運輸管理工作不斷注入新的思想內涵，使員工隊伍素質實現較大的變化和飛躍的同時，攪動思想，關心員工的熱點問題。對於一度以來一鋼廠停與開的問題上，我們在做好紮實的思想教育，廣泛宣傳“只要好好幹，崗位一定有”的觀念基礎上，通過多種渠道的教育引導，消除員工心中顧慮，以平穩的心態投入日常的工作之中。同時落實廠務公開，宣傳崗位變動的做法，按照“公開、公平、公正”的原則，做到崗位競爭上崗，使每位員工都能充分認識到過渡期間的崗位調整措施，從而穩定了員工隊伍，確保了企業安定團結的良好局面。在確保正常生產方面，根據崗位實際情況，一面對運輸部山片人員繼續留守在原崗位工作，暫不作調整。8#高爐、鍊鋼廠的鐵水運輸，由山下片人員承擔新增的工作。爲保證工作的順利進行，一面在道口員、扳道員等看管性崗位適當使用勞務工性質（通過返聘原運輸部責任心強的退休、退養人員），以填補相應在的人員空缺，以超常規的方法思路，高產的組織手段，較好的滿足了當時運輸保產的需要。

四、創新運輸特有文化，爲運輸的安全高效運行提供了粘合劑。

在運輸部，爭當運輸人，爭當模範黨員，創紅旗支部，鑄鐵軍隊伍是運輸部近幾年來營造企業文化的一個亮點。爲了打造成一支高水平、高素質的運輸部隊伍。運輸部圍繞運輸中心，安全生產實際，深入開展“爭當運輸人，我能做什麼？”“壓局車，降成本，我能做什麼”、“家企安全聯保活動”大討論。並通過演講形式，交流形式，化壇形式，讓員工自覺參與進來，達到共同關注、共同努力、通力協作的目的，從而營造出良好的運輸氛圍。

1、創建學習型團隊，打造成紅旗支部。堅持思想政治工作與運輸生產同步提高的原則，着重抓好黨員素質教育，黨員業務教育，黨組織戰鬥力。以創新特色支部工作爲目標，堅持每月黨支部例會，每季紅旗黨支部評比，每年召開思研工作經驗交流會，增強了支部戰鬥堡壘作用。與此同時，深入開展“黨員設崗、定責、創新”主題活動。通過支部設崗、黨員選崗、共同定責、模範帶動，爲廣大黨員搭建一個展現的舞臺，成爲運輸線上一面旗子。

2、黨員成爲運輸安全新屏障。近幾年來，公司生產大發展對運輸保產的要求越來越高。爲此，運輸部在加強對黨員的形勢教育的同時，把運輸安全工作面臨的壓力、困難，應對的措施，工作要求以及存在的風險告訴廣大黨員，讓黨員主動擔擔風險，勇挑重擔，切實發揮黨員的先鋒模範作用。如今，在140公里鐵路線上，到處都有黨員的身影，“我是黨員，我是運輸人”已成爲運輸部190名黨員自覺行動。

3、樹立以人爲本，共築安全運輸屏障。建立員工檔案，家庭通訊地址，關心員工生活，幫助一線員工解決實際問題。運輸部堅持樹立以人爲本，努力營造人與安全和諧氛圍。近幾年來，運輸部黨政領導堅持逢年過節深入區間鐵路沿線看望長年駐守在一線的廣大員工，讓員工時刻感受到組織上的關心，全心的投入到工作中。在構築安全運輸屏障，運輸部在04年全部範圍內開展“親情互動保安全活動”，內容包括致全部員工家屬一封信，安全演講，安全巡迴展，家庭安全漫畫，安全書信評比，安全管理論壇。通過活動的開展，進一步創新了安全教育活動形式，調動了員工的積極性和主動性。