《人力資源管理》案例分析歸納【精品多篇】

人力資源管理案例分析 篇一

《人力資源開發與管理》作業題

案例1：這家企業爲什麼留不住人？ （1）該企業在激勵方面存在哪些主要問題？ （2）應該如何解決？

問題（1）解析：該企業在激勵方面存在的主要問題有：

（1）、公司內部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結構不合理，工作上缺少激情；

（2）“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利於公司的穩定發展；

（3）、公司機構設置不合理，分工不明確，責任落實不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考評標準不統一，各自爲政，考評混亂。 問題2）解析：

解決辦法：取消員工間不同身份，增強收入分配的透明度，積極完善企業的機構設置，明確員工職責，科學合理分工，考評標準統一，從而對員工有效的考覈，做到有說服力、公平、合理，減少、避免矛盾產生。

……………………………………………………………………… 案例2：白秦銘的跳槽

（1）、薪酬形式有哪些？什麼是固定工資制、佣金制，各有什麼優缺點？ （2）、你認爲該企業應採取什麼樣的改進措施，才能留住像白秦銘這樣、業績突出的銷售人員？ 問題（1）解析：

（1）薪酬形式：計時薪酬、計效薪酬、業績薪酬、利潤掛鉤薪酬等； （2）、固定工資：是指在即定的時間內爲員工發放固定的薪資。

優勢：可以培養出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩定感。

劣勢：是收入與業績無關，不利於提高銷售額，並且打擊高績效的員工。

（3）、佣金制：指的是根據銷售人員的銷售結果來確定報酬。

優勢：是能夠最大限度的激勵僱員，並吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業的固定成本。

劣勢：忠實度不高，沒有穩定性、安全感。 問題（2）解析：

（1）改進企業薪酬制度；

（2）改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等；

（3）多給予其職位晉升、培訓等機會，進行激勵；

……………………………………………………………………………

案例3：黃博士被“炒”記

（1）、三家企業的人力資源部主要犯了哪些錯誤？ （2）、如果您是這三家企業的人力資源主管，將如何避免上述錯誤？ （3）、黃博士在擇業過程中犯了哪些錯誤？

（4）、黃博士的錯誤對應聘者有何啓示？

問題（1）解析：三家企業在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。 第一家企業主要犯了“只想對上面有個交代”，讓黃博士來裝門面的錯誤，沒有考慮企業需用什麼樣的人才。

第二家企業主要犯了：沒有對黃博士進行崗前培訓，在其對企業沒有了解的情況下，直接讓黃博士寫企劃書，把博士看成了萬能的錯誤，沒有量體裁衣。

第三家企業主要錯在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學非所用。

問題（2）解析：避免上述錯誤出現重現可以採取以下措施：首先規範企業選任程序，規範制度；其次做好用工計劃，瞭解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓，做到應知應會，給予其合適的崗位。 問題（3）解析：沒有正確的分析自己，也沒給自己合理的定位，缺少溝通，並且缺乏積極主動性。

問題（4）解析：對應聘者的啓示是：在擇業時正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業溝通，增強應變能力、主動性、積極性結合自己的能力更好的發揮自己的長項。

《人力資源管理》案例分析歸納 篇二

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅芸在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定範圍內的客戶銷售和服務．

天龍公司不僅服務於航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司僱請所有需要的廚房工作人員，採購全部原料，並按客戶要求的規格，烹製訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅芸上任的頭一年，主要是巡視各供應站，瞭解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收穫不少，也增加了自信。

羅芸手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，後來就進了天龍，從廚房代班長幹起，三年多前當上瞭如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅芸瞭解了老馬的長處和缺點。老馬很善於和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關係。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年裏請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅芸表功。他給羅芸打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅芸覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由於營業擴展，已盛傳要給羅芸添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屑。但羅芸覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行爲準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是幹得挺不錯的．天龍的年度考績表總體評分是l0分制，10分是最優；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅芸不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認爲該提升他；太低了，他準大爲光火，會吵着說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞羣．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶， 也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，捲起袖子親自下廚，示範手藝。跟羅芸談過幾次後，他就知道羅芸討厭他事無鉅細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己乾的每項成績。他也知道羅芸對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。

他爲自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三後，羅芸給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因爲他不注意衛生，病假三個月。他知道這分數遠低於老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然後他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，並準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：(1)你認爲羅芸給馬伯蘭等的考績是用的什麼方法？羅芸對老馬績效的考評合理嗎？

（2）天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？

答案

答案要點：

1．羅芸首先從總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬的各項分分數，就是先打總分，然後分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅芸對老馬的考評合適嗎？這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔幹部要實行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考覈結果，每月進行一次工資覈算。

這套方案的特點；

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考覈與工資待遇、獎懲相互依存，考覈是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

（1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額， (2)根據公司、部門、個人的考覈結果，確定公司、部門及個人業績係數；

（3）按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。

基本工資+崗位工資X公司係數X部門係數X個人績效係數

問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點；

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案．爲了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考覈、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人爲本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較爲規範化的軌道。在這裏有兩層含義：

（1）中小企業的人力資源管理應儘快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性，尊重人性，以人爲本。

（2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考覈方案和工具；最後，使用績效考覈方案和工具，對企業所有員工進

2006年7月 實例：

1990年10月，飛龍集團只是一個註冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991 年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短几年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡了。這是爲什麼？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鑽”出來了。並坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作爲已經發展成爲國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態。

問題：企業應怎樣選人、用人？請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業應怎樣選人、用人？請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點；

市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。

爲了解決這一“致命問題”，我們認爲，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：

1．企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。爲了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標準： (1)任人爲賢。不能因爲認識某位領導就得到好的差事，要做到唯纔是用。(2)一專多能。盡

量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重複，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。(4)增強後備，面向未來。對新一代年輕人培養其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。

2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作爲一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳。

2006年1月

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考覈結果，每月進行一次工資覈算。 這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考覈與工資待遇、獎懲相互依存，考覈是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 這套方案制定的方法是：

（1）根據對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； (2)根據公司、部門、個人的考覈結果，確定公司、部門及個人業績係數； (3)按以下方法確定各位員工的工資額，並按此發放；

基本工資+崗位工資X公司係數X部門係數X個人績效係數

問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點：

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。爲了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考覈、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人爲本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較爲規範化的軌道。在這裏有兩層含義：

（1）中小企業的人力資源管理應儘快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人爲本。

（2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注爿：導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考覈方案和工具；最後，使用績效考覈方案和工具，對企業所有員工進行定期考覈，並根據績效考覈結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金髮放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考覈與工資分配三者是有機聯繫的統一體，它們三者的有機聯繫，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合：業績考覈與工資待遇、獎懲相互依存，考覈是客觀依據，待遇、獎懲是結果。 這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮鬥．強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

2005年7月

實例：工作職責分歧

一個機牀操作工把大量的機油灑在他機牀周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃乾淨，操作工拒絕執行，理由是工作說明書裏並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書裏也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解僱，因爲這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工因害怕解僱便勉強同意做清掃，但是幹完之後立即向公司投訴。

有關人員看了投拆後，審閱了三類人員的工作說明書：機牀操作工、服務工和勤雜工。機牀操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機牀的清潔，使之處於可操作狀態，但並未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班後開始。

問題：(1)對於服務工的投訴，你認爲該如何解決？有何建議？ (2)如何防止類似意見分歧的重複發生？ (3)你認爲該公司在骨理上有什麼地方需要改進？ 答案 答案要點：

1．對服務工應該表揚。

對操作工來講，那麼我們要分析他爲什麼要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？在案例裏面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎麼樣，我們都應該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應該適當的批評。那麼怎麼防止類似問題的發生？這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎麼辦？應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機牀周圍的清潔，如果因爲工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發生事情之後，應及時報上去．對服務工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3．要根據實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．

2005年1月

實例：一名退休人員返聘後囚3-死亡補償的爭議

樑某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年？月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，樑某如因工緻殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月樑某因公到廣州出差，遇車禍死亡。樑某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人（1995年10月去世），樑某的兄弟姐妹也很多（約lo多個）；樑某有2 個女兒，次女在樑某死亡時已年滿18週歲。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償樑某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對樑 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓樑某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領取撫卹金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間樑某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給樑某親屬補助12000元，並扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，樑某的直系親屬包括其父母親（僑居海外）、子女（最小的次女 已滿18週歲）。這些人應享受撫養生活補助費。

仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫卹金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養樑某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

答案

答案要點：

此案爭議的焦點在於：

所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理 2．樑某的撫養生活補助費應如何認定。

關於焦點一，根據樑某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。

關於焦點二，設計院提出：第一，樑某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在樑某死亡時已年滿18週歲，不屬撫養範圍；第二，樑某的兄弟姐妹很多（有10多個），樑某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對樑某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：樑父於1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；樑母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委託人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，並經我國駐該國領事館認證後方纔有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。樑某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬於撫養範圍。

2004年7月

實例：招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是製造銷售較複雜機器的公司，目前重組成六個半自動製造部門。公司的高層管理相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因爲許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改爲從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，並先放在基層管理職位上，以便爲今後提升爲中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的後繼者。面對這一問題，公司想請諮詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎？

（2）如你是諮詢專家，你會有哪些建議？ 答案

1．這個公司顯然存在着選拔和招募方面的問題。在這個案例裏面，一開始他們注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接着請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業的學生，還是比較滿意的，但最後還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那麼產生問題的原因是什麼呢？一般選拔人的條件比較高，要德才兼備，這往往是一種理想。在這種狀態下，我們往往是看能找不找得到人才。在這裏面，內部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質確實比較低。接着可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層幹部需要什麼樣的資質、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是爲什麼招本專業的學生後又走了呢？那問題是兩年週期比較長，而這些人是剛畢業，他們不懂管理，而這裏既要懂專業，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。這樣一來就有活幹，他來之後，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那麼當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發生。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生後，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這裏幹，如果幹了兩年後，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發展，可能能忍受，可我們往往有些企業不告訴他，他們可能會走。第四是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那麼我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考覈結果，每月進行一次工資覈算。

這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考覈與工資待遇、獎懲相互依存，考覈是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

（1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

（2）根據公司、部門、個人的考覈結果，確定公司、部門及個人業績係數；

（3）按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。

基本工資+崗位工資X公司係數X部門係數X個人績效係數

問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案。爲了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考覈、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人爲本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理陷入困境，從而邁上較爲規範化的軌道。在這裏有兩層含義：

（1）中小企業的人力資源管理應儘快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人爲本。

（2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注並導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考覈方案和工具；最後，使用績效考覈方案和工具，對企業所有員工進行定期考覈，並根據績效考覈結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金髮放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考覈與工資分配三者是有機聯繫的統一體，它們三者的有機聯繫，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考覈與工資待遇、獎懲相互依存，考覈是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

人力資源管理案例分析 篇三

美國西南航空公司“以人爲本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人爲本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成爲競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最爲媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本瞭如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，並創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因爲起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多，營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務，誰就佔有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程爲單位計算的成本約爲7.1美分，1998年時爲23美分；而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背後的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均爲15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，併爲飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。爲了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低於1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，爲什麼西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多？這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值（或經營哲學）；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成爲“以人爲本”的企業。 一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最後他還是決定投向西南航空。爲什麼呢？他的答案很簡單：因爲在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基於對個人的尊重，西南航空不曾解僱過員工，對於員工基於好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因爲一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建並維繫西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，爲公司謀取最大利益的幕後舵於，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名爲“人民部”，併網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是爲了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地爲公司效力，爲顧客提供高品質的服務。

基於這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人爲本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們採取同行招聘的方式。 飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作夥伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的瞭解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．並藉機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在於協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度並不複雜，但與其他着重個人表現公司不同的是，西南航空偏採取集體獎勵的方式，來維護並提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對於工作一年以上的員上實施分紅制度，並要求員工投資1／4的紅利所得於公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約佔西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，並不在於它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功於以人爲本的人力資源管理，並落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然後設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，並據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎並非成功企業所採取的決策過程；恰恰相反，以“以人爲本”的企業價值爲基礎設定的經營戰略與組織體系，纔是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在於先把一個企業的價值信念找出來，並設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建並培育出企業的核心能力與競爭優勢，然後再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人爲本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值並加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更爲重要。