績效考評制度【精品多篇】

績效考評制度 篇一

根據黨委、政府下發的《關於加強機關效能建設暫行規定》的要求和《關於機關工作人員誡勉教育和效能告誡暫行辦法》的規定，制定本制度。

第一章 總則

第一條 績效考評的目的是爲了及時、準確、客觀的反映各職能處（室）及工作人員當前的工作狀態，併爲提高工作效率和業績提供幫助。

第二條 績效考評的結果主要用於評先選優、津貼掛鉤、職務調整和工作改進。

第三條 績效考評要堅持一致性、客觀性、公開性和公平性原則，各處（室）每半年考評一次，工作人員每月考評一次，全年進行總體考評。

第二章 考評內容及標準

第四條 根據州黨委、政府和 的要求，並結合實際，特制定以下對各處（室）的考覈內容：

一、處（室）履行工作職責的情況；

二、處（室）領導幹部責任分工及履行一崗雙責的情況；

三、處（室）各項制度分解、落實的情況；

四、參與機關各項創建活動的情況；

五、完成領導交辦其它工作的情況。

第五條 工作人員的考覈內容

對單位工作人員考評主要從德、能、勤、績、廉五個方面來考覈。

第六條 考評分優秀、良好、一般、較差四個等級。

第七條 處（室）的績效考評標準：

優秀：認真完成工作任務，並且有大局意識，協作意識和創新意識，能解決工作難題。達到不僅能提前完成任務，而且還能對工作提出有效的改進方法，使工作走在全疆的前列的目標。（100分—95分）

良好：工作積極主動，能提前按標準完成任務。（94分—85分）

一般：工作處於一般狀態，滿足於完成工作任務。（84分—75分）

較差：工作處於落後狀態，不能按時按要求完成工作任務，影響了單位整體工作進程。（74分—60分）

第八條 機關工作人員的績效考覈標準：

優秀：工作積極主動，並且樂於協助他人解決工作問題。不僅能提前完成任務，而且還能對工作提出有效的改進方法。（100分—95分）

良好：工作積極主動、勤于思考，能夠提前完成任務。（94分—85分）

一般：沒有工作熱情，能夠按時按要求完成工作任務。（84分—75分）

較差：工作態度惡劣，並影響他人，不能按時按要求完成工作任務。（74分—65分）

第九條 處（室）的“總體要求”由機關效能建設領導小組制定，“具體工作任務”由處（室）根據全年工作任務制定，經機關效能建設領導小組審覈後實施。

第十條 工作人員崗位績效考評的“工作任務”由各職能室制定，經機關效能建設領導小組審覈後實施。

第三章 考評步驟

第十一條 機關效能建設領導小組每半年向各職能室發放《半年工作考評表》，處（室）每月第一個工作日向每個工作人員發放《月度工作考評表》。

第十二條 各處（室）領導填寫《半年工作考評表》的“半年工作總結”和“半年工作自我評價”部分，工作人員填寫《月度工作考評表》“本月工作總結”和“本月工作自我評價”部分，處（室）的《半年工作考評表》交分管領導填寫初步考評意見，工作人員的《月度工作考評表》處（室）領導填寫初步考評意見。

第十三條 分管領導填寫考評意見後要與處（室）領導進行溝通，反饋考評意見並指出工作中的不足；（處）室領導填寫考評意見後要與工作人員進行溝通，反饋考評意見並指出工作中的不足。

第十四條 各處（室）及工作人員的《半年工作考評表》《月度工作考評表》初步考評意見反饋後，交至機關效能建設領導小組。

第十五條 效能建設領導小組要根據平時掌握的情況（考勤、上級反映、羣衆投訴、處（室）的互評意見等各方面的情況）審查各處（室）交報的《半年工作考評表》《月度考評表》，及時糾正錯誤，並確定最終的考評意見。

第四章 考評結果處理

第十六條 對半年考評不合格的處（室），由機關效能建設領導小組根據《伊犁州機關效能建設誡勉教育和效能告誡的暫行辦法》的規定，對該處（室）領導進行誡勉教育；年年終考評不合格的處（室），機關效能建設小組對該處（室）領導進行效能告誡一次，該處（室）領導及全休工作人員不能評優；連續二年不合格的處（室），該處（室）領導當年考覈爲不稱職，並根據《公*員法》有關規定進行處理。

第十七條 機關工作人員考覈結果的運用執行《伊犁州機關效能建設誡勉教育和效能告誡的暫行辦法》。對當月考評不全格的工作人員，對由機關效能建設領導小組向該工作人員提出誡勉教育。連續二次考評不合格的工作人員，由機關效能建設小組提出效能告誡。

第五章 附則

第十九條 本制度由機關效能建設領導小組負責解釋。

第二十條 本制度自 年 月 日起實施。

績效考評制度 篇二

一、目的

1、爲了更好的引導員工行爲，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、爲了更確切的瞭解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，爲公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

二、適用範圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作爲決策的依據。

三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）

根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考覈範圍和側重點不同。

1、一線員工績效考評

（1） 一線員工包括：營業員、總檯服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關係員、交易員等在賣場工作的普通員工；

（2） 一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3） 考評方法有：百分考評彙總成績，顧客意見調查意見彙總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等

（4） 品行考評（佔績效考評總成績的30%）

①行爲品格（10%）：百分考覈記錄情況 考評員工遵章守紀

星級服務規範履行情況、顧客意見調查結果彙總 考評員工服務行爲，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。 滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，爲此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等 考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，爲更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動爲公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。 （關鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行爲過於敏感而對積極優良行爲卻感知不到）

注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作爲考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重複獎懲。

（5） 業績考評（佔績效考評總成績的70%）

① 銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。

② 工作職責履行情況（10%）：有失職行爲減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年彙總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）

③ 臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務佈置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）

④ 業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）

注：非營業員崗位：“工作職責履行情況”佔30%，“臨時工作任務執行情況”佔20%，“業務技能測試”成績佔20%。

2、機關職員考評

（1） 機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦）

（2） 機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

（3） 考評方法有：百分考評彙總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等

（4） 品行考評（佔績效考評成績的25%）

① 行爲品格（5%）：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀

從言語行爲等典型事件 考評員工職業素質

②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。爲積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。

合作精神 各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動爲公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動爲公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）

員工的日常工作狀態，對待同事的態度 考評員工的精神面貌和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5） 業績考評（佔績效考評總成績的75%）

① 業務測試和專業知識測試（10%）——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。

② 日常工作的自我管理情況（10%）——如對員工每月（每週）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）

③ 臨時性工作任務執行情況（10%）——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定）

④ 工作職責履行情況（20%）——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤ 工作計劃完成和目標達成情況（25%）——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。

3、管理人員績效考評

（1） 管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2） 考評週期：一年考評一次，每個月彙總各項評定成績。

（3） 考評方法：百分考評彙總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考覈等。

（4） 品行考評（佔績效考評總成績的30%）

①言行品格（10%）：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

從言語行爲、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件 考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行爲。

②職業素質（10%）：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）

u 行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

u 銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；

u 市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；

u 財務部——認真、細緻、嚴謹、智慧、開源、條理等；

u 企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等

③工作態度（5%）：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。

部門間、同事間工作協調配合情況 考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

④精神面貌（5%）：管理者日常言行表現，如是否積極主動爲公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策 是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。

日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等

考評管理人員的精神狀態和心理素質。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5） 業績考評（佔績效考評總成績的70%）

① 部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由企管部評準時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）

② 部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）

③ 部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）

④ 部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。（每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄）

⑤ 下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥ 各項財務指標考覈（10%）——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素後綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作爲平時彙總分項成績的補充。）

⑧ 二票制考覈：按公司二票制考覈規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考覈，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票後進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過後公司將下任命書。

注：最後兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考覈的參考成績。

四、績效考評具體執行步驟

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考覈進行分類、統計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行爲表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集彙總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作爲日常考評記錄成績的補充，佔績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，採取科學的摺合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，並按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績彙總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談並提出改進計劃上報人力部（作爲下半年考評的依據），

注：績效改進面談期間同時也是“考覈申訴期間”，具體按考覈申訴規定執行。

7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批准後具體實施。

8、每年底進行一次管理人員的二票制考覈，同時進行全面的綜合的民主評議。作爲管理人員日常考評記錄的補充，佔管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合後爲員工全年的員工績效考評成績。

10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績彙總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批准後執行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分

（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考覈制度、考覈技術的科學性、實用性負責，爲提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：

l 提出公司統一要求的人事考覈實施方案和計劃；

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公佈考評的標準和與此相關的各項處理政策；

l 爲評估者提供績效考覈方法和技巧的培訓與指導；

l 收集各項考評原始資料信息，進行定期的彙總，爲員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。

l 組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考覈和年度的民主評議；

l 監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；

l 針對考考覈結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，並根據領導批示進行執行；

l 收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；

l 整理各各種考評資料並進行歸檔、備案、保存。

（二） 績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因爲對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：

l 設立本部門工作計劃和目標，並指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求；

l 對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；

l 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交人力資源部；

l 爲下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃。

l 協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三） 企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。

六、績效考覈審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員覈實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，瞭解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行準確認定。

2、協調溝通：在瞭解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行爲，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、並監督落實。

七、績效管理和績效考評應該達到的效果

l辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；

瞭解組織中每個人的品行和績效水平並提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什麼？

幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行爲，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；

瞭解員工培訓和教育的需要，爲公司的培訓發展計劃提供依據。

公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；

加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考覈的方向轉變，有利於促進公司整體績效的提高，有利於推動公司總體目標的實現。

八、績效考評結果處理

1、考評成績彙總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分佈和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最後5%較差。

2、前5%優秀的員工作爲加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最後的5%作爲降級的對象。

3、前10%作爲進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管爲此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作爲公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4、後25%作爲重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管爲此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。

5、對於不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行爲的，將按照百分考覈制度的相關規定獎懲。

6、其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。

績效考評制度 篇三

第一部分改革績效考評制度的客觀必要

一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要

經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關係到企業的經濟效益的提高，關係到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關係到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發。可以說：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味着企業整體文化的一次震盪，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配製度已搞了十多年，特別是資產重組上市以後，以經濟增加值爲核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考覈辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關係基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考覈與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考覈方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考覈結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中佔比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。

二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的槓桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考覈方案作出相應的調整。20xx年，省行爲加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造爲核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考覈力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面儘管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用於營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，20xx年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規模快速擴張、超常發展的方針，必須加大增量考覈力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考覈指標進行調整改進。

三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考覈方法、考覈技術、考覈指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考覈結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成爲一個重要的課題。爲此，有必要建立一個動態的績效考覈辦法，讓其成爲朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考覈方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行爲，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關係，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。

第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則

讓所有的員工瞭解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考覈的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的瞭解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，爲人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，並使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的'滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術爲基礎的現代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢於拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進儘快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。

4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，爲建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“爲員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人爲本”的科學發展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。

1、以人爲本的原則。西方現代管理學認爲：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”纔是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生牴觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。

2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行爲和工作效果。動態考覈可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長。考評的結果主要用於工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬於人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考覈力度、考覈範圍、二次分配方面體現考覈與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考覈內容變化比例和直接考覈到個人的分配佔比。考覈辦法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。

4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考覈單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考覈指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對於同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本着以激勵爲主，約束爲輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考覈體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考覈等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考覈內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當前二級分行經營績效考評現狀

近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考覈和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在着一些亟待深入探討解決的至關重要的問題

一、經營績效考覈“導向性”不突出。績效考覈的精髓在於它是對績效目標實現過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，並通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考覈體系的設計過程中，考覈指標的設定是整個績效考覈體系的參照系。可是，近幾年來的支行經營績效考覈辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考覈指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考覈指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落後目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優於目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約着全市經營績效的更好提升。

二、經營績效考覈的“經營性”下降。

經營績效考覈，顧名思義，應當考覈業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考覈辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防範、貸後管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考覈範圍，並且其所佔的基準分權重越來越大。

三、考評分配“預見性”不強。

近幾年來的支行經營績效考覈辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那裏算那裏。不利於績效考覈對引導支行經營行爲作用的充分發揮。

四、混淆集體與個人績效考覈的關係。

我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，並不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考覈採用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考覈掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考覈激勵力度偏小，經營績效考覈掛鉤費用佔全部考覈掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考覈分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考覈掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落後支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落後支行的經營管理正常運轉，那麼考覈掛鉤費用比例將較低，經營績效考覈激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業務經營指標的考覈，而且應對經營單位進行全方位的考覈。目前，我行動態績效考覈只針對財務指標進行考覈，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考覈管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離。現買單績效佔比過大，衝擊了以經濟增加值爲核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考覈指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人蔘與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。

第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，爲落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力爲導向，本着以激勵爲主，約束爲輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力爲導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。

一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路

1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度爲支撐。過去我們的績效考覈制度由於缺少統一的財務管理制度作爲保證，雖然有了一個較爲完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在着標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重製約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在着很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。

2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精緻化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行爲中，形成企業核心文化價值觀。

3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利於形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成爲企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。

4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的槓桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對於下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。

二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應上形成互補。績效考覈與績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。

2、建立外延型經營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考覈委員會之下設立由相關業務單元骨幹組成的績效考評中心，負責完成日常績效考評工作。績效考評中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考覈管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考覈方案實施中的協調、彙總、數據公佈、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責範圍內的績效考覈數據採集，考覈指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。

3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計

經過幾年的運行，朝陽分行建立了較爲完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工爲主的績效考覈動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人爲對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工爲對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理爲主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置爲主要目的的單元競賽考覈辦法和以風險管理爲主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考覈。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則採用標杆超越法。在具體考覈上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考覈頻點和考覈結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考覈數據水平（佔比位次），按月考覈預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中佔比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變爲能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考覈在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較爲明顯，體現了收益與風險平衡的導向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關業務單元骨幹組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考覈各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，並按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考覈內容，市行統一規定考覈技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重。績效考覈指標設計上綜合考慮人員、產品、絕對量佔比、相對增長、抵減因素和基本考覈目標、單元條線考覈目標等多個維度。考慮到各經營單位基數規模差異，增量業務考覈設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別佔績效工資額度的一定比重，佔比可根據實際需要進行動態調整。

5、經營績效考評制度優化要建立有效的溝通和反饋機制

不對對績效考評制度的執行結果進行監控，獎勤罰懶。對績效高的要經常進行表揚，對連續排名在後幾名的，按人力資源管理方法對單位負責人採取諸如誡勉談話以及其他行政措施進行約束。

績效考評制度 篇四

1、目的

通過對部門和員工日常工作和行爲規範的考覈、考評，建立公司績效考評管理系統，促進個人工作素養和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規行爲，保證公司績效目標管理的達成。

2、適用範圍

適用於公司內部對部門和員工的各級考評、各類行爲規範的考覈的管理。

3、職責和權限

3.1總經理或其授權人或公司主管領導對總經理辦公室和人力資源部有考評權和考覈權，負責對各類考評、考覈結果的最終認定。

3.2公司成立由總經理或其授權人、主管領導、總經理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考覈小組，考覈小組對各部門有考評權和考覈權。

3.3各部門和生產單位負責人對本單位的員工進行管理，行使考評權和考覈權。

3.3人力資源部負責歸口公司考評和考覈結果，並將結果與績效工資掛鉤。

3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考覈的建議權。

4、績效考評管理程序和考覈管理辦法及考覈實施細則

4.1績效考評、考覈管理程序

4.1.1員工每月26日向部門負責人彙報或提交工作總結，作爲月度考覈的依據。

4.1.2部門負責人根據員工的工作總結、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考覈表》（員工，見附錄1），打分並作出評估，並將考覈結果於每月27日交人力資源部存檔和作爲計算績效工資的依據。

4.1.3部門負責人每月27日向考覈小組交個人工作總結和部門工作總結（兩項總結可以合寫，也可以分開寫），作爲對部門負責人和部門工作的考覈依據。

4.1.4公司考覈小組根據部門負責人個人工作總結和部門工作總結、工作表

現和工作目標完成情況，填寫《績效考覈表》（部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3），打分並作出評估，由總經理辦公室將考覈結果交公司主管領導審批，並將審批後的考覈結果於每月30日前交人力資源部存檔和作爲計算績效工資的依據。

4.1.5人力資源部將收到的各類考覈結果根據規定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，並與員工薪酬兌現。

4.1.6 負責考覈的負責人應及時將考覈結果與被考覈部門負責人或員工見面溝通，出現異議時被考覈部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調查落實，確屬必要時可對考覈結果進行適當小的調整。

4.1.7人力資源部每季度末根據各類考覈結果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規定對員工進行獎勵或處罰。

4.2考評、考覈管理辦法

4.2.1考評、考覈的組織：考覈小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考覈，部門負責人組織對本部門員工的考評和考覈。

4.2.2考評、考覈的原則：重點考覈原則——以工作目標和工作任務完成結果爲主要依據，按照崗位職能職責標準對員工進行考覈；分別考覈原則——按對應的崗位職能設置考覈要素逐項進行考覈；主體對應原則——由各自的直接上級進行考覈，並對考覈結果及時溝通；部門聯動原則——部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考覈結果的影響；目標考覈和專項考覈相結合的原則：對各部門負責人的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考覈期內的目標任務完成情況一併納入考覈體系。

4.2.3考評、考覈的方式：考覈以月度爲單位進行考覈，考評以季度爲單位進行考評，年終進行一次總考評。

採用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考覈，並結合目標管理法對部門進行考覈。

部門考覈以部門月度業務計劃和部門職能職責執行結果爲主要考覈、考評依據，按考評、考覈實施細則和考評、考覈程序進行。

員工考覈以崗位職能職責和工作任務執行結果爲主要考覈、考評依據，按考評、考覈實施細則和考評、考覈程序進行。

4.2.4考評、考覈結果的處理

按月度考覈結果確定績效係數：部門績效係數和員工個人績效係數爲考覈結果分值的百分數，部門負責人個人績效係數爲工作目標考覈結果與

各類專項考覈結果分值的百分數的連乘積。

按績效係數與工資掛鉤計算髮放薪酬：

部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+（崗位技能工資總額+績效工資總額） ×部門績效係數＝∑部門員工工資

部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+（崗位技能工資+績效工資）×負責人個人績效係數

員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效係數×[（個人崗、效工資和×個人績效係數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效係數）

（“個人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績效工資 ）

按考覈、考評分值調整薪級。

連續三個月考覈低於65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。

年度綜合考覈經考評爲75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調一級，70～65分的，下調二級，低於65分的淘汰。連續兩年考覈經考評低於75分的淘汰。

年度綜合考覈經考評爲90分以上且無月度考覈不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調一級，95分以上的，上調2級。76～89分的不調整薪級。

按考覈、考評分值調整薪等。

連續2年考覈經考評95分以上的上調1個薪等。

年度考覈經考評100分以上的上調1個薪等。

連續2年考覈經考評低於80分的下調1個薪等。

4.2.5無特殊原因，不能在規定時間內上交考覈、考評結果的，視爲考覈者工作失誤，按每延誤一天，減發考覈負責人10%的績效工資，直至減完爲止。

4.2.6考覈負責人應採取公正、公開、公平的態度對被考覈部門和員工進行考覈和準確的考評，若在考覈、考評的過程中發現弄虛作假、蓄意打擊報復等惡性行爲，一經查處，減發考覈負責人20%的當月績效工資，並提出書面警告一次；若一年內考覈者出現三次考覈、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考覈負責人將考慮降級、降等或轉崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。

4.3考評、考覈實施細則

4.3.1 員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考覈小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經理批准後予以獎勵。

對公司業務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經採納施行，觀察六個月以上有效的；

對於舞弊或有危害本公司權益之事，能事先發現或防止，而使公司

減少或免受損失的；

遇到非常事變，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；

研究改進設備、工藝、材料，提高公司產品生產能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；

才能卓著、業績優異、品德優秀，可爲公司楷模，有益於公司及員工樹立良好風氣的；

領導有方，服務勤勞，受到各部門讚譽的。

4.3.2員工獎勵種類和標準

能衡量創造價值的，按年所創造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調二個薪級。

不能直接衡量所創造價值的，參照條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。

嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調一個薪級，不跨年度計算。

4.3.3員工處罰條件: 凡有下列情形之一的，由部門負責人或考覈小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現記過以上處罰的須經主管領導審批報總經理批准後予以處罰。

有瀆職、失職、對問題失察、違規行爲，給公司財物和工作造成損失的；

泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；

故意浪費、損害公司財物的；

遇有突發事件故意逃避，知情不報的；

未經公司最高管理者允許而爲其它公司、機構或私人工作的；

工作時間幹私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；

工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；

品行不端、行爲粗暴屢教不改的；

拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；

任何時候有從事與公司利益衝突的任何行爲的。

4.3.4員工處罰種類和標準

能衡量經濟損失大小的，如屬非故意行爲，按所造成的經濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，並免職或解除合同。

不能直接衡量經濟損失大小的，如屬非故意行爲，經濟損失參照條進行，其它按工作損失天數處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。

經濟損失或工作損失如屬故意行爲，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，並免職或解除合同。經濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。

一年內書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。

4.3.5月度考覈按公司《績效考覈表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考覈，其中關於獎懲情況的考覈如出現上述考評、考覈細則規定的事項時，在《績效考覈表》中規定的考覈仍要進行。

4.3.6生產人員的考評、考覈可參照本制度有關條款進行，不再另行規定。

4.3.7各類專項考覈按公司有關規定進行。

5、相關文件

q/bw·g0205-04質量管理工作考覈辦法

q/bw·g0305-04安全生產獎懲條例

q/bw·g0306-04環境保護獎懲條例

q/bw·g0702-04成本管理工作實施細則

q/bw·g0801-04員工聘用管理規程

q/bw·g0803-04員工薪酬方案

q/bw·g0805-04考勤管理制度

6、記錄文件

gj0802/01績效考覈表（員工）

gj0802/02績效考覈表（部門負責人）

gj0802/03績效考覈表（部門）

附加說明

本制度由人力資源部編制

本制度由人力資源部負責解釋

本標準主要起草人：

本標準主要審定人：

發佈日期： 04 年 5 月 30 日

版本號： g-a

受控（編號/章）：

績效考評制度 篇五

一、機關全體工作人員必須嚴格遵守機關工作紀律，堅持考勤簽到制度，無故不簽到爲缺勤，考勤設有簽到表和簽到箱。

二、實行查崗制度。局成立績效考評小組，組長由局長擔任，副組長由副局長擔任，各股室負責人爲考評小組成員，具體負責績效考評工作。

三、請假審批權限。工作人員請假半天由科室負責人審批。一天由分管領導審批，一天以上三天以內由局長審批，三天以上由局領導班子審批，班子副職請假由局長審批，請假者要寫出書面請假條，否則視爲無效，並嚴格履行審批手續，銷假手續和續假手續。

四、局直各單位按照今年制定的工作計劃，分解到人，職責明確，按質按量完成任務，各單位每季度要將計劃落實情況小結上報，局效能辦進行對照考覈，考覈結果計入年終總評。

五、機關工作人員堅持每週一、五的學習，實行點名制，效能辦組織測試，年終總評時將每人學習和測試情況納入年終考覈內容。

六、考勤情況定期公佈，納入崗位責任制進行考覈。

七、局屬二級機構考勤參照機關考勤制度執行

績效考評制度 篇六

績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行爲和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用於工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對於同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考覈的內容分以下三部分：

（1）重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務佈置者進行考評；

（2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別爲45分。對於沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200爲總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級爲該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般爲該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由辦公室存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由辦公室統一負責；

2、考評由各隊、部每月進行一次（每月28日前），公司每半年考覈一次（6月份左右）；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

七、本制度自頒佈之日起實行。

八、本制度由物業辦公室負責解釋。

績效考評制度 篇七

論文摘要：高校教師的績效考覈制度是否合理有效直接關係到教師教學的積極性。因此，高校在設計績效考評制度時應針對目前普遍存在的問題從設計理念、指標具體內容、操作和反饋三個方面進行構想和設計。

論文關鍵詞：高校教師績效考評制度

隨着高校改革向深層次推進，建立一種更爲科學合理的教師績效考覈制度已成爲高校人事管理制度改革中的重點和難點。對於高校來說，教師績效考覈制度是否合理、有效直接影響到教師對學校的滿意度和忠誠度，更爲重要的是，它將決定教師如何分配自己的工作時間，在教學和科研中投人多少精力，教學的潛力可以發揮到什麼程度，提高教學質量的積極性到底有多高，這也就直接關係到人才培養的質量。

結合目前高校教師績效考覈中存在的考覈定位不準、評價指標不科學、教學考覈標準不明確、考覈結果運用不合理等普遍問題，筆者認爲，在進行教師績效考覈制度設計時，可以從以下幾個方面予以重點考慮。

一、考評制度設計理念方面

總體來說，在設計績效考評制度體系時，應樹立以下幾個理念：

（一）績效考評應有助於讓教師明確學校的目標和方向

目前，教師績效指標的設計主要是依據崗位職責而不是學校發展目標逐層分解進行的，教師完成績效指標的過程就是履行崗位職責的過程。由於學校發展目標沒有被層層分解到教師，從而不能引導教師的行爲趨向學校的發展目標。

實際上，績效考評的過程包括從設計指標、過程考覈到反饋、結果運用的完整過程，它應該是學校一項常規性的、常年性的工作，而不僅僅是年末或某個階段、某些部門或個別人操作、部分人蔘與其中的工作，因此，這樣的一項工作應該充分發揮其效力。應使教師通過學校的評價制度找到自己的目標和組織目標的最佳結合點。儘管對於大多數教師來說，只是想做一份工作，但如果他們工作在一個能親眼目睹學校在“做什麼”的環境中，並且能讓自己的工作與學校的目標一致，他們就會獲得更大的成就感。高校教師屬於學校的“知識型員工”他們會比較欣賞高透明度的管理，想知道學校的短期計劃和長期目標，希望得到更多機會，並願意與學校榮辱與共。因此，要讓教師們明確自己在學校總體規劃中扮演的角色，而不是僅僅知道自己的工作或學校列出的任務清單（每年要完成多少課時、發表幾篇論文、申報幾項課題等）。雖然這有一定的困難，但筆者認爲作爲管理者來說這恰恰是非常重要的。

讓教師瞭解學校的需要、發展目標以及學校對教師的期望後，教師就可依此確定個人發展目標，建構個體發展計劃，使教師在一個寬鬆、信任的氣氛中發展和提高，從而實現學校的發展目標。

（二）績效考評應尊重教師的個性差異，充分調動教師的積極性，促進教師的職業成熟

教師所從事的具體工作和承擔的角色不同，決定績效考評要以承認差異性爲前提，設計不同標準，分類考覈，使教師能夠形成自己的教學和科研特色，發揮個性和特長，充分調動教師的工作積極性，促進教師發展。

以較爲理想的狀態而言，大學教師應該是一名學者型教師，教學與科研上雙高水準是對大學教師的基本要求，但事實上很難，學者未必是良師，反過來說，也有些教師教學深受學生歡迎，但科研能力相對較弱。因此，在實際設計中，可採取兩種辦法。一種辦法是在績效考評設計中多設計幾套指標體系（複式指標體系），即教師可根據自己的特長和情況進行選擇，學校可通過教師的選擇發現其特長，從而進行反饋式調整。績效考評絕不能用統一的尺度要求所有教師。不同水平、類型的高校教師評價體系中績效指標的權重也應有不同側重，要堅決杜絕重科研、輕教學或相反的厚此薄彼情況，重視教師的個體能力發揮，以人爲本地看待不同教師的興趣、特長，絕不能搞“一刀切”。

第二種辦法是在對教師統一考覈的情況下，教師的教學與科研工作量可相互打通。

二、評價指標具體內容方面

（一）評價指標的設計在內容全面的前提下適當增加教學方面的權重

首先，根據《教師法》的規定，教師考覈內容包括德、能、勤、績四個方面，這是教師考覈內容的國家標準，是高等學校爲實現培養人才、科學研究和社會服務職能對教師的要求的體現。具體到教師的“績”，要結合高校的功能，對教師的教學、科研、社會服務三方面予以綜合評價。

其次，在堅持全面性原則的前提下，不同類型的高校可結合學校的實際，將上述方面的內容具體化，但在指標設計上應增加教學方面的權重。目前存在的普遍問題是，高校在教學方面雖然規定了一定的量化標準，但事實上沒有質的要求。由於教學工作的過程複雜性和效果滯後性特徵，即使教師在教學過程中付出了許多精力，但實際效果也難以在短期內精確衡量，再加上教師晉升、獎金分配等都與課題、論文的層次、數量掛鉤，教師的精力又是有限的，導致教師對本科教學漠不關心。

要解決這一問題，美國著名學者歐內斯特·博耶在其著作《學術的反思——教授的工作重點》中提出的“教學學術”概念可以對我們有所啓示，他建議，解決教學與科研矛盾以及重視本科教學的最好辦法就是使學術內涵多樣化，他提出學術的內涵不僅包括髮現知識的學術，而且包括綜合知識的學術、應用知識的學術以及傳授知識的學術（教學學術），學者的工作就應該由這四個相互聯繫的學術活動組成。

所以，本文這裏強調“教學”實際是要通過評價指標的設計引導教師積極參與本科教學研究，讓他們寫出好的教材，撰寫教研論文。這些教材和論文同樣應作爲科研成果受到重視，才能促進教學質量的不斷提高，教師教學積極性不斷的增強。這一點，尤其是對於教學型大學來說更爲重要。

（二）要高度重視學生對教師進行評價時的評教表的設計

在歐美國家高校，學生評教制度經過數十年的發展，已成爲一項十分規範、完善的教學質量保證制度。在我國，高校嘗試開展學生評教始於2O世紀80年代，此後，隨着高校教學工作水平評估的普遍展開，高校教學管理中的質量控制工作受到重視，學生評教也逐步得到系統的、規範的開展。但在實踐中，學生評教在指標的設計上、評價過程的規範上、評價結果的反饋和使用上都存在一系列問題。尤其是在評價指標的設計上，由於設計內容不合理，往往使學生評教這一重要的教師評價辦法流於形式。由於指標內容缺乏合理有效性，學生評教變成了學生代（教師、專家）評教，缺乏權威性，因而在結果的運用上使管理部門左右爲難，評價的結果對教師教學質量的提高起不到多大作用，對教師也缺少約束力，甚至出現有教師的學生評教結果非常差，但該教師依然在爲學生上課的現象。這樣的結果又會對學生造成負面作用，導致學生在下次評教時不再認真對待，最終使學生評教流於形式。

因此，在評價指標內容的設計上，應當使學生能充分發表自己對教學的感受。學生的看法應當是其真情實感的流露。在這方面，我們可以借鑑美國高校的做法，他們在學生評教表或問卷的設計上，十分重視從學生的角度設計項目或問題，以便於學生能準確評判教學。 (三)要強化對團隊工作績效的考覈

目前高校對教師的績效評價主要是針對個人而言，這是由高校現行的鬆散基層教學組織形式決定的。這種形式主要是延續前蘇聯高等教育體系的教研室（或升格爲系）組織形式，最大的弊端是合作性差、羣體創造力不強。隨着高校教師教學和科研工作量的增加，許多高校教研室的教研活動日益減少，教研室組織已經趨於癱瘓。在新的形勢下，從提高教學質量的角度，很多學校都在嘗試以專業或課程爲基礎加強教學團隊的建設，它的優點是能夠使同一課程、同一專業中作爲個體存在的教師人盡其才，發揮團體的最大優勢，但要真正起到好的效果，必須在教師績效考評中強化對教學團隊的考覈，建立一套學校（學院）對團隊整體進行評價的標準和方式，把對教師的個人評價納入到教學團隊中，而且，評估制度還應反映出教師應該怎樣投入到團隊工作中。

三、評價操作和反饋方面

（一）由誰來操作考評的問題

應充分發揮高校二級學院的管理者在績效評估中的作用。目前，由於許多高校人事權集中於學校層面，導致各學院無職權、也沒有責任對教師進行績效考評，從而不能形成高校人事處和二級學院分工明確且協調一致的績效考覈組織管理體系。許多大學二級學院(系)的管理者認爲對教師考覈是人事處的職責，與己無關，沒有承擔起相應的教師績效管理的責任。因此，需把人力資源管理工作如激勵、教師發展、績效管理等納入院長的職責範圍，並構成校級領導對院級領導考覈的重要內容。當然這需要改變目前高校高度集中的人事管理體制，將部分人事管理權由學校下放至各二級學院。

（二）考評中的溝通問題

目前，有些學校實施了績效管理，但並沒有帶來績效的提高，反而在教師員工中產生了一些糾紛和牴觸。究其原因，可能是因爲缺乏溝通所致，即在績效管理過程中要麼缺乏績效考評溝通，要麼績效考評溝通不暢，要麼走過場、搞形式主義、做表面文章。

因此，要變單向控制型的績效考評爲雙向互動型的績效考評。在教師工作過程中，管理者（評估人）應扮演輔導員角色，要與教師保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導教師業績的提升。只有當評估人與被評估人建立起良好的關係時，評估制度才能最大限度地發揮作用。評估人要發揮自己的作用和影響力，在教師表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行爲所帶來的積極影響，強化教師的積極表現。在教師表現不佳、沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒教師需要改正和調整。

（三）考評中教師參與的問題

在傳統的教師績效考評中，將教師排斥在外，教師作爲被考評者處於被動應考的地位；教師與考評者（同事、領導、學生）的這種對立狀態，造成教師不認同、不支持考評，使其考評

失去應有價值。應讓教師參與整個考評過程，不能讓教師認爲這是管理者的事，而產生可有可無心理甚至反感心理。管理者應以人性化的態度強調教師在評價中的主體地位，給教師充分的自主權，發揮其主體積極性，主動參與評價過程，使評價成爲促進教師發展與自我實現的工具。

雖然教師可能由於認知或自利性偏差和自我防禦心理的原因，有高估自身的業績，看不到或有意掩蓋自身問題的可能性，但可以通過構建系統化的績效管理系統，明確績效考評的目標，促進管理者與教師的平等溝通，以及通過考評主體的多元化（除教師本人外，另有領導、同事、學生等）等方法來糾正這些弊端。

（四）考評結果的運用問題

評價者必須在考評後向教師及時反饋評價的結果，反饋的立足點和方式也要體現以人爲本，應鼓勵教師自我評定與反思，給教師一個有意義的反饋，提供他們已達到或未達到預定目標的反饋信息，鼓勵其成長和提高。爲此，向教師個人反饋考評結果時要以能讓教師接受的方式，使教師瞭解到自己的成績和不足，清楚自己的努力方向和改進工作的具體做法，促進教師的職業發展。

此外，根據學生評教情況，建立教師激勵機制，將學生評教與教師晉升、專業培訓、課時津貼等掛鉤。

最後，評價制度構想中還有一點值得重視：要把績效考評制度設計放在學校整體制度體系的構建中去考慮。如果這一點沒做好，很可能只是徒勞地去複製已有的制度，或者面臨更糟的情況，就是績效考評與學校的其他舉措相脫節甚至矛盾，由此造成教師整體積極性的下降和工作效率的降低。如果教師績效考評的結果不能促使學校整體績效的提高，那麼評價便是在內部製造“工作”。