管理學成功案例分析 管理學企業案例分析多篇

管理學成功案例分析 篇一

2010年05月26日 在管理上雖說要變革，或者講權變。管理者制訂的政策與方針，如果是積極的，或者是組織成員所公共認同的，這個變革就要有一段時間的穩定性和持續性。變革並不是要你今天這樣，明天那樣，花樣耍盡，名堂玩盡。如果這樣，會讓全體成員無法適從，讓成員們產生反感或者其它負面情緒。變革的初衷也就變了樣，達不到預期效果與目的。今天講的無爲而治，並不是講管理者，什麼都不做，而是要管理者與員工們共同參與，共同協商，共同制度大家都認可的規章制度，然後，一絲不苟地執行這樣規章制度。管理者授權或者採用放任式管理的風格，保持政策的持續性與穩定性。這樣就是無爲而治的精妙之處。所以，中國的歷史上著名的法學家韓非子，就認爲，他所提倡與主張的法治理念與哲學體系是源自於老子、莊子的無爲而治的思想。如果打個比方說，“無爲而治”是母親的話，那麼“法治”就是兒子。

老子是楚國苦縣厲鄉曲仁里人。真實姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高級圖書管理員。由於接觸的都是各類圖書知識，而且他很愛鑽研，所以，知識淵博。所以說，偉人的職業與出身，並不是最重要的，而是那種精神是最值得後世尊敬的。世界上的偉人們有很多出身與職業並不顯貴。但是通過他們的追求，堅持到底。最後，被世人與後世所崇敬、崇敬。比如，偉大的領袖毛澤東，以前是個教師。____的耶穌，以前是個木匠。法國皇帝拿破崙，以前是個士兵。美國前期總統林肯，以前是個律師。這樣的例子，如果要舉的話，多不勝數，就像天上的繁星一樣。

孔子給周朝打工時，聽說老子李耳學問很多，於是虛心向老子請教。老子曰：“子所言者，其人與骨皆已朽矣，獨其言在耳。且君子得其時則駕，不得其時則蓬累而行。吾聞之，良賈深藏若虛，君子盛德，容貌若愚。去子之驕氣與多欲，態色與淫志，是皆無益於子之身。吾所以告子，若是而已。”孔子後來跟自己的學生說：“鳥，吾知其能飛；魚，吾知其能遊；獸，吾知其能走。走者可以爲罔，遊者可以爲綸，飛者可以爲矰。至於龍吾不能知，其乘風雲而上天。吾今日見老子，其猶龍邪！”

孔子受到老子的教誨後，誇獎老子的學問深厚，就象龍一樣，讓我不瞭解他。後來三國時，諸葛亮的稱號被世人呼爲“臥龍”，這時把真才實學的人比喻成爲龍。

老子不但學習大量文化知識，而且還不斷地提高個人自身道德修養。居住在周朝有些年頭後，看到周朝腐朽衰敗，乃辭去公職，離開周國。到關口時，守衛關口的官員關長尹喜，也知道老子的學問多。於是，對老子說：“子將隱矣，強爲我著書。”要求老子寫一本書留戀。尹喜知道老子要當隱士，以後，不一定有機會再見到老子了。老子沒辦法，只好寫下《道德經》一書。分上下篇，上篇《道經》，下篇《德經》。共有5000多字。然後，歸隱山林，沒有知道他的行蹤與住所。

後有傳言說老子活到了160多歲，還有的說他活了200多歲。有些人認爲這是老子修道所以能長壽的緣故。 自孔子死後192年，而史記周太史儋見秦獻公曰：“始秦與周合，合五百歲而離，七十歲而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隱君子也。有傳言認爲史記中記載有個周太史儋，是他寫的《道德經》。不過這都是一種傳言，沒有真實的歷史資料來證明。

老子有過婚姻，生下一子，叫李宗，是魏國的將軍。李宗的兒子是李注。李注的兒子是李宮。李宮的玄孫是李假。李假曾在西漢孝文帝手下打工。李假的兒子李解爲漢朝膠西王劉卬的太傅。世之學老子者則絀儒學，儒學亦絀老子。“道不同不相爲謀”，豈謂是邪？李耳無爲自化，清靜自正。後世儒家學派與道家學派相互貶低對方。其實這是古時的文人相輕，學派打壓的典型案例。

老子是我國古代偉大的哲學家和思想家、道家學派創始人老子，其被唐皇武后封爲太上老君，世界文化名人，世界百位歷史名人之一，存世有《道德經》（又稱《老子》），其作品的精華是樸素的辨證法，主張無爲而治，其學說對中國哲學發展具有深刻影響。在道教中老子被尊爲道祖。

莊子是我國先秦時期偉大的思想家、哲學家、和文學家。戰國時期宋國蒙（今安徽蒙城縣）人，是道家學說的主要創始人。與道家始祖老子並稱爲“老莊”，他們的哲學思想體系，被思想學術界尊爲“老莊哲學”。代表作爲寓言《莊子》，被唐明皇封爲《南華經》，他本人也被封爲南華真人，並被尊崇者演繹出多種版本，名篇有《逍遙遊》、《齊物論》等，莊子主張“天人合一”和“清靜無爲”。

莊子，宋國蒙城縣人。曾作過管理漆園的一名普通的公務員。生活貧窮困頓，卻鄙棄榮華富貴、權勢名利。也是博覽全書，知識淵博。然而其哲學思想體系是根源於老子的《道德經》思想。共寫書10多萬字。喜歡用寓言來說明道理。作《漁父》、《盜跖》、《胠篋》，以詆訿孔子之徒，以明老子之術。畏累虛、亢桑子之屬，皆空語無事實。然善屬書離辭，指事類情，用剽剝儒、墨，雖當世宿學不能自解免也。其言洸洋自恣以適己，故自王公大人不能器之。

他喜歡詆訿孔子的徒子徒孫。他喜歡剽剝儒家與墨家。這樣做的目的，是擡舉老莊哲學。所以，跟他同一個時代的著名學者和貴族官員都不喜歡與欣賞他。楚威王聽說了莊子的大名與學識，派使者用高薪聘用莊子爲自己打工，而且許諾給莊子當楚國。莊周笑謂楚使者曰：“千金，重利；卿相，尊位也。子獨不見郊祭之犧牛乎？養食之數歲，衣以文繡，以入大廟。當是之時，雖欲爲孤豚，豈可得乎？子亟去，無污我。我寧遊戲污瀆之中自快，無爲有國者所羈，終身不仕，以快吾志焉。”其意爲：千金，確是厚禮；卿相，確是尊貴的高位。您難道沒見過祭祀天地用的牛嗎？餵養它好幾年，給它披上帶有花紋的綢緞，把它牽進太廟去當祭品，在這個時候，它即使想做一頭孤獨的小豬，難道能辦得到嗎？您趕快離去，不要玷污了我。我寧願在小水溝裏身心愉快地遊戲，也不願被國君所束縛。我終身不做官，讓自己的心志愉快。

《莊子·秋水》載：惠施在樑國作了宰相，莊子想去見見這位好朋友。有人急忙報告惠子，道：“莊子來，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止莊子，派人在國都中搜了三日三夜。哪料莊子從容而來拜見他道：“南方有隻鳥，其名爲鵷雛，您可聽說過？這鵷雛展翅而起。從南海飛向北海，非梧桐棲，非練實不食；非醴泉不飲。這時，有隻貓頭鷹正津津有味地吃着一隻腐爛的老鼠，恰好鵷雛從頭頂飛過。貓頭鷹急忙護住腐鼠，仰頭視之道：嚇！現在您也想用您的樑國來嚇我嗎？”老子與莊子都視官位，金錢如糞便。其道德，品質，個性都是超凡脫俗的，難怪被後世代代尊崇！

現代的治國思想也可吸取諸子百家思想，比如法家的“法治”，墨家的“兼愛非攻”。道家的“無爲而治”。

我們作爲高級管理人員，可從老子，莊子的故事中總結如下經驗：

一是管理者要學會變通。好的方法是可以變通的，壞的方法是不會變通的。因爲方法來源於事物的規律，所以瞭解規律比了解方法更好。搞管理，就是要會分析，總結，掌握環境的人與事物的規律，然後，按照規律去管理，就會象“庖丁解牛”，讓管理中的人與事物和諧，有序，達到理想中的效率與效果。

二是管理者順從員工們的思想，讓員工參與到企業每個環節中來。管理者越是沒有個人的思想而去遵從員工們的思想，越是能治理好企業。即是“不治”與“治”的轉化。員工們知道，他們的工資與獎金，還有各種福利，當企業越來越賺錢，越來越好的時侯，能讓他們一樣能分享勝利的成果，那麼，遵從員工們的思想去管理，員工們會把自己當做“主人翁”，而且還會具有強烈的企業奉獻精神、積極性與高忠誠度。如果企業不懂分享的話，遵從員工們的思想，就會適得其反。通過合理的分享，那麼管理者順從員工們的思想，雖然主觀上不以取得利益爲目的，客觀上卻可以更好地實現利益。

三是管理者要學會放低姿態。管理者管理企業與員工時，越是放低身姿的管理者，越會被人敬仰尊重。即是“下”與“上”的轉化。越是高高在上的管理者，越不會受員工尊重，因爲這裏面有嫉妒、虛榮、自尊、尊重的心理要素在裏面。總的來說，員工們越被受尊重，工作倖福感與滿意度越高。工作的積極性也隨之增加。 四是管理者要服務好員工們。我在很多文章都強調過，員工們是企業的真正財富，是最有創造力的資本與資源。是企業的內部顧客。管理者要摒棄過去那種奴隸主的作風或者是官老爺的作風，要服務好員工。要知道的一點的是，如果按金字塔結構來分的話，顧客是塔尖，員工是塔身，管理者是塔底。管理者服務好內部顧客員工，讓員工們有幸福感的話，他們就會把這種情緒帶給外部顧客，而且更好地服務外部顧客。這些企業就能賺更多的利潤，佔更多的市場份額。

五是企業要自主創新。企業根據市場與環境由自己的人員來開發，來創新，可以爲企業節省大量的開發費用。自主創新還可以聘請專業人士或公司作爲顧問。

管理學成功案例分析 篇二

江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成爲中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麪包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商，被商務部和發改委認定爲“國家整車出口基地”，江鈴品牌成爲商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作爲江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定爲“管理進步示範型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成爲國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審覈的汽車企業。

公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造；員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；採購流程的科學化保證了庫存成本最攜；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本覈算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環境變化對企業管理的要求

隨着IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

國內企業的前車之鑑

目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理爲基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作爲企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

U8管理軟件的解決方案

硬件解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，爲了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700服務器，整個網絡有15個工作站。

軟件解決方案

五十鈴管理信息系統以財務業務協同爲目標，以庫存控制爲重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

採購業務管理

五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

銷售業務管理

銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

庫存業務管理

在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨覈算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬；存貨覈算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務管理

財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關係如圖所示。

應用效果評析

實現財務業務一體化管理

在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

加強庫存控制，降低企業財務運營風險

生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最攜。

以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理

業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員爲某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然，保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

加強產成品成本覈算和管理

在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令爲一個生產批次，成本覈算採用分批覈算方法，對每天客車的實際成本進行覈算。五十鈴成本覈算保證了及時、準確的爲銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統實施解析

如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合？實施發揮着至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友諮詢專家爲其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置

五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統接口程序的開發；數據準備；系統安裝調試；實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。

第四個階段：系統切換運行

五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。

管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業穩步前進。

管理學成功案例分析 篇三

國美電器成立於1987年元旦，在今後的21年中由一家 100平方米左右的小門店發展成一個資金雄厚，管理體制完善，產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業。國美電器在全國240多個城市擁有直營門店將近1000家，年銷售總額達800億元以上。2007年1月，國美電器合併了中國第三大電器零售企業永樂電器， 同年12月國美電器以36.5億元，高於蘇寧出價的20%併購大中，成爲具有強大競爭力的民族連鎖零售企業。“薄利多銷，服務當先，商者無域，相融共生。”一直是國美電器所堅持的經營發展理念。。

國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例如“蓄水池人才培養工程”的建設使得80%新進公司的大學生成爲公司骨幹。他們始終堅持“以德爲本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信爲本”的價值觀。在招聘員工時本着先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗後，企業爲他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，並自2001年至今連續開展了四期的“標杆店長培訓”，還主張把辦公室與教室聯繫在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習。公司還爲員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員工只進行一到三個月的培訓，企業文化並不濃，導致了一系列的跳槽事件。”

鑑於近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了賣場的購物環境上。位於北大街的東方旗艦店在裝修後呈現給顧客一副嶄新的面貌：整齊的佈局，寬闊的過道，明亮的燈光。此外國美也致力於與供銷商建立良好的合作伙伴關係。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費。但是，國美並不是與所有的供應商的關係都很好。在他與格力發生矛盾後蘇寧立即展開空調促銷。與蘇寧相比國美在對待供應商的態度方面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促銷員說歡迎詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關係緊張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠家橫幅滿目皆是。

那麼在國內一直與國美並駕齊驅的蘇寧又是怎樣的具體境況呢？

比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時候也只是一家南京專營空調的小公司。其服務理念是“至真至誠，陽光服務”。蘇寧人始終認爲服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的最終目標。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的牆壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優先，能力適中，敬業爲本，團隊第一。”“蘇寧經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”的標語。

蘇寧推出“3C+”模型，主動與廠商共同研發個性化產品，提供整個供應鏈的經營品質。而且還與一些廠商之間實現了從訂單、發貨、入庫和銷售彙總等數據的及時傳遞與交流。

爲樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售後服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評爲“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。

最近，蘇寧向公司骨幹和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃。然而，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工爲了完成任務往往不得不超時工作。

蘇寧與國美有着類似的組織結構和相似的擴張模式，都採用快速鋪網戰略。

案例分析

一、分析國美與蘇寧在組織文化上的異同。

所謂組織文化，是指組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行爲方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。

我們用七個維度來準確的表述組織文化：

1、關注細節——期望僱員表現出精確性、分析和關注細節的程度。

2、成果導向——管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。

3、員工導向——管理決策會考慮結果對組織成員影響的程度。

4、團隊導向——圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。

5、進取性——僱員富有進取性和競爭性而不是合作型的程度。

6、穩定性——組織決策和行動強調維持現狀的程度。

7、創新與風險承受力——鼓勵僱員創新並承擔風險的程度。

第一、從關注細節上看，國美在這方面的特徵更明顯。首先從它對促銷員的歡迎詞要求上就可以看出他要求員工表現出的精確性。它還不斷強調對員工上崗前的培訓和鼓勵在職中的不斷學習。這些工作顯然是希望員工在工作中能夠充分發揮自己的聰明才智，從細節入手，精確，精準的完成自己的任務。而蘇寧就沒什麼可圈可點的成績。

第二、從成果導向上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美挑選出業績高的員工作爲標杆，蘇寧給工作骨幹分配股權。決定誰得到認可，最有發言權的就是工作的結果。

第三、從員工導向上看，國美與蘇寧還處於低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓計劃，他只考慮到了培養新的人才卻在培養老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導致員工爲了實現定量的銷售額而超時工作。

第四、在團隊導向方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”，個人再優秀也不能脫離團隊。據調查，國美雖然也是以團隊爲單位進行工作，但它還沒有成爲一種強勢文化，還沒有被多數人認可。

第五、進取性。國美蘇寧在進取性方面都屬中等程度。可以在案例中看到，他們一方面爲員工培訓，鼓勵員工學習，樹立標杆，意在調動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調員工間的合作。兩者都要堅固，那麼進取性只能處於中間水平。

第六、穩定性。從案例中可以看出，蘇寧的發展是相對穩定一些的。他們也在改變，如與供銷商研發產品方面，但是這種改變並沒有使公司出現大的動盪。而國美則不然，他們更急於改變現狀，擴大規模。國美先後兩次的同行業併購對公司內部的經營、管理以及財務的影響都是很大的。

第七、創新與風險承受力。國美與蘇寧兩家公司員工的創新能力還比較差。也許是因爲兩家公司並不是製造企業，他們不涉及新產品的研發與新技術的開發。他們更注重的是用有一套持久的服務理念吸引更多顧客。在風險承受力上，由於國美的發展穩定性性差，這就需要員工有一定的風險承受力。

最後從整體來看，與世界優秀企業相比，國美與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應該努力使員工學習並發展對公司有利的文化。如加強員工的進取性，創新與風險承受力。

二、對蘇寧國美的環境分析。

所謂外部環境就是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。它分爲具體環境和一般環境。具體環境包括那些對管理者的決策和行爲產生直接影響並實現組織目標直接相關的要素，它主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團；一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術和全球條件。同樣，供應商也扮演着利益相關者的身份，利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行爲影響的任何相關者。

在我們對國美和蘇寧的調查中，我們主要對其外部環境中供應商部分進行了相關了解與分析，這同樣讓我們瞭解到國美與蘇寧兩方在對待相同供應商時是如何處理同他們的關係以及管理的。管理與利益相關者的關係是非常重要的，它不僅能帶來其他的組織成果也是管理者應該做的“正確”的事。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費，說明國美是很看重與海爾的合作並且希望與之有良好的合作關係。國美在對待供應商的態度方面有些強硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關係緊張。國美這些舉措實在採用更直接的利益相關者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明顯更善於“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應商的態度更像是採用利益相關者夥伴關係，賣場與供應商之間爲達到共同盈利而相互合作保持良好關係。

國美與蘇寧面對相同的供應商採取不同的管理方式是有具體原因的，國美作爲國內家電連鎖的老大牌，在國內佔據很高的市場份額供應商的不確定性因素比較低，所以他完全可以採用強硬的管理。相比之下蘇寧起步比國美晚4年門店規模尚未與國美匹敵，但發展勢頭卻極其迅猛，需要與供應商保持更加良好的關係，他所面臨的不確定性相對要高採用利益相關者夥伴關係是非常正確的。

（此部分由田申完成）

三、國美蘇寧所採取的組織戰略

第一戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。89%的被調查企業所有者認爲管理計劃是有效的。那組織戰略有那些呢？

1、公司層戰略，尋求確定公司應該從事什麼事業，以及希望計劃從事什麼事業。穩定型戰略和增長型戰略都屬於公司層戰略；前者特徵爲不進行重大變革，後者尋求擴大組織規模。當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可運用BCG矩陣來進行管理分析。

2、事業層戰略，尋求決定組織應該怎麼在各項事業上展開競爭。每個組織都有其競爭優勢和競爭劣勢。競爭優勢是使組織別具一格和與衆不同的特色（這種特色來自企業的核心能力）。組織可以通過3種競爭戰略來建立和保持競爭優勢：低成本，差異化，聚焦戰略。低成本戰略是企業嚴格控制成本。差異化戰略是尋求提供不同的產品並得到顧客的廣泛認可。

3、職能層戰略，服務於前兩種戰略。

第二1、國美電器跟蘇寧電器均是中國大型家電連鎖企業，屬於多事業公司。今年12月，由於國美的溢價，蘇寧在大中併購案中失敗。國美併購同行業的業務如永樂，大中，來擴大市場份額，屬於增長型戰略的橫向一體化。兩家在擴張的時候都採用快速鋪展戰略，不斷的增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬於增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩步的發展，而國美則是急速的前進。由此可以看出，蘇寧戰略是穩定型戰略和增長型戰略的結合。而國美戰略更多的傾向於增長型戰略。

通過蘇寧國美的BCG矩陣，可以看出各事業層的發展情況。過時的家電（瘦狗）呈低增長率，低銷售額。小家電、數碼電子產品（明星）呈高增長率和高銷售額。國美的音像製品，蘇寧的空調都呈低增長率但佔較高的銷售比例。小家電、數碼電子產品是可以提供較高的潛在收益，暗示企業可以在這方面增加投資。BCG矩陣有助於管理者建立資源分配決策。

2、國美蘇寧都堅持薄利多銷，以低成本、高質量、品種齊全、好的售後服務來吸引顧客。較其他家電銷售商而言，兩家規模大，融資能力強，更具低成本和高質量的競爭優勢。蘇寧一方面採取低成本戰略，一方面採用差異化戰略。如蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別於別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的在位優勢。同廠商合作研發產品在一定程度上可以改善企業跟供應商的關係，成爲更好的合作伙伴。

3、蘇寧的組織結構是按傳統和現代相結合的方式來劃分部門的，公司分爲行政部、信息部、人力資源部等。公司採取職能層戰略來支持事業層戰略，使之得到更好的實施。

四、關於蘇寧國美的人力資源管理

所謂戰略人力資源管理是指爲了提高企業績效水平培育富有創新性和靈活性的組織文化，而將企業的人力資源管理活動同戰略目標和目的聯繫在一起的做法，是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現戰略目標的行動指南。培訓是人力資源管理的一個部分，是給僱員或現有僱員傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程。

許多企業的管理者都認爲人力資源是他們最重要的資源，人力資源與企業的業績水平息息相關，多項研究結果顯示，組織的人力資源會成爲競爭優勢的重要源泉，所以人力資源管理的重要性是毋庸置疑。人力資源管理對於管理者來說也是一項具有挑戰性的工作，他們要經過招聘、甄選選擇出有能力的員工，通過上崗引導和培訓使他們具有適應組織的能力和所必需的技能和知識，還要有績效管理、薪酬與福利以及職業發展才能長期保持高績效水平的傑出的員工。管理者還需作出正確的人力資源規劃以滿足現在和未來的人力資源的需要和評價現有的人力資源。

國美非常注重人力資源管理以及員工的職業生涯規劃與培訓，他們在招聘員工時本着先調老實人，再調聰明人的原則。這是他們在招聘時對所需人才類型的定位。員工上崗後，爲他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，對自己的初始階段的員工的能力要求是很嚴格的，並瞭解初始階段的員工是相當重要的，這些都是上崗引導以及培訓的過程。“蓄水池人才培養工程”的建設使得80%新近公司的大學生成爲公司骨幹，讓員工參與管理這是一項具有創新意識的培養計劃，可以讓員工更加了解高層管理情況，還可以讓基層的聲音滲入到管理層來，對員工對管理層都有很大的好處。競爭是人力資源經理所面臨最重要的問題之一。在經濟快速發展的時候，留住員工變得更加困難，因爲工資在提高，各種福利待遇也要更加誘人才行。從案例也可看出這些問題，一些國美的連鎖店對員工培訓、加強組織文化以及豐富福利待遇這些問題上做的不夠好，導致一些員工的跳槽事 ww uawen.c n件，這是人才的流失，對企業是有一定損失的。

蘇寧在人力資源管理這一方面做的也很好，他們對需要的人才的觀念是“人品優先，能力適中，敬業爲本，團隊第一”。蘇寧在不斷的吸收下崗工人，這也是一種雙贏的聘用方式，下崗工人本身就具有一定的工作經驗而蘇寧有需要這一類型的人才來充實其人力資源。爲了控制住人才的流失，蘇寧也沒有坐以待斃，他們向公司骨幹和特別貢獻員工推出15億元的股票期權的激勵計劃不但使得員工努力程度加大最主要還讓他們有意願在蘇寧安定的工作，這是薪酬與福利對管理人力資源的作用體現。從案例來看，兩個公司在對人力資源的管理都相當重視，這也是大型企業的必然方向，穩定的員工纔是他們成功的基石。

五、案例總結

經過結合管理學理論的分析以及我們所作的市場調查，我們對蘇寧電器和國美電器的現狀得出如下結論。

1、二者的組織文化、經營理念、服務理念、用人觀都及其相似。區別在與國美的高層管理者是風險型而蘇寧是穩定型

2、財務風險是兩家企業共同面臨的最大問題。說一千道一萬，資金是企業運轉的根本。規模如此龐大的零售企業必須要有堅實的金錢後盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩定和長期的融資關係，以確保發展無後顧之憂。

3、品牌形象是兩家企業下一個要關心的問題。在我們的調查當中，很多人在沒有來得及比較兩家的價格之前，選擇的依據是感覺。感覺是什麼，就是品牌在公衆中的形象。

4、國美低價戰略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應商壓低價格，這會使雙方關係更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調這樣類似的事情再發生，那麼國美再憑“地盤大”也難有什麼勝算了。

5、蘇寧所作的公益事業是一件不小的法寶。這種做法在一定程度上就幫助解決了三中的品牌形象問題。

6、網絡是兩家企業競爭的新領域。誰能夠把握好這個銷售渠道，誰能夠充分利用網絡的快捷、簡便開發出一套新的完善的低成本、高效率的銷售方案，誰就會在未來的市場佔有絕對優勢。

7、國美和蘇寧在不斷增加連鎖的同時也應該思考一個問題：每增加一家連鎖店所需要的成本是巨大的，然而顧客畢竟是有限的。有限的收入能否充分的抵減所有的成本呢？在我們的調查中有人這麼說：“我既不會選擇蘇寧，也不會選擇國美。因爲人太少了，不熱鬧。”

管理學成功案例分析 篇四

“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。

管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客”。

服務就是差異化

我18歲進工廠，成爲拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。因爲我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正着，因爲火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成爲競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因爲西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切！短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧爲盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身爲西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。爲了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換爲輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作爲餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人爲本。我始終認爲，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，纔會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈爲員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調；考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘；還有專人負責保潔、爲員工拆洗牀單；公寓還配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

爲了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因爲生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這纔是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意爲追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考覈，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神祕嘉賓去店裏用餐，以此對服務員進行考覈。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裏夾着根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的；核心思想——用雙手改變命運；人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這樣方便以後升遷；組織結構——儘可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最後一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大？我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我彙報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單幹，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不願意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員幹起，三年後他憑藉自己的能力晉升爲總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認爲人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼着海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老闆啊？皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，爲擴張提供人員保障。爲了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考覈達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考覈把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會爲了盈利去做一些我認爲不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。