企業管理學案例分析【新版多篇】

企業管理學案例分析 篇一

一、“三星模式”工業園

三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由於一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網絡運營商和其他客戶大光其火，並且還錯過了聖誕節促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此後相當長一段時間裏，三星都把供應鏈管理作爲重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。現在，三星強大的供應鏈管理能力，正因爲其獨特的“三星模式”而廣爲人知。

“三星模式”的思路成型於2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大着自己的生產份額。

“市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發愁的是生產供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當時的市場現狀。

一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對於三星這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有衆多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。於是，三星產生了成立一個工業園，把遍佈全球、相對分散的供應商聚集在這個園區周邊的想法。

隨後的一年中，三星模式的工業園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的採購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至爲零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那裏並沒有什麼意義，因爲你會發現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。”

二、與最優秀的合作

繼“三星模式”工業園大規模建立後，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。並於3個月後正式投入運營，成爲三星在中國一個極爲重要的物流中心。“‘三星模式’工業園是爲整個工業園內的多家企業服務的，而東莞項目則是爲三星一家企業服務。”三星手機部一位負責人如實說。

這個物流中心的運營管理，同樣是由爲“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel爲三星提供全程服務，三星從物料採購，倉庫管理到製成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在於庫存控制、分銷及供應鏈管理。

據悉，最初，園區內客戶選擇rugel作爲“三星模式”項目的物流服務提供商是希望與其交流工業園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西爲大衆(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式。

“三星模式”園區的最大特色在於超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單後，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在“三星模式”工業園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。爲配合生產企業的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。

rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閒置費用、包裝費用。爲了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。

三、做到處處監控

其實，“三星模式”工業園成功運作的關鍵在於有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對工業園中的生產企業、物流中心等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環節的交流程序，同時也帶給園區企業更強的競爭力。

簡單來講，就是通過CSMS，工業園變成了非保稅區裏的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成爲保稅倉庫。當地政府、企業都從這一先進管理模式中獲益匪淺。

一方面，對當地政府部門而言，通過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統中，對工業園進行實時監督管理。實現了政府對企業的網絡化管理，減少了政府對企業行爲的介入，提高了政府的辦事效率。對園區內企業來說，藉助CSMS，進出口業務從紙面報關變爲網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區內企業實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。

另外，在信息系統的支持下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之後，把供應商全部都集成在一起，在統一品牌的領導下，採用自動補貨系統，供應商可以直接地瞭解到他的貨品目前在生產企業的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。

不過，在談到如何保持最優庫存水平時，三星手機部那位負責人強調說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，爲了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存。”

據瞭解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優化，在物流中心裏面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，後來設計方便把整個物流中心分爲兩個倉，把那些需要恆溫的電子產品和不需要恆溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。

四、嘗試直供模式

因爲有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸佔穩腳跟。現在，除了發揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地採用爲零售終端直供產品來獲取利潤率。

與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環節更少，但對於廠商的推廣能力和售後水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。

企業管理學案例分析 篇二

星際公司的經營戰略

星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建於北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。

經過6年的苦心經營，到今天已發展成爲一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。

公司的業務範圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500餘種。

公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作爲自己比較固定的合作伙伴。

他們認爲，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作爲自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。

這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。

公司在成立4年後的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。

分析：

1、星際公司採用了什麼經營戰略？簡要介紹該戰略。

答：星際公司採用了依附型經營戰略。

所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成爲該企業系列化生產中的一個組成部分。

對於小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業羣體化的有效途徑。

如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。

2、你認爲星際公司作爲小企業還可以採用哪些經營戰略？

答：作爲小企業，星際公司還可以採用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。

企業管理學案例分析 篇三

一、某企業的產品開發和營銷管理分析

通過結合某企業的發展背景，針對其建立的產品開發和營銷管理體系進行分析：

1、某企業的發展背景

某企業於20xx年成立，與其他集團共同創建。在企業成立初期，該企業着重於電腦產品開發和營銷管理的研究，例如，在開發新產品的過程中，該企業電腦產品的設計，特意組建專業性強的設計團隊來進行電腦產品的設計工作，有力的保障了電腦產品的良好形象；在營銷管理方面，加大對產品的宣傳，樹立良好的服務理念，爲電腦產品提供強大的支持。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務原則，使該企業在同類行業中脫穎而出，提高了自身的市場競爭力。另外，某企業樹立的“正確思考，熱情服務，與他人共同協作”的經營理念，促進企業內部和外部的良好溝通交流。

2、某企業的產品開發和營銷管理體系

某企業主要通過建立二級研發體系、構建營銷與研發一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產品與營銷決策機制等途徑來建立系統的產品開發和營銷管理體系。

（1）二級研發體系

由於某企業在成立初期就特別重視研發的利用，因此，到現在爲止，某企業已經形成了一套完整系統的項目管理和二級研發體系。其中，二級研發體系，第一級指的是該企業對核心科學技術方面的研發工作，例如信息安全、中間件、工作流程等方面；第二級研發指的是該企業的各個部門自身的研發應用，包括了對具體項目的設計開發工作。二級研發體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的項目管理和二級研發體系，有利於對研發工作進行分工、降低管理難度，減少了與營銷部門的協調力度。

（2）營銷與研發一體的組織結構

某企業構建的組織機構綜合了功能性組織結構和大事業部結構，並在大事業部組織結構中建立產品管理型的組織結構。其中，功能性組織結構有利於保障企業的基本職能，例如集中製造、財務等部門的職能，並防止了部門職能間出現重疊浪費的現象，事業部門不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業部結構，有利於集中企業的精力，着重針對某一個具體的產品。在同一個事業部結構中，又分爲兩個主要的部門，分別是以營銷爲主的營銷部門和以開發產品爲主的產品研發部門，兩個部門有共同的業務目標。除此之外，兩個部門在同一個業務範圍內，有利於更加高效的進行決策、溝通，有利於解決目標不一致、溝通存在阻礙等問題。

（3）人員管理方面

人員管理方面，主要分爲人員的招聘和人員的發展兩個主要方面：

①人員的招聘、培訓方面

某企業在對工作人員的招聘中，着重於選擇具有很好的市場理解力的技術人員以及具有很強的營銷能力的營銷人員。招聘這類人員，有利於縮短企業對其的培訓時間和減少培訓成本。另外，對企業新進員工的培訓工作主要針對產品生產、產品開發以及產品銷售等主要方面的實踐培訓，讓新進員工能夠強烈的感受到該企業中不同部門中的不同職能是緊密聯繫、不能分割的，並有利於加強各個工作崗位上的員工之間進行溝通交流。

②人員的未來發展

新進員工在熟悉自身的工作崗位後，可以針對自己的興趣愛好、工作能力進行再就業的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發揮自身潛在的能力。某企業也制定了相關的規範，明確指出員工具有再就業的權利，併爲員工提供更換工作崗位的機會，着重於發掘潛力大的人才。

（4）健全的產品和營銷決策機制

該企業在對新產品進行研究開發時遇到的問題，可以通過讓項目組針對出現的問題進行管理和解決。針對項目組無法解決的問題，則交給企業部門管理人員，在各個部門級之間進行討論分析，最終得出解決對策。爲了防止出現議而不決、反覆拉鋸的情況發生，提前對每一個進行決斷的人進行設定，由最終決策人對存在的問題做出科學合理的決策。簡單來說，產品的立項階段是以用戶的需求爲決定因素，作爲用戶代表的營銷部門擁有最終的決定權。產品的開發屬於技術類問題，那麼產品開發部門的負責人具有最終的決定權。

二、結語

總而言之，通過結合某企業的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產品開發和營銷管理體系進行一定的瞭解和分析，借鑑其中管理模式中存在的優點，結合企業自身的實際情況，具體問題具體分析，從而有效的提高企業的市場競爭力，做好企業產品的開發和營銷工作，有力的促進企業的健康順利發展。

企業管理學案例分析 篇四

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營着9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都採用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以後，一般都保持其原來的產品，使其成爲聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都採用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由於實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什麼聯繫的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以後，德姆就是在這種情況下被任命爲董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝着他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨着另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨着向社會介紹並推銷新產品的問題，爲了刺激各分公司的工作，德姆決定採用獎金制，對下屬幹得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對於這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認爲只增派參謀人員是不夠的，有的人則認爲，沒有必要增派參謀人員，可以採用單一聯絡人聯繫幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這麼多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法瞭解並掌握下屬部門支付支票的情況等等。

分析如下:

首先比特麗公司是一個大型聯合公司，經營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因爲分權是公司如的一個重要環節，比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分鬆散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

然後從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那麼員工就無法表現出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的`額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層纔會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決於人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有幹勁，纔會主動爲公司贏得利益！

最後就是從參謀人員的作用和如何協調直線人員與參謀人員的關係來分析。只有處理好這些，工作效率纔會大大的提高！我覺得參謀人員可以爲直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關係時很有講究：首先，直線主管不能爲參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供諮詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見後應做出決策。注意，只有直線主管纔是決策者。其次，參謀應儘可能的獨立提出建議，直線主管不應過多幹涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，爲公司帶來更大的利益！