整合營銷傳播經典案例簡單分析（精品多篇）

整合營銷傳播經典案例 篇一

L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最後竟栽到

傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄着咖啡香和慵懶的爵士樂。

這是L小姐的咖啡館。

一年前，音樂系畢業的L小姐從一個咖啡愛好者成爲這家咖啡館老闆。

開店一年，撐過養店期，跨過“團購坑”，她的文藝氣質的小咖啡館有了起色，走上正軌。

萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關門了。

1、前期準備：她選擇了一個四線城市學咖啡

L小姐大學學的音樂，喜歡喝咖啡，一個標準的文藝女青年。

既然喜歡，乾脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。

說幹就幹。

喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當然是要去學習、取經。

L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發達地區學習，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學習。

“大點的咖啡培訓都是在教你怎麼衝咖啡，價格特貴，但是沒人教怎麼運營咖啡館的。”

即使到現在，她依舊認爲當時的選擇沒錯。

當然，大型的咖啡培訓學院畢竟還是更加專業，更加系統。

但對於像L小姐這樣的小咖經營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學習，效果其實反倒更好。

他們需要的是快速學習到有例可循的經營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……

“這些可不是培訓一下就會的。”

2、開店實操：一定要有口味出衆的甜點

學成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。

選址：鄭州二七萬達寫字樓。大型商業中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學生。

房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。

裝修：本着經營思考，L小姐較爲剋制。前期店內的裝修和設備購買花了近10萬元。

爲了節約成本，L小姐前期並沒有請服務員，而是用“自僱用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。

營運不久後L小姐發現，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。

以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。

咖啡不夠，甜點來湊。

還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。

也許是受了這點啓發，如今不幹咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預訂，做好之後送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。

對於小咖啡館來說，翻檯率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風味出衆的甜點絕對是盈利撒手鐗。

甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻檯率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。

3、“團購是個坑？別跳！”

L小姐的店雖然在商業區，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。

那就上團購吧。

來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進一步被壓縮了。

對於團購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優惠便宜，成爲回頭客的概率並不高。

一旦下架團購，店裏馬上又出現門可羅雀的景象。

在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團購只是個形象展示，千萬別抱着薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。

規模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻檯率也不高，如果採用團購，將承擔巨大壓力。

本就沒幾個座位的小店，坐滿了團購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背後，老闆的內心其實一萬匹草泥馬掠過。

小咖啡館大量上團購的結果——累得苦不堪言，最後賺不到錢。

4、殺死咖啡館的，竟然是……

靠着L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。

眼看着生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。

萬萬沒想到，一個人的出現攪碎了L小姐的夢想。

到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味着以後每半年房租都要上漲10%。

租，還是不租？

跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之後，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什麼區別？

於是，一家不錯的小咖啡館，就此關門。

一位業內人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業籤的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。

咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然後分攤到各個經營年份中，從理論上來說，當然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本並不是材料本身，而是裝修分攤、餐位流動帶來的機會成本，以及消費者消費習慣帶來的能源消耗。

所以，“包租婆”往往成爲一些咖啡館的“終結者”，尤其當她看你經營得還不錯的時候。

當我問到L小姐今後有機會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會！”

爲什麼？因爲她家裏有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租”。

好吧，這個想法，還真的不錯。

整合營銷傳播經典案例 篇二

萬商購：與物流獨立而統一的B端電商

如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，爲新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平臺。

從物流到平臺，二者相輔相成

萬商購是一個以經銷商和零售店爲主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。

但是，萬商購何來？

1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。

因爲國有企業管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地（由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米），這也是整個煙臺市最大的一個。

有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業的集中倉儲、共同配送。

由此可見，萬商購有着以下兩大價值點：一是電商平臺，在強大的ERP企業管理軟件之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷；二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

扁平化模式搶佔客戶市場

目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，佔煙臺市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶佔更大的客戶市場。

煙臺市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重複的裝車、重複的倉儲和重複的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。

而通過萬商購的平臺，貨物通過後臺的物流體系直接就送到商店裏了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。

除此以外，因爲萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可爲經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用佔經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。

而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”

在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

對於經銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裏就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。

爲什麼？因爲這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。

整合營銷傳播經典案例 篇三

阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

產品定位：賣情懷難引消費者共鳴

先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名爲“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

消費羣定位：跨度太大，羣體定位不準確

阿薩姆小奶茶主流消費羣定位在18—30歲的年輕時尚羣體。在筆者看來，這個消費羣的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95後”，30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

“95後”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於“85後”的衝動消費和強烈的品牌意識，“95後”認爲價格與品質並重，可謂精明實在的“經濟人”。

在消費上，“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味着商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95後”的消費頗有點理性消費的意思。

綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裏基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裏，總是顯得比較幼稚。

都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費羣定位非常明確，就是要賣給“90後”和“95後”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費羣定位非常匹配。

所以筆者認爲，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配

阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價爲6元，便利店零售價爲7元。

阿薩姆小奶茶高端的定位是因爲包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人羣是18—30歲的年輕人，對於這樣一羣年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

還有很重要的一點，奶茶長期以來被視爲是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。

這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打着高端的旗號，讓很多消費者嚐了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

宣傳乏力這個原因是必然的，因爲前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費羣卻又是18—30歲的年輕時尚羣體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受衆更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內消費者心裏，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。

整合營銷傳播經典案例 篇四

轉戰互聯網爲什麼連微軟、IBM都這麼難？

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這麼大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢？

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作爲計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網絡。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。