如何激勵員工積極性（新版多篇）

物質激勵 篇一

第一、物質激勵，物質激勵見效非常的快。作爲一個部門負責人，對部門員工有突出貢獻的，有及時激勵，引用合夥人管理模式的方法，讓員工有五星十檔制的晉升，員工都有文化和業績兩類的品牌分，兩類分數的總和構建起員工總的貢獻。

對於大貢獻的員工，每個月可以設置固定的物質激勵，200到500元不等的獎金，這都是一種榮譽肯定，物質激勵見效很快。

曾經有一家公司老總做電視購物，他們公司很多員工都是接線員，接線員用話術來跟客戶溝通，他們每一通電話都有錄音，這個公司的老總經常查錄音，發現某些話術非常好的時候，立馬拿着獎金去獎勵，少則500元，多則1000元。

一獎勵，所有的話務員在接電話的時候都在想我如何把這個電話接得好，說不定被老闆收聽到了，還可以得到獎勵，這種物質激勵見效非常的快，但是有個問題就是不要依賴於物質激勵，物質激勵如果沒有用好，就會形成激勵的依賴。

什麼是激勵依賴？海洋公園的海豚每一次的表演都會給它小魚吃，如果你不給它小魚吃，有可能他就不表演了，久而久之，你要依賴於激勵，這就叫做激勵過度。

激勵過度形成一種錯誤的文化導向，就是員工認爲稍稍乾的好就應該給我獎勵，不給我獎勵我就不好好幹，這就是一種錯誤的導向。

激勵員工的方法與技巧 篇二

如何更好的激勵員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關注，也非常頭疼的問題。激勵做得好，員工精神倍增，業績突飛猛進，個人與企業雙豐收。激勵做 的不好，員工士氣低落，工作績效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業人財兩失。因此，激勵是一個科學性和藝術性都非常強的工作，需要認真地把握。

物質激勵作用有限

激勵是個系統工程，是多方面作用的結果。根據赫茨伯格雙因素理論，員工對工作是否滿意，分保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策、規章制度、薪酬福利、工作穩定性、工作環境等物質性激勵。有這些員工不會滿意。但沒有這些，員工會很不滿意。激勵因素包括成就、挑戰性工作、工作責任，發展機會等非物質性激勵。它是激發人員的內在動力。

從雙因素理論我們可以看出來，爲什麼許多企業的薪酬加薪福利等物質性激勵不能達到最大的效果。物質激勵固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動自發的工作。反而會因爲平均主義或者是分配懸殊而導致員工士氣低落，帶來內部相互攀比的副作用，讓企業管理者事與願違，賠了夫人又折兵。

科學的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創造良好的外部環境。同時又能激發員工內在潛能。讓員對工作充滿激情，而且還要滿足員工個性化的需求。這其中，物質性激勵是基礎，沒有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質性激勵是關鍵，通過它，讓員工滿足自我實現的需要，而個性化激勵則是在兩者滿足基礎上的昇華。

讓物質性激勵發揮最大作用

物質性激勵因素很多，給員工最大激勵效果的是薪酬與績效評價制度。這兩者是激勵的基礎。薪酬設計能讓人的價值得到充分體現，而考覈設計則讓人的貢獻得到合理評估。當人的價值和貢獻都能得到合理的回報時，就能極大的激發員工的。工作熱情。

薪酬激勵

薪酬是激勵的基礎，尤其是經濟還不太發達的中國更是如此。但是國內常見的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵作用大大弱化。若讓薪酬激勵真正發揮出來，就必須按照薪酬公平原則科學性設計。薪酬公平性原則包括外部公平和內部公平。

薪酬外部公平：企業內部薪酬與外部市場薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當薪酬低於外部時，人員就會人心浮動另攀高枝。同時薪酬外部公平性對不同員工也是不一樣的，對企業中高層或者是技術人員等企業稀缺資源來說，外部無數的橄欖枝在等着他們，因此這些人的薪酬要相比外部處於中高水平纔有競爭力。而對於市場能大量供給的普通員工來說，處於市場中等水平即可。

薪酬內部公平：薪酬在內部各崗位相比要有公平性，也就是說當個人與企業其他人員比較，感覺自己薪酬公平時，薪酬就能發揮激勵作用。這就要求薪酬要體現崗位價值，與崗位的難度、複雜度、崗位責任、知識水平等直接掛鉤。這樣由於崗位價值不同，崗位之間薪酬就會相差很大，如員工與經理之間的薪酬。即使同等級別崗位薪酬也會有很大差別。如市場部經理與後勤部經理的價值責任大小迥異，薪酬也會有明顯區別。

績效激勵

績效考覈是保健性激勵的另一個基石。如果在企業中員工工作得不到很好的評價，大家幹好幹壞一個樣，甚至是多幹多錯，少幹少錯，不幹不錯，你好我好大家好。這會對員工的積極性造成巨大的打擊，工作績效就會直線下降。這就需要績效考覈的科學性設計。

要讓績效考覈充分發揮激勵作用，就要把握考覈標準，考覈標準就不能是德勤能績的泛泛而談，也不是幾十個考覈指標的簡單羅列。考覈標準要與企業的發展目標，與員工核心工作緊密結合，考覈的重點是關鍵業績指標，這樣才能出體現員工的工作貢獻。

同時績效考覈必須是一個完整流程，目標設計、過程輔導、考覈面談、績效改進等一個也不能少，這樣考覈與員工改進相結合，考覈與過程輔導相結合，員工能知道自己工作中的不足和改進的方法，這樣績效考覈對員工的激勵性就會大大加強。

與獎懲掛鉤是考覈能發揮作用的關鍵，績效考覈與薪酬、職位升遷、培訓、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點體現出績效，減少因資歷、搞關係、巴結上司等行爲而產生的激勵。這樣使公司形成獎優懲劣、促進業績的激勵導向。這樣就激勵着人員行爲朝着公司期望的方向發展。

讓非物質激勵激發員工潛能

物質性激勵免除了員工生存的後顧之憂，而非物質激勵則能喚醒員工內心自我的潛能，實現自我需要，把工作變成個人的事業和樂趣。這其中，挑戰性工作、職業生涯管理是管理的環節。通過挑戰性的工作，激發員工的鬥志；通過職業生涯設計，促進員工的自我發展。

挑戰性的工作

挑戰性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標。

工作豐富化：工作本身具有很大的激勵力量，沒有人喜歡平庸平淡的工作狀態，尤其對於那些年紀輕輕、幹勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。管理者可以靈活運用工作激勵，進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，對工作賦予更多的職責，並通過員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實現人與崗位的合理匹配，培養員工對工作的熱情和積極性。

工作高目標：太容易做的工作人員往往沒有鬥志，設計有挑戰性的工作目標，讓員工跳一跳夠的着，這樣更能激發員工工作激情。設計目標時，員工目標與企業發展戰略緊密結合，與組織目標相一致。這樣讓員工看到其工作對組織的價值和貢獻。同時也看到組織在實現目標的過程中，個人目標也在不斷實現，這樣就形成內生的的激勵，實現員工的自我管理。

職業生涯設計

爲員工的未來設計職業生涯，可以有效解決員工的職場倦怠，引導員工超着自我發展，自我實現的方向發展，這是激勵的高級形式。這就需要企業建立多通道職業生涯體系。包括管理、技術、業務等多條上升通道，每一通道都有對應的等級和晉升標準，而且各個通道在責任、報酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實現晉升和彼此通道的轉換。

通過多通道生涯設計，就爲人員尤其是技術人員、業務人員等專業人員晉升創造了條件，以往這些人員晉升往往靠當官一條路，這樣很容易把一個優秀的業務能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現價值，在自己的專業領域也能實現晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益。這對人員有極大的激勵效果。

差異化的激勵設計

人有千差萬別，導致需求各異。因此“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果會費力不討好，而根據員工需求和變化制訂差異化、個性化的激勵措施，激勵效果會最大。

針對人的層次需求進行激勵

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分爲生存需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求。人員的需求層次不同，激勵形式肯定也會不同才行。

對於基層員工或者是從事簡單勞動的員工，由於工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對他們更多的是採用物質激勵是適用和有效的。相反，高層次的技術人員和中高層管理人員，早已過了生存階段，來自內在精神方面對成就的需要更多些，因此公司除儘量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如晉升、授權、創造寬鬆的工作環境，以及儘量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

根據人的個性狀況進行激勵

每個人的需求是不一樣的，員工得到的激勵是否是他們希望得到的，這就決定了激勵效果的高低。如果一個員工努力工作，希望得到晉升，結果卻是加薪；或者一個員工希望做更有挑戰性的工作，卻得到了幾句表揚的話語。激勵效果就會遜色很多。

通常來說，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更爲看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此，激勵機制一定要考慮到企業的特點和員工個體差異進行鍼對性設計，才能收到最佳的激勵效力。

總體來說，員工激勵非常複雜的工程，除了薪酬考覈等物質性激勵、職業生涯規劃等非物質激勵外，還與企業文化、企業氛圍、企業培訓制度、企業制度流程都有着非常密切的關係，因此，設計激勵機制時，一定要了解組織具體情況，瞭解員工實際需求，這樣有針對性的設計激勵措施，纔能有更好的激勵效果和讓員工充滿激情。

公司管理者如何激勵員工 篇三

管理的本質是以愛爲入口，以敬畏規則爲出口，激發人向善的力量，大凡優秀的領導都有激發人向善的力量，無論是馬雲、任正非、李雲龍、巴頓將軍。.。.。.都有這樣的能力。

特別是二戰中的巴頓將軍，巴頓將軍帶領士兵在二戰立下了赫赫戰功，消滅德國主力軍隊起到了很大的作用，巴頓將軍有一個非常重要的能力，就是激發士兵求勝的慾望，他來到那個兵營，士兵都備受鼓舞，他們渴望勝利，眼裏沒有失敗。

優秀的將軍都能鼓舞士氣，都能激發人奮進進取，作爲一個管理者，如果沒有這樣的能力，自己怎麼勤奮、以身作則都不能激發人的動力出來，如何來激發員工的動力？

激勵員工的方法與技巧 篇四

在員工接受激勵之前，你一定要先確定他們的工作環境是否符合人性需求。

17、確信員工瞭解他們的角色和重要性。

18、把握每一個機會展示你的能力。

19、藉着合作的管理方式，改善命令和控制的風格。

20、不要自認爲你是“無所不在的”──應該加以確定。

21、如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動機。

22、尊重你的員工，他們也會尊重你。

23、利用不同的溝通方式，強化你所要傳遞的訊息。

24、在公司內傳遞訊息以快速爲佳。

25、鼓勵你的員工參與決策。

26、儘量讓員工知道最新消息──搞不清楚狀況只會令員工士氣潰散。

27、鼓勵員工持反對意見──這通常是意見一致的先聲。

28、花時間去和員工聊天，而不只是和員工道聲早安。

29、對員工有影響的決定，不妨詢問他們的意見如何。

30、小心辦公室的政治權謀，並且以身作則，絕不加入。

31、不要孤注一擲，而應以周密的計劃作後盾來面對風險。

32、即使一些目標並未達成，也要獎勵成效卓越的工作表現。

33、只有在成功機率很高的時候，才冒險一試。

34、當你注意到員工的錯誤時，必須嚴格且公平，而不是一味的責怪。

35、找出員工一再抱怨的理由，同時儘快解決問題。

36、再三檢查你的想法是否被瞭解透徹。

37、告知員工他們的想法被採用了──以及成功率爲多少。

38、拒絕員工的要求時，找一個好的理由和解釋。

39、除非你有能力籌募資金，否則別答應員工金錢的援助。

40、考慮所有老資格員工提出的意見。

41、利用每個人正面的特質。

42、儘可能給員工創造提意見的機會。

43、儘快感謝大家提供建議，同時技巧性地處理每一個被拒絕的建議。

44、利用設定高而實際的目標，鼓勵員工去達成既定的目標。

45、不要過快地接受“不”這種答案。

46、在設立目標時，讓你的員工有機會表達意見。

對完成了既定目標的員工進行獎勵。 篇五

馬戲團裏的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行爲。這種做法叫行爲強化。對於一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行爲。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的祕密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公佈；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行爲將在員工中產生激勵作用。

淘汰激勵 篇六

第四、淘汰激勵。淘汰怎麼能夠達到激勵員工呢？很多不職業化的管理者，在淘汰員工的時候，沒有達到激勵所有員工的目的，相反的傷害了員工，爲什麼？

因爲沒有良好的科學的機制來淘汰，在職業化的管理體系裏面，淘汰員工不會傷害員工，不職業化的管理體系裏面，淘汰員工讓所有的員工都感覺到傷害。

請你記住，制度必須保護強者的利益，沒有這樣的理念，是沒法做好管理的，制度保護強者的利益，必須有相應的機制支撐，這個支撐在合夥人管理模式裏面，把員工分爲五星十檔的競爭體系。

每半年有人破格加薪，有人就有可能從十檔工資裏面下降一檔工資，這就是淘汰，淘汰並非是解僱員工，降一檔工資、降一個星級也叫淘汰。

有了科學的機制之後，就可以達到制度激勵員工的目的，制度來淘汰員工的目的，作爲管理者你要做的事情就是扮演紅臉，把物質激勵、榮譽激勵、情感激勵做到位，最後的淘汰激勵交給制度來執行就好了。

因爲制度可以把員工進行淘汰，這就是五星十檔的晉升與加薪機制，這個機制讓員工能上也能下，員工乾的好，是強者就得到保護，如果幹不好，像豬八戒一樣偷懶，做不出結果找藉口，經常拖延、違紀，像這樣的員工在這個體系裏面，自然而然就被制度降級了，制度就把他淘汰了。

作爲管理者，要做的就是把前面3個激勵做好，做好紅臉，讓制度來扮演黑臉，這樣就不會得罪任何員工，這就是科學的管理方法。這個方法在合夥人管理模式裏面，叫做五星十檔以及品牌分管理法的綜合工具發揮出來的效果。

員工激勵方案 篇七

激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

怎樣激勵員工呢？下面教你一些方法。

作風激勵

每個領導都掌握着一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起着決定性的作用。

水平激勵

領 導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善於捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷髮展的知 識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導爲參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大 的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。

情感激勵

情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領導就要捨得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯繫，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯繫一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作爲情 感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯繫，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來爲全方位的立體式往來，在廣泛的信 息交流中樹立新的領導行爲模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任 感。

賞識激勵

社會心理學原理表明，社會的羣體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的 承認和賞識，成爲羣體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才幹、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機 會，使其有所作爲。因此，領導要知人善任，對有才幹的人，都要爲其實現自我價值創造儘可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予 肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。

1、主題活動法

根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品製作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。

2、多設標兵法

拿破崙說過：每個士兵的揹包裏，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。

3、感情投資法

感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常採取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家 庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來，到年底一併發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。

4、心理疏導法

由於企業企業採用嚴格的制度化管理，管理層級較爲分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。

5、輪崗激勵法

員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。

6、興趣激勵法

興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。

7、文體活動法

業 余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業餘生活，使員工業餘愛 好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑑別力，業餘生活混亂而出現的意外事故。

8、物質激勵法

除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不幹”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作 中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。

9、形象激勵法

形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑑。

10、參與激勵法

參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。

以下是許多企業經常使用、並被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑑作用。

物質激勵

成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與讚賞。獎金、分紅、股權、聚會等。

培訓機會

給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什麼時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

授權激勵

人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

榮譽激勵

榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。

讚揚激勵

榮譽激勵的一種形式。多讚揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。讚揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標激勵

目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行爲，達到調動積極性的目的。

參與激勵

一般而言，員工對於參與與自己的利益和行爲有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。

危機激勵

上 世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最後 決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員 工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了 員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。