月度碰頭會暨總經理安全工作會議領導講話稿

同志們：

今天，我們召開11月份月度碰頭會暨總經理安全工作會議，剛纔企管部通報了集團1～10月份經濟運行情況，安監局對集團1～10月份安全工作進行了總結，集團公司有關領導就近期重點工作進行了強調和部署。從通報情況看，各單位工作指標、經營指標以及考覈指標總體上完成都不錯，有些指標提前超額完成，有些指標達到序時進度，有些指標同比大幅提升，集團生產經營保持了穩中向好、穩中有進的良好態勢。現在各企業都處於比較忙碌的收尾階段，過幾天，集團公司也要深入各板塊公司、地市公司進行調研，聽一聽基層聲音，摸一摸基層底子，爲明年集團公司定目標、下任務、拿舉措提供一些依據和參考。

這次月度會議已經臨近年底，從12月份起，安監局要謀劃制定明年集團安全工作主要思路和措施。今天，我主要就安全工作面臨的形勢、存在的問題，以及明年安全工作總體思路和工作重點，點點題，講一講，便於張勇總和安監局起草制定明年安全一號文件，同時，大家要就各自安全工作進行深入思考。

    針對性地抓安全、管安全、保安全，我們不斷在思考、研究和探索。年初工作會上，集團公司總結提出了“136”安全管理模式和“333”安全工作抓手，從安監局月度彙報和平時掌握情況看，大部分企業都能夠認真落實集團安全工作部署要求，不斷加強安全管理，開展安全活動，強化安全檢查，集團上下安全意識有所提高，安全管理水平得到提升，安全生產狀況總體平穩。但安全工作和生產經營工作衡量標準不同，生產經營工作可以通過實物量進行衡量比較，只要利潤有提升，“一好遮百醜”；而安全工作恰恰相反，具有負乘數效應，“事故一出毀所有”。截至10月底，集團先後發生7起安全生產事故，傷亡事故起數和死亡人數佔到全省國有重點煤礦55.6%和60%，除煤炭進出口和潞安沒事故外，其他煤炭集團都只有一起事故，我們煤礦事故發生5起，還有一起2人死亡事故，尤其是近期，陽泉公司安全事故不斷，連續4個月每月都有事故，將集團公司置於非常被動的局面，反映出個別公司思想上的鬆動、管理上的鬆懈和作風上的鬆軟。藉此機會，我圍繞安全形勢和安全問題，談談思路和要求，以便大家對集團安全工作有更深刻的認識。

一、深入分析安全形勢，正視存在問題差距，切實增強做好安全工作的危機感和緊迫感

正確分析判斷形勢和問題，是做好各項工作的前提和基礎。特別是對於安全工作，要主動分析自我，深刻認識自我，只有安全認識上去了、存在問題搞清了，才能自覺克服麻痹大意思想和厭戰情緒，才能對症下藥、補齊安全短板，不斷增強自覺抓安全、主動管安全、時刻保安全的思想行動自覺。抓安全工作，是一個長期的工作習慣，需要形成思想行動上的自覺，不能想起一會抓一會，或等出現問題再抓，那一切都晚了。

1、要充分認識當前安全生產的嚴峻性和艱鉅性。剛纔，安監局和張勇總通報了安全形勢情況，10月31日，國務院安全生產委員會辦公室、應急管理部召開全國安全生產工作視頻會議，會議指出，自10月11日以來的18天內全國連續發生3起重大事故，10月還發生3起一次死亡8人至9人的較大事故，暴露出安全生產本質水平整體不高的現狀沒有根本改變，安全生產基礎依然薄弱。10月29日，省政府召開安委會第四次全體會議暨全省安全生產電視電話會議，省委常委、常務副省長林武作重要講話，對全省安全工作提出明確具體要求。

當前，從中央到省裏，對安全工作越來越重視，要求越來越嚴格。從政府分工看，全省應急管理和安全工作由省委常委、常務副省長林武分管，各地市政府也相應作出調整，要求由政府一名常委分管安全工作，這足以說明中央和地方政府對安全工作的重視程度。我們作爲安全工作主體企業，更要對安全形勢有準確的判斷，對安全工作有深刻的認識，必須清楚企業自身安全狀況。目前集團煤礦百萬噸死亡率已經接近百分之零點一，這是山西省多年來沒有出現過的，雖然近幾年集團沒有發生重大事故，但以前發生過，包括去年呂鑫煤礦較大事故，特別是近期陽泉公司接二連三發生事故，控制不住局面，這種安全管理水平幾乎與八零年代初期差不多，這如何向員工交待、向集團交待、向省委、省政府交待。發生事故不算可怕，可怕的是不吸取教訓、剎不住車。我們要學會跳出具體事故看事故，透過現象看本質，分析根本原因，尋找事故規律，扭轉不利局面。實踐表明，這些事故根本原因就是員工違章作業、違規操作。

當前臨近年底，正處於事故高發期，要確保集團公司安全狀況得到好轉，在座的各位責任是越來越大；確保安全生產不出事故，是一項政治任務。同時，有些單位發生安全問題，反映出其實是企業綜合管理水平問題。

2、要充分認識集團產業特點決定的安全工作複雜性和特殊性。集團公司安全工作的複雜性，與產業有很大關係。國家財政部、安全監管總局出臺的《企業安全生產費用提取和使用管理辦法》中，高危行業分爲九類，集團煤炭、貿易物流、房地產和裝備製造均屬於高危行業，危險係數非常高。集團公司涉及行業多、企業數量多，管理幅度大，危險係數相對較高，產業規模、數量和特點，給集團公司安全管理帶來很大難度。比如，集團現有70個生產煤礦，30多個建設礦井，60多個停緩建礦井，就全國來看，規模不算最大，但數量最多，管理幅度難度可想而知。另外，集團其他行業，包括非煤礦山、電力電網、電站、加油站和小區物業管理等，也是事故易發多發點。尤其現在進入冬季，物業公司以及涉及的小區物業，防火檢查工作必須要認真落實；天然氣防泄漏問題，必須要及時跟進，開展專項檢查，等等，這些工作都要提前考慮，迅速行動，認真落實。總之，我們面對的是危險係數高、管理難度大的高危產業，面臨的是企業事故易發多發的安全現狀，決不能有一絲鬆懈。

3、要充分認識集團安全管理體制造成的安全管理直接性和深入性不夠的問題。集團公司對安全工作高度重視，每月必開大會，逢會必講安全，在省屬企業、乃至全國企業當中，我們比其他企業都更加關注安全、重視安全。尤其是每次月度會，都安排觀看安全警示教育片，可以說，現階段無論集團安全工作思路和抓手，還是安監局安全會議準備和彙報，安全工作質量水平是越來越高，但是這種安全管理、安全會議僅止步於二級公司一級，沒有直接深入到煤礦，沒有直接講給礦長，安全管理深入性、直接性還不夠，這是集團公司三級架構、兩級管理管理體制造成的。我在會上多次講過，如果集團公司扁平化管理直接管到礦上，集團目前100多個煤礦，管理幅度太大，不現實，所以設立板塊公司、地市公司和直屬公司二級管理層級，正是由於這種管理層級、管理幅度等客觀因素，導致有些集團安全要求在基層執行打了折扣，沒有得到有效落實。

比如，集團安全工作會議講了很多方法，提了很多要求，我相信大家到了企業、到了基層也要開會，但會議質量效果如何，能夠講到什麼程度，礦廠長聽進去了沒有；有些公司安全會議，就是照着文件念，看着稿子讀，泛泛而談，安全要求落不了地；有些地市公司經理對礦廠長的管理，圍繞計劃、組織、協調、指揮、控制“五方面”，管控住了沒，失控了沒有。所以，針對安全管理問題，張勇總要牽頭負責，安監局要圍繞明年安全工作會議，包括集團公司怎麼開、各地市公司怎麼開、礦上怎麼開以及如何提高會議質量等方面，提要求，拿舉措。集團公司明年召開季度安全會議，要擴大到礦長一級，各企業礦廠長必須參加；各地市公司、礦上召開安全會議，要注重將上級精神、集團要求與企業具體實際結合起來，講深入、講具體，不能照本宣科，要真正把安全管理要求傳達到一線、深入到現場。

比如，我之前說過取消縣公司管理煤礦的問題，集團公司提出這項要求後，晉城公司很快進行整改，積極同地方政府協調，努力克服種種阻力，堅持改革，堅定整改。而陽泉公司對於縣公司管煤礦問題，不爲整改想辦法，只爲問題找理由，總是以地方政府幹涉、產權關係不順等爲由，遲遲得不到糾正、解決不了，現在陽泉有些縣公司經理仍兼任煤礦董事長。總書記在關於國有企業改革的論述中，都專門強調要減少法人數量，壓縮管理層級，中央都有明確要求，但我們的基層企業遲遲到不到落實。集團制度規定能不能在地市公司、基層企業得到有效落實，反映出的是政治問題，是對各公司黨委書記、經理講不講政治的考驗。對此，有些地市公司、直屬公司，必須要解決安全管理深入性、直接性不夠的問題，必須要解決“腸梗阻”問題。同時，對集團相關規定遲遲不執行、不落實的人員，不合適的就要進行調整。

4、要充分認識安全主體“一頭一尾”素質性和基礎性偏弱的問題。安全主體“一頭一尾”，頭就是直接生產主體的礦長、廠長和站長，尾就是直接從事生產崗位的操作人員和員工，“一頭一尾”素質性、基礎性偏弱的問題，是集團現階段亟需解決的一項重點問題。當前，黨委上抓“三基建設”，安全上抓“三基工作”，這些工作落腳點都是爲了解決基層“一頭一尾”問題。抓“一頭一尾”，關鍵在於抓礦長、礦長抓，只有緊緊抓住礦長、依靠礦長，通過礦長抓工人，才能不斷提升“一頭一尾”素質水平。具體來講，關於頭的問題，集團公司要採取組織措施，對於大型礦井班子、小型礦井正職，要同地市公司結合起來，首先把好素質關，榮書記與組織部負責同志在調研過程中要考慮這個問題。比如，有些煤礦召開安全工作會議，上級文件念一下，區隊表個態，就算完了，沒有安全分析，不講安全問題，不提安全要求，這種安全會議開法，說明煤礦董事長不會講安全、不知道怎麼講安全、不清楚安全工作存在的問題，反映出礦長素質差、水平弱。關於尾的問題，即職工素質提升問題，不能僅僅侷限於簡單培訓，要通過崗位操作指導、班組長管理、安監人員監督、考覈機制督促等多種方式，切實加以解決。

 5、要充分認識安全檢查監督針對性和有效性不強的問題。監督和管理是相互促進、相互統一的，監督本身屬於管理範疇，加強監督能夠有效促進管理提升，缺少監督管理就會大打折扣。集團種種安全事故，說明管理出現了問題，暴露出安全監督針對性、有效性不強，有些監督流於形式，甚至失效。

比如，集團針對性地提出“反三違”問題，要求旗幟鮮明、大張旗鼓“反三違”，因爲三違不除，礦無寧日，近期接二連三的安全事故，充分說明有些公司安全制度沒有嚴格執行、安全監督沒有及時跟進，質量標準化、操作規範化和隱患排查等安全基本要求，沒有得到有效落實。還有，集團發生的5起煤礦事故，其中有3起涉及外包隊，發生此類事故，其實也是必然的。因爲有些企業使用的外包隊、項目施工隊伍和電廠維修檢修隊伍，不屬於集團自有隊伍，我們的企業文化、工作要求、安全制度、考覈和分配機制，和他們是兩碼事，管理方式不同、管理標準不同，造成外包隊伍管理過程中的不統一，導致安全管理要求落實不下去，走了樣，甚至出現管理混亂。尤其是有些煤礦整體託管以後，就不管理了，不再過問了，承託方管理水平如何，是否按照招標規定，落實了資質、人員、素質等方面要求，這些都是我們要加強監管的地方。還有，勞動用工混亂問題已經成爲集團公司未來重大風險點。關於勞動用工問題，集團公司下發了相關文件，要求開展勞動用工整頓。安監局要加強勞動用工監督檢查，根據安全生產法規和條例，針對勞動用工不合適、不合法的現象，責令煤礦停產整頓，倒逼整改。另外，對於一些老礦井、系統性問題，比如，開拓方式陳舊、系統複雜、裝備落後、人員數量多、區域頭面多等問題，孔總、平虎總要牽頭負責，針對此類問題，堅持系統簡單化、生產區域集中化原則，壓縮頭面區域，不能多水平作業、多頭面開採，並同步抓好設施裝備硬件水平提升工作。

不論是安全監督、紀檢監督，還是環境監督，監督的有效性最終體現爲問題是否得到改進、問題是否不斷減少、問題是否不再發生，如果通過監督，問題反而越抓越多，監督就沒有真正發揮作用。在提高安全監督有效性方面，我們必須樹立起“傷其十指不如斷其一指”的理念，解決好當前安全監督失之於鬆、失之於軟、失之於寬的問題。比如安全紅線問題，管理紅線是高壓線，不能觸碰，是懸在上邊的鞭子，不能輕易落下來，對觸犯紅線的幹部要免職，對觸犯紅線的員工要解除合同，安全紅線問責不能採取處罰員工或罰款等不疼不癢的措施，這纔是最大的關心職工、愛護幹部。安全紅線不斷被觸碰，只能說明紅線設置、紅線執行沒有力度。如果幹部觸犯紅線，直接處理，其他幹部纔會引以爲戒；如果觸犯紅線，僅僅是罰點款，表面看是愛護幹部、保護職工，最終喪失的是員工生命。所以，安全制度“立改廢”工作，要針對以上問題，突出簡單化和有效性，強化制度約束和剛性約束。

同時，關於安全工作考覈力度方面，集團公司是有責任的，對於發生的大的事故、連續的事故，集團對有些公司經理處理力度不夠、問責力度不大，今後我們將針對安全監督有效性不夠、問責不力的問題，該嚴格追責就追責，該嚴肅處理就處理，包括對過去問責不夠的也要進行處理。

6、要充分認識基層企業班子建設組織性和系統性較弱的問題。目前，有些企業班子存在着班子不健全、內部不團結等問題，存在班子間團團夥夥、告狀拆臺等現象，這些企業班子問題，不僅僅出現在基層礦廠長一級，有些還反映在二級公司班子，這說明有些公司黨委書記、經理，班子沒帶好，隊伍管不住，管黨治黨抓的不嚴，沒有履行好黨委書記職責，基層企業班子建設組織性和系統性還比較弱。

解決基層班子建設組織性和系統性偏弱的問題，是做好綜合管理工作的前提和基礎。比如，有些煤礦礦長關係不在集團公司，又不是礦上聘用的職業經理團隊，他的心思和精力就集中不到煤礦安全生產經營管理工作當中。有些煤礦設置了董事長、書記、總經理，還任了礦長，礦長排到了四、五位，安全責任委託給礦長，礦長調動不了資源，保障不了安全。對此，集團公司下發了中層幹部管理辦法，必須嚴格執行落實。基層單位作爲具體微觀經濟組織，越是到礦上，就更應該專業化、具體化，煤礦董事長就是礦長，不能再進行分設。

7、要充分認識安全文化建設的滯後性。安全文化包含着觀念文化、制度文化、行爲文化、物質文化等多方面內容，安全文化的形成對安全生產工作起着決定性作用。目前來看，集團整體安全文化在滲透上、引領上、層次上，與現代安全工作標準相比，還差的很遠，安全文化建設相對滯後。比如，大家對安全文化的認識性還不夠高，尊重製度、遵守制度、敬畏制度的自覺性還不強，企業文化引領性還存在很大差距。

8、要充分認識基層管理人員工作作風差、弱帶來的問題。礦領導帶班作業，是國家安監總局的規定。只要是礦領導班子成員，就必須進行帶班作業，不能說不懂煤礦就不進行帶班作業，不懂不是不帶班作業的理由。同時，礦領導帶班作業不能實行雙帶班。這些要求不用探討、不用研究，不要講該不該、對不對，嚴格落實就行。這次會議後，各地市經理要立即落實礦領導帶班制度執行情況，該整改就要整改，該處理就要處理。有些礦領導帶班作業不落實，出現了空班問題，集團公司能夠查出來，爲什麼公司經理不知道，爲什麼不嚴肅處理，這不僅是作風差、弱的問題，嚴重點說，這是失職瀆職。對於幹部作風問題，各地市經理必須把紀律建設、作風建設作爲“一把手”工程，帶頭抓、主動抓，以身作則，一抓到底。

二、明確安全工作思路，突出安全工作重點，推動集團安全工作實現根本轉變

集團安全工作實際上來講，還屬於剛剛起步階段，從2009年到2018年，短短十年時間，集團煤礦數量增加的非常多，涉及產業非常多，其中還有高危行業，安全管理難度很大，當前總結形成的安全管理模式和安全管理思路仍需要在實踐中不斷探索和完善。對於集團現階段安全工作思路，“136”安全管理模式， 1個先進文化的引領，“三基工作”的基礎，以及六大系統的支撐，這種管理模式是符合安全工作要求的，是契合集團安全實際的，是與當前安全工作相適應的，需要繼續堅持，嚴格落實，逐步完善。“333”作爲今年安全工作抓手，有些工作落實的不錯，取得明顯成效；有些工作進展緩慢、還有一定差距。安全工作每年面對的情況不同、特點不同、任務也不同，因此，明年安全工作要聚焦提出的安全重點問題，補齊安全工作短板，夯實安全工作基礎，初步考慮以下幾個抓手。

第一個抓手，是強化“一頭一尾”管理。安全管理最終的落腳點，要落實到煤礦礦長和員工隊伍當中。要進一步強化“一頭一尾”管理，抓礦長、礦長抓，通過礦長抓區隊長、區隊長抓班組長、班組長帶工人，一級抓一級、層層抓落實，逐步滲透下去、往下落實。各地市公司經理要學會抓礦長，推動礦長抓工作，對於一些缺乏責任心、作風鬆懈的礦長，要經常踩腳後跟，引導推動礦長自覺主動抓管理。比如，有些地市公司，經理在上面講，礦長根本不聽，你講你的，他幹他的，這種管理現狀導致安全工作根本落實不下去。所以，解決安全管理直接性、深入性不夠的問題，就要通過抓“一頭一尾”，採取針對性措施，並結合活動方式、管理模式、激勵獎懲等手段，配套性地激發安全管理人員的積極性和主動性，切實提升基層安全管理水平。

第二個抓手，是全面開展組織整頓。解決企業班子建設組織性和系統性偏弱的問題，重點要對直屬公司班子、礦廠長班子，包括系統性弱的情況進行全面組織整頓。我們要對煤礦管理團隊、技術團隊和現場基層團隊，定期進行測評考評，不合格的該換的換、該拿的就要拿下來，從組織上進行解決，確保基層組織隊伍過硬。同時，要完善基層單位組織機構，明確職級職責，細化工作分工，確保各項安全生產工作分工清楚、任務清楚，職責明確。組織性和系統性偏弱的問題，實質上是我們企業加快轉型升級、贏得未來發展、再鑄晉能輝煌的根本性問題，這個問題不解決，即使企業現在有些利潤、有所盈利，也不代表企業就升級了、就改善了。所有必須要下決心進行解決。

第三個抓手，是加強安監隊伍整治。安監隊伍要突出少而精，始終樹牢“四鐵精神”，時刻對照集團對安監繫統提出的“十大問題”，深刻反思責任盡到了沒有、擔當了沒有、作爲了沒有、做到了動真碰硬沒有，堅決做到安全監督有法必依、執法必嚴、違法必究。同時，要繼續加大安監隊伍整治力度，對失聲不作爲、追責不落實、問責不嚴厲的安監人員要嚴肅追責問責，對不能勝任安全檢查崗位或發生瀆職、重大失誤的安監人員，要及時清理淘汰，真正建立起一支敢擔當、勇作爲、能吃苦的安監鐵軍。

第四個抓手，是創新安全工作機制。要突出實用性和有效性，進一步創新完善安全制度，不搞花架子、不追求數量，真正形成確保安全管理務實管用的安全工作機制。同時，建立的安全機制，要包含職工不違章和違章作業、安全好和安全不好、紅利不一樣等方面制度，要能夠體現安全也是效益、遵守安全得到受益的理念，要能夠引導員工從“要我安全”到“我要安全”的自覺轉變。比如，有的礦上，由於安全沒有搞好，出了事故，罰了錢，造成了一些直接損失和間接損失，還想多掙錢，那絕對不允許。

第五個抓手，是健全安全評價考覈體系。安全評價考覈體系要圍繞如何量化、有量可計、有章可循等方面進行研究制定。在建立評價考覈體系上，要突出科學合理有效的原則，可以分步實施，逐步推進。比如，可以先圍繞安全工作主要人員、安全第一責任人，建立科學的評價考覈體系，通過對管理者進行評價考覈，促進管理者水平提升。然後，通過管理者，由管理者結合各自實際，開展職工評價考覈工作。由於有些單位用工方面、管理方面的不統一，集團公司儘量不要整體對職工進行考覈，而是要引導礦長考慮研究這個問題，推動礦長主動落實此項工作。

第六個抓手，是加強外包隊伍管理。外包隊管理問題已經成爲集團安全工作的重大風險點和隱患點。要加強對委外隊伍、託管隊伍、工程項目建設隊伍的統一管理，認真研究統一管理辦法，拿出切實可行的管理舉措，由點到面，由易到難、分步實施，能統一的儘快統一起來，逐步推動外包隊伍管理統一化、規範化、制度化。

第七個抓手，是加強重點災害管理。集團公司涉及八大產業，產業之間安全突出問題不同，重點災害管理內容也不相同。比如，煤礦安全重點包括瓦斯、防突、火災、水災、頂板等，而剛纔播放的警示教育片中，房地產施工中的高空墜落、觸電，墜物傷人等，屬於建築行業安全管理重點。因此，各企業要結合自身安全工作實際和行業特點，有針對性地抓好重點災害管理工作。

總之，講的有些內容不一定全，但是點到的工作，在謀劃明年安全工作抓手時，要針對性地考慮進去。

三、轉變工作作風，強化紀律保障，切實以“嚴、細、實”的作風提升安全管理水平

幹部作風是安全工作的風向標，安全工作也需要幹部作風做保障，沒有“嚴、細、實”的作風，所有安全思路、安全方法和抓手措施，都是空談。

嚴，就是嚴字當頭，嚴格落實。首先要有嚴的精神。安全監督工作不在於專業有多好、有多深、有多精，關鍵在於能不能嚴字當頭，做到該通報就要通報，該問責就要問責，該處理就要處理。其次要有嚴的態度。現在有些公司安全檢查活動不嚴格、走形式，對集團公司領導安全檢查，提前做足準備，停產迎接檢查，這種停產狀態現場和生產檢查現場有天壤之別。各企業要不怕檢查、歡迎檢查，做到檢查不檢查一個樣，領導在與不在一個樣，才能真正做到動態達標。

細，就是注重細節，細心細緻。要堅持安全管理精細，現場操作心細，隱患排查仔細的工作作風，尤其在技術、業務方面，要關注細節，用心細心，有些忽略的細節可能會造成嚴重安全問題。比如，有些煤礦探放水進尺是50米，但掘進進尺達到90米，從礦上領導到區隊，再到安監隊，都沒發現問題，這是典型的檢查不認真、不細緻。還有酒店消防、食品衛生及電網維修等，都是安全高風險點，更需要仔細和認真、需要耐心和細心，來不得半點馬虎。

實，就是作風紮實、幹事務實。工作要追求有效，沉得下去，不能輕飄飄。比如，有些幹部工作做給上級看、做給領導看；有些幹部作風漂浮，只怕領導不知道，其實集團公司領導對單位基本情況、基層班子狀況、班子成員表現，都十分清楚。今後，集團就是要大力倡導務實紮實的工作作風。

剛纔強調了安全方面內容，下面再簡單講四項工作。

一、關於資金清欠工作。剛纔楊培成書記對資金清欠工作進行了安排部署，各地市公司經理要高度重視，在其位，就要謀其政、履其職，處在這個崗位，就必須履行清欠責任，不能新官不理舊賬。關於清欠工作，省委、省紀委高度重視，省委主要領導也作出批示，要求要注意這些債務背後形成的腐敗問題，所以我們等不得、慢不得、拖不的，要有不怕得罪人的思想，你不得罪人，紀委就要得罪你。集團公司紀委和財務部要對每月清欠工作落實情況進行督導，要劃分清楚對象，明確任務責任。各二級公司要將每月清欠工作進展情況向集團公司紀委和財務部彙報。

二、關於專項審計工作。近期，針對省國資委對集團公司專項審計工作，集團下發了通知，成立了領導組，辦公室設在審計部。各單位要加強整改工作的組織領導，對審計發現的問題要明確時限要求，積極整改落實。要抓好專項審計責任分解，建設項目審計中發現的問題，由工程管理部牽頭負責；商貿審計過程中發現的問題，由貿易局牽頭負責；非主業投資審計發現的問題，由計劃部牽頭負責；高風險業務審計發現的問題，由資金管理中心牽頭負責；內控審計發現的問題，由審計部牽頭負責；紀委監察部以及其他相關部門，要對審計發現的違紀違規違法行爲及相關責任人進行問責。各單位要針對存在問題，逐條對應分解，抓好整改落實。

三、關於煤礦庫存工作。近期，集團財務部對煤礦庫存情況進行了統計，發現了一些問題，各二級公司要高度重視。截至9月底，集團公司賬面庫存爲979.28萬噸，合計金額大數28.33億。其中過票貿易的煤有54萬噸，金額1.17億元；已經發出去，但未結算的煤有418萬噸；損失未處理的煤有87萬噸，剩下的就是實際庫存。各地市公司經理回去後，要針對煤炭庫存問題認真研究落實，對過票貿易要分析每一筆情況，對已發出未結算的庫存要加快結算，對損失未處理的煤要有說明。近期集團公司要深入各地市公司調研，各單位要將煤炭庫存情況進行專題彙報。

四、關於貿易物流工作。關於貿易物流工作，年初工作報告已經進行了部署。各地市公司要對照集團工作思路，加快推進。近期集團公司要開展調研，聽取各地市公司、直屬貿易公司關於貿易物流改革比較成熟的方案。下面，關於貿易物流工作，講五點要求。

一要減少數量。集團公司貿易單位到2020年要減少到50家，這只是一個階段性的目標，以後可能要再減。大的地市公司保留4-5家，小的地市公司保留1-3家，貿易物流站點也要減，近年來貿易單位出現了這麼多風險和問題，必須進行徹底改革。各二級公司要認真貫徹落實這項工作，綜合運用清算、註銷、重組或關門歇業等方式，特別是對一些虧損嚴重的貿易單位要拆廟、停業，不讓其運行，確保明年集團貿易單位總數降到50家，這也是明年對各地市公司、直屬公司經理貿易方面的硬性考覈指標。同時，在集團公司調研過程中，各地市公司要拿出完整方案，對於哪些公司要留、哪些公司不留、資產怎麼辦，人員怎麼分流等方面，要有詳細內容。

二要統一覈算。資金要集中管理，不能留在貿易站點，不能以站點進行結算，否則集團公司貿易資金的漏洞和窟窿會越來越大。實際上，有些貿易單位造成的損失，遠遠比通報要嚴重得多，究其原因，不是他們不懂經營，而是他們在經營自己的事情。因此，各地市公司經理要將貿易單位改革當成政治任務來完成。  

三要禁止貿易賒銷。有些貿易公司，花上錢買煤，然後賒銷給貿易用戶，結果錢收不回來，造成大量資金損失。對大型國有企業或戰略用戶進行賒銷，必須進行總額控制，必須對其信譽等級進行評價，而且要實行批准制，絕不允許再出現過去地市公司使用大額資金隨意買煤的荒唐行爲。其他單位在銷售煤炭時，也要禁止賒銷，寧可降價也不賒銷，絕對不能爲了銷售而銷售，導致資金收不回，造成企業出現靠貸款維持簡單再生產現象。

四要賬責明確。賬務資產、貿易責任人及合同的管理要責任明確。債權債務要清理，有債權單位的主要負責人要在合同期內主張債權，因爲對方欠的可能不只是你一家，如果別人主張了你沒有主張，最後什麼東西也收不回來，這也是失職瀆職。資產要盤活，不一定非要自己來經營，也可以藉助民營企業靈活的機制創造效益，前提是要將人員進行妥善安置。

五要保持穩定。人員穩定是第一位的，這就要求在制定政策的過程中要本着“以人爲本”的原則，公開、公正進行操作。要自願選擇，可以分流、待崗。總之，三四百個貿易公司在做貿易，結果都是風險和債務，這個問題必須下決心解決。各單位負責人回去以後，要立即對這個問題進行專題研究，同時這項工作也是明年一項主要工作。