不忘初心、牢記使命”主題教育之項目成本管理專題調研報告

引言：根據公司黨委“不忘初心，牢記使命”主題教育工作安排，深入貫徹“334”工程、“五商定位”、“八個加強”的宣貫和落實，爲不斷強化基礎管理和精細化管理，提質增效，加強過程管控，提高公司盈利能力。我結合分管工作對項目成本管理工作進行了深入調研。

一、基本情況

本人於2019年10月通過視頻會議、總結分析、問卷調查、實踐研究、座談討論等形式，對項目成本管理現狀進行了總結評估，現將有關情況報告如下：

二、調研單位相關情況

（一）項目概述

項目概況：我公司施工內容爲對現有臨時堆場的供電及照明系統、通信控制系統等運營配套設施進行改造，並對新建區域的供電及照明系統、通信控制系統等運營配套設施進行安裝。

合同開竣工日期：2017.9.30—2019.7.31。

合同類型：固定總價合同。

合同金額：約2700萬美元。

項目履約情況：截止2019年9月，現場施工內容已全部完成。

（二）項目人員配備情況

該項目配備領導班子3人，管理人員10人，外籍管理人員5人，外聘人員1人。

（三）項目管理情況

合同管理：向下共簽訂分包合同、採購合同、物流服務合同、房屋汽車租賃合同60餘份，合同履約率100%。

成本管理：項目基於2700萬美元合同額的，不考慮合同外索賠的110萬美元進項，目前利潤率約爲12.7%，如合同外索賠全部得到審計的確認，利潤率爲16.2%。

索賠管理：項目共涉及施工變更內容9個，分批次上報，所上報變更全部經諮工審批完成，共計索賠金額110萬美元。主要變更索賠類型有以下4種：設計增加原合同中的工程量；業主臨時因功能需要增加不包含在原合同的工程內容；業主因原合同設備功能不能滿足實際使用要求而升級設備性能；因設計遺漏新增的工程內容。

(四）項目成本管理現狀

成本管理體系：成立了項目成本管理領導小組，項目經理擔任組長，設立項目商務經理擔任副組長，下設專職成本管理人員2人，明確了小組成員的崗位職責。

項目成本控制：編制了項目總體成本控制計劃及資金使用計劃，確定了目標責任成本及現金流情況。採購階段，在二次深化設計圖上下功夫，通過專業知識進行合理優化，促使工程成本降低。共計調整設備技術方案10餘項，通過優化配置節約成本約500萬美元。項目實施階段，每月25日由項目部計合人員與財務部共同編製成本分析報告，組織召開項目成本分析會，討論項目當月成本控制情況，分析項目在成本控制中存在的不足，制定改進措施。

項目成本覈算：項目目前已接近尾聲，項目部對成本管理情況進行了總結，並安排財務、商務人員對成本費用情況進行了覈算， 該項目目標成本2524萬美元，目前實際總成本2353萬美元，目標成本降低171萬美元。成本降低率爲6%。

三、調研發現的主要問題和原因分析

    （一）海外工作人員素質參差不齊

海外項目，對員工個人的綜合能力要求非常高。由於人員結構、數量、質量上的差異，施工員大多爲近三年應屆畢業生，且多爲工程口技術人員，人員隊伍素質參差不齊，語言較好的不懂工程實踐，工程實踐較強的語言交流能力較差。國內技術骨幹對派往海外工作往往有心裏有出去後很難回來的顧慮，缺乏內外輪換交流機制。針對海外項目的不斷擴大，對於海外人員的培養缺乏系統的培訓計劃，培訓方向，存在重使用輕培養的現象。   

   （二）成本意識薄弱，成本管控制度不夠健全

成本管理重要性意識薄弱，項目成本管控過程中，對成本管理的範圍、目的、手段存在偏差，將成本管理的範圍僅侷限爲人工費、材料費、設備費等常規費用的核算和管理，而忽視了項目技術成本管理、工期成本管理、安全成本管理等其他相關成本管理。

項目成本管控未建立相應管理制度，項目部成本管理缺乏約束機制，工程項目成本管理主要環節各自爲戰，沒有統一的流程進行制度化管理,片面的以“成本計算”作爲工程項目成本管理基本職能，財務人員根據計算出各項數據編製成本分析表，經常因時效性滯後而無法發揮成本管理的作用。

     （三）目標成本粗放，測算不夠深入

項目實施之初，進行了項目策劃，確定了項目目標成本，但僅將項目成本分解爲施工費、材料費、管理費，目標成本沒有按照工程項目所需的各生產要素進行分解。從公司角度來看，未建立企業定額，目標成本測算不準確，缺乏依據性。

（四）公司總部監督不夠、兄弟單位合作模式不明確

三公司是一航局在阿聯酋地區經營的主體，雖是平級單位，但公司實屬三公司分包，雙方合作模式不夠明確，承包合同尚未簽訂，存在沒有施工合同先施工的情況。公司各部門不能就職責範圍內對海外項目實施有效管控，職能管理沒能有效深入觸及海外項目，造成海外項目沒有有效的監督機制。    

四、對調研單位提出的意見建議

（一）加強複合型人才培養，確保員工素質工程建設到位

充分發揮年輕員工的優勢，進一步提升員工隊伍對海外市場的適應能力、對工作節奏變化的調節能力，培養一批具有國際化視野和經營管理經驗的人才，爲進一步拓展海外市場創造有利條件。深入推進學習型員工隊伍建設，組織開展商務知識、外語知識等培訓。按時開展“導師帶徒”等活動，加快青年員工成長速度。

（二）健全制度流程，規範成本管理

1、不斷提高全員的成本意識，要讓成本管理覆蓋項目全員、全過程、全要素，誰做業務誰必須管成本，履約管理和成本管理相互促進。

2、制定配套的項目成本管理制度及流程規範，明確項目成本管理的範圍、內容、目標及方法。要規範成本激勵制度、成本覈算制度及成本策劃制度，將成本管理與個人收益掛鉤。

3、建立項目成本輔助臺賬：人工費臺賬、專業分包費用臺賬；設備主材費用臺賬；機械費臺賬；間接費用臺賬；索賠變更籤證臺賬；現場其他直接費用臺賬

4、編制月度成本覈算報表，報表應反映項目的責任成本盈虧情況、現金流情況、合同管理及執行情況。定期進行項目成本覈算，分析，糾偏。並將成本覈算報表上報公司主管部門及主管領導，由公司主管部門進行監督考覈。

5、做好項目二次經營工作，注重層次性、及時性、有效性，重視索賠資料的收集、整理等基礎工作。

（三）增強成本管理的前瞻性，重視項目成本策劃，重視成本數據蒐集

要高度重視項目前期策劃的統籌管理 ，從人員、工藝技術、設備、材料、分包等方面策劃，根據工程量清單確定詳實的目標責任成本，合理測定現金流量，爲成本事中控制提供依據。項目經理要提前介入，從提高效率，降低成本的角度出發，將各項工作前置。

公司海外項目成本定額的編制和建立，可按照統籌規劃、分步實施的原則，先易後難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程逐步推進。加強對項目成本的分析和積累，統計海外項目施工工效，爲公司編制企業內部工效定額提供一手資料，統計海外項目採購資源庫，着手建立全球採購資源庫。

（四）加強橫向交流，探索合作模式

同兄弟單位加強橫向交流，打開雙向溝通大門，敲定合作模式，推動承包合同及時簽訂，提高履約能力，保質保量的完成項目實施。