ipd培訓心得多篇事例

集成產品開發(Integrated Product Development,簡稱IPD)是一套產品開發的模式、理念與方法。下面好範文小編爲你帶來一些關於ipd培訓心得，希望對大家有所幫助。

ipd培訓心得1

對於很未接觸過集成產品開發(IPD)的人來說，“集成產品開發”這個名詞很容易讓人誤以爲是“系統集成”範疇內的事情或工作。事實上，IPD是一個“軟件開發管理”層面的概念和方法。接下來的工作與IPD(集成產品開發)有直接關係，但IPD對我來說，完全是一個新概念、新名詞、新方法。所以就預先從“概念和理論”層面好好學習學習。

雖然不久會有專業的IPD諮詢人員做指導，來推進IPD的進行。但是我還是考慮先預習預習理論知識。這應該是這麼多年在Workflow領域打拼之後的心得吧：理論很重要，沒有理論的盲目實踐，指揮大大增加失敗和走彎路的機率。——國內開發人員普遍不重視對理論知識的積累，這是一個非常不好的習慣。——當然，對於IPD更重要的是“實踐”，這有賴於今後在進行IPD工作中逐步積累方法和方式。

如今，就先理論學習中的心得吧。

當一個企業的產品研發、市場推廣、銷售渠道、售後支持等方面都具有一定的基礎之後，就會面臨幾個主要問題：

(1)如何更加有效的制定產品定位和戰略： 滿足客戶需求、符合發展趨勢、領先競爭對手

(2)如何確保“新產品”從規劃、預研、開發的按時、按質的順利進行;並在預期的時間範圍內啓動上市、推廣、銷售策略。

(3)確保產品研發按照市場趨勢和需求研發， 而不是“閉門造車、技術探索”。

(4)在企業內部，確保“市場、銷售、研發、服務”關鍵環節的有效溝通。

在企業成長初期，一個產品的定位和戰略，可能完全取決於CEO、CTO、產品研發經理等少數幾個人抉擇。這樣的抉擇符合企業起步發展的階段性需求(精簡、快速出產品)，並帶有明顯的“技術主導”的影子：研發人員更多的是從“技術實現”角度來看待產品;而市場、銷售等部門完全只着眼於自身產品如何“賣好”，因爲他們無需也無法干預“產品研發的方向和進度”。

當企業初步成長起來後：研發具有了小規模性，不再是小作坊;市場已經有所基礎，開始面對更多的競爭對手;銷售已經有客戶羣基礎，面臨如何拓展更廣泛的客戶羣;服務體系已經基本形成。——此時，如果企業還依然“以產品研發爲主導”的視角來看待產品管理，則會極大的影響企業的發展，甚至因爲某些技術或技術人員的變故，造成產品開發的癱瘓。

國內很多軟件企業都面臨這樣的問題，我想也是國內很多軟件企業“無法做大做強”的原因之一。很多國內企業，在剛剛有所起步的時候，因爲技術核心人員的離職，而造成產品研發的停滯或延遲。——這個問題，並不是IPD所能解決的問題範疇，但或多或少有一定關係——如果企業能夠正確的規劃產品、規劃產品戰略，從而會大大提高“研發人員”的積極性和穩定性

ipd培訓心得2

我公司IPD諮詢項目，我有幸成爲項目祕書，在公司董事長的大力支持和深圳漢捷諮詢資深顧問郭富才老師的主持下，6個月的時間已經完成了組織結構設計、產品規劃、需求管理和新產品開發流程設計這幾個模塊的諮詢，在此談談對IPD的理解和我公司IPD項目導入的心得體會。

回顧過去與IPD的結緣，心裏頗有感觸：因爲前公司(華爲技術公司)的IPD體系已經比較成熟，與工作相關的所有業務活動就是依照IPD的思想作爲導向的，所以對運用IPD思想建立的新產品開發流程非常感興趣，還經常與IPD流程專員探討開發活動的各個細節問題，尤其佩服這套流程各個節點、活動的邏輯嚴謹性。

加入我公司前三個月，在開展本職工作的同時發現了公司的產品管理和開發流程存在一定的問題，主要問題總結爲以下幾個方面：

1.公司缺乏真正的市場部門，缺乏有效的產品規劃，主要以銷售機會點爲導向做定製項目，公司缺失以市場爲導向做產品;

2.產品開發過程缺乏業務決策評審，技術評審不充分;

3.需求來源零散，沒有統一的需求管理機制;

4.產品開發流程不規範、不一致，接力式串行;

5.沒有專業的產品經理和項目經理，項目管理比較薄弱;

6.技術開發與產品開發未分離，技術難點與產品開發糅合在一起;

(共用構建模塊)較弱，缺乏知識積累及共享機制;

8.缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足;

9.缺乏有效的研發考評與激勵機制。

結合公司要擴大規模、以及進入歐美市場發展的需求，仔細分析這些問題後，與公司高層達成一致，通過導入IPD諮詢來解決公司遇到的困境，我也順理成章的與IPD的導入和推進工作結合在一起，通過一段時間對IPD諮詢公司調研與選型，最終選擇了具有十多年豐富理論與實施經驗的漢捷諮詢郭老師擔任IPD導入顧問，隨着IPD工作的開展和顧問老師的培訓，我也對IPD有了更深層次的理解。

剛開始我對IPD的理解只是一套先進的產品開發流程，相信有部分人也跟我之前的理解一樣，其實不然，IPD是一套領先的、成熟的產品開發的管理思想、模式和方法;它的核心思想主要是以下幾個方面：

1) 產品開發是一項投資行爲

對於高新企業來說，新產品開發不但是投資決策，而且是最重要的投資決策，因爲不僅要考慮投入的資源，還要考慮市場機會和企業發展機遇，對於任何一家企業，資源總是有限的，選擇A項目往往意味着不能同時選擇B和C項目，一定要將資源用於最有前途的市場機會和產品組合上，並要在產品開發過程中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉不再具備投資意義的項目。

2) 一定是基於市場的創新和產品開發

這與公司的市場導向是不謀而合的。無論做什麼樣的產品，事先都要充分市場調研，分析市場的定位、動態變化，需求調研的好壞直接決定該產品的成敗，IPD強調產品開發流程與市場管理流程有機集成，產品開發的第一步是正確定義細分市場需求和產品概念。

3) 以矩陣式組織結構形成跨部門協同

一個產品的開發流程不僅僅侷限在一個部門，需要多個部門的協同努力，IPD中強調建立矩陣式的組織結構組建跨部門團隊負責產品開發的決策、規劃和實施，依據跨部門流程，通過協同的方式來開展工作，確保溝通、協調和決策的高效。

4) 基於平臺的異步開發模式和重用策略(CBB)

異步開發就是將產品開發按照最終產品、平臺、子系統、技術分解爲不同層次的任務，異步開發所有層次的任務;每個產品都講究差異化，而IPD所提倡的基於平臺的異步開發模式和重用策略是在不犧牲差異化的前提下實現開發模塊、關鍵技術的重用，建立共有的知識庫，爲產品開發節約更多的時間，以便在較少的時間內做更多有價值的事情，面向市場的新產品開發時，實現“多、快、好、省”地推出有競爭力的產品。

5) 在非結構化和過於結構化當中找到平衡

產品開發是複雜的，因爲產品開發人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協調這些活動便成爲極其複雜的工作。爲了能管理好這些龐大而複雜的活動，產品開發過程必須成爲結構合理、定義清楚的過程。但產品開發流程不同於生產流程，具有相對的不確定性，理想的生產是拷貝，產品開發是有限度的創新，IPD流程也應該是有限度的結構化，不能規定得太死、太細。

6) 產品線和能力線並重

產品的開發涉及到多個部門協同努力，而開發的過程又分爲好幾個階段，里程碑的完成與否，往往又決定於部門內部的努力，因此在發展產品線能力的同時，提高部門內部的專業領域的能力也是同等重要的。

7) 技術開發與產品開發分離

產品的開發週期很短，若是在產品開發階段中花過多的精力去解決技術上的難題，無疑會延長產品的開發週期，提高產品的風險性，因此IPD提倡將這些難題以技術開發的形式在產品開發前解決，產品開發則更多的強調運用已開發出來的關鍵技術，加入一些產品差異性的獨特特性，來形成最終的產品。

8) 職業化的人才梯隊建設

通過建立資源池運作機制及任職資格認證對員工進行雙通道發展規劃(管理通道和技術通道)設計，便於公司培養管理人才和技術人才，同時通過對員工的雙通道發展方向，完善研發人才考評與激勵機制，保證人才的績效;此外要重視新員工的培養，形成人才梯隊，提升研發人才職業素養。

從以上八點IPD的核心思想就可以看出，IPD絕不僅僅只是一套流程那麼簡單，完全是一套公司的管理體系，涉及到公司的所有部門及人員，每一條核心思想要正真的落到實處又是一項系統工程，而且兩兩之間又有非常嚴謹的邏輯關係，這才使得IPD的推行和導入有一定的難度。漢捷諮詢郭老師到達我公司後沒有立刻的着手IPD的培訓及設計工作，而是首先開展充分的調研，這期間開展的工作有：公司內部訪談了38人次，涉及營銷、售前、研發、供應鏈、品質、HR、財務等業務領域，涵蓋公司高管層、部門領導、核心員工;查閱和分析了我公司研發管理體系、組織結構、項目文檔等;輸出調研報告的同時也給出了我公司IPD諮詢項目的建議書，計劃從以下幾個方面建立我公司的產品與研發管理體系：

A.市場管理與業務規劃;

B.客戶需求管理;

C.決策評審與技術評審管理;

D.跨部門的產品開發流程;

E.跨部門的研發項目管理;

F.公司組織結構設計;

G.基於矩陣模式下公司績效管理機制。

可以看得出郭老師這樣的設計也完全是圍繞IPD的幾個核心思想來建立的。

前兩個模塊是市場管理與業務規劃及需求管理，這兩個模塊就是解決IPD的前兩個核心思想，也主要針對公司的市場人員，由於之前主要從事研發工作，這方面的知識只是懂一點概念，但這一次諮詢幫我更深刻的理解這些知識，也學會很多分析工具，特別是理解市場做市場評估時，對潛在區域的環境分析從宏觀上可以用PEST工具;對競爭對手做競爭分析可以採用SWOT分析工具;對各個細分市場進行戰略地位分析時可以從各個細分市場的吸引力和公司在競爭中所處的地位採用SPAN分析工具;對各個細分市場預期的回報率與累計收入進行比較可以採用FAN財務分析工具;對細分市場營銷目的的確定可以從分析新老產品分別賣往新老市場時採用安索夫矩陣分析工具。需求管理模塊則分別從需求收集、需求分析、需求分配、需求實現及需求驗證五個步驟進行，也給我們詳細的講解了五個步驟的方法，而且還專題的介紹了$APPLEALS工具的使用。最爲重要的是不光從理論上講解了這兩方面的知識，還給我們設計好了業務規劃團隊和需求管理團隊的運作規則，總之這兩個模塊的諮詢使得我收穫滿滿的。

更重要的是，我公司正在郭老師指導下，IPD的核心思想和核心工作方法已經在公司開始使用，並小有成效，通過技術評審發現前期設計缺陷，通過業務決策評審，過濾不好的機會點等等。

作爲IPD項目的祕書，以下是我對IPD推進的態度，也自當嚴格要求我自己：IPD項目的推進就是公司管理體系的變革，變革就是革自己的命，就是要找到自己丑陋的一面，加以改正，這是需要勇氣的，但這是企業發展道路的必經環節;IPD變革最重要的變化是思想的變化，要一種激情、創新思想去推行，要有一種自我革新的責任去推行;思想觀念先轉變，執行力再跟上，我們才能成功;雖然我們目前遇到了困難，但是我們不能放棄，開工沒有回頭箭，我們要有“商鞅變法”的勇氣、要有犧牲在衝鋒的路上的精神、要有“變革必勝”的信念、要有“破釜成舟”的決心。

ipd培訓心得3

對於很未接觸過集成產品開發(IPD)的人來說，“集成產品開發”這個名詞很容易讓人誤以爲是“系統集成”範疇內的事情或工作。事實上，IPD是一個“軟件開發管理”層面的概念和方法。接下來的工作與IPD(集成產品開發)有直接關係，但IPD對我來說，完全是一個新概念、新名詞、新方法。所以就預先從“概念和理論”層面好好學習學習。

雖然不久會有專業的IPD諮詢人員做指導，來推進IPD的進行。但是我還是考慮先預習預習理論知識。這應該是這麼多年在Workflow領域打拼之後的心得吧：理論很重要，沒有理論的盲目實踐，指揮大大增加失敗和走彎路的機率.國內開發人員普遍不重視對理論知識的積累，這是一個非常不好的習慣。當然，對於IPD更重要的是“實踐”，這有賴於今後在進行IPD工作中逐步積累方法和方式.

如今，就先理論學習中的心得吧。當一個企業的產品研發、市場推廣、銷售渠道、售後支持等方面都具有一定的基礎之後，就會面臨幾個主要問題:

(1)如何更加有效的制定產品定位和戰略:滿足客戶需求、符合發展趨勢、領先競爭對手

(2)如何確保“新產品”從規劃、預研、開發的按時、按質的順利進行;並在預期的時間範圍內啓動上市、推廣、銷售策略.

(3)確保產品研發按照市場趨勢和需求研發，而不是“閉門造車、技術探索”。

(4)在企業內部，確保“市場、銷售、研發、服務”關鍵環節的有效溝通。

在企業成長初期，一個產品的定位和戰略，可能完全取決於CEO、CTO、產品研發經理等少數幾個人抉擇。這樣的抉擇符合企業起步發展的階段性需求(精簡、快速出產品)，並帶有明顯的“技術主導”的影子：研發人員更多的是從“技術實現”角度來看待產品;而市場、銷售等部門完全只着眼於自身產品如何“賣好”，因爲他們無需也無法干預“產品研發的方向和進度”。

當企業初步成長起來後：研發具有了小規模性，不再是小作坊;市場已經有所基礎，開始面對更多的競爭對手;銷售已經有客戶羣基礎，面臨如何拓展更廣泛的客戶羣;服務體系已經基本形成.此時，如果企業還依然“以產品研發爲主導”的視角來看待產品管理，則會極大的影響企業的發展，甚至因爲某些技術或技術人員的變故，造成產品開發的癱瘓。

國內很多軟件企業都面臨這樣的問題，我想也是國內很多軟件企業“無法做大做強”的原因之一。很多國內企業，在剛剛有所起步的時候，因爲技術核心人員的離職，而造成產品研發的停滯或延遲。——這個問題，並不是IPD所能解決的問題範疇，但或多或少有一定關係——如果企業能夠正確的規劃產品、規劃產品戰略，從而會大大提高“研發人員”的積極性和穩定性

在《培斯的力量》第七章中，很着重的強調了“產品戰略”的作用。產品戰略始於一個清晰的企業“戰略願景(StrategicVision)”。願景這個名詞有的翻譯爲“遠景”。

對產品戰略有非凡眼光的企業通常能取得不尋常的成功。這些企業清楚自己前進的方向以及達到目標的方法，他們對成功有信心並且毫不動搖地前進。而着完全依託於合適而明確的“戰略願景”。對於“StrategicVision”我們不多講解，這屬於企業文化範疇。任何成功的企業，必然有着深厚而濃郁的企業文化做支撐，才能保證企業組織構架的完備、一心。穩固和健全的企業組織構架是確保產品戰略穩定運行的基礎.

國內很多創業型的軟件企業在經歷過一兩年的掙扎後就關門了，失敗的原因就是在於“尚未想清楚做什麼”就“揭竿而起”了。當然，因爲“機會成本”的存在，總會有些企業被上帝眷顧，幸運的走上的正規，但絕大多數卻“在迷失中失敗了”：有很多朋友，總想着創業，在某天幸運的接到一單項目，就盲目註冊公司，開始創業了——

如今，還在存活的不多了。

戰略願景需要企業回答：企業的目標是什麼?怎樣實現該目標?爲什麼會成功? 那麼產品戰略是做什麼的呢?

麥克格拉斯大叔眼光再一次超越了我們當前的產品開發管理模式。上個世紀的《培思的力量》造就了IPD的浪潮(當然，這股浪潮也離不開IBM的貢獻)。在其《下一代產品開發》一書中，提出了新的“提高產品研發生產率的”時代。當然，這個時代可能離我們還比較遙遠，絕大多數的國內軟件企業還停留在“項目成功時代”，當然，有部分極少數的已經進入“快速上市時代”。

麥克格拉斯爲產品開發管理劃分了四個時代(截至目前爲止)：

發明與商品化時代，項目成功時代，快速上市時代，研發生產率時代。

發明與商品化時代：這個時代的特徵就是如何更快的發明創造出新產品。可能會因爲一兩個新產品的發明，而影響到整個企業的發展。

項目成功時代：這個時代關注的是如何保證產品被成功研發出來，項目進度如何被正確估算、控制、監督和保證。

快速上市時代：這個時代關注的則是如何有更好的產品策略來差異化及領先競爭對手產品，並保證產品能夠在最快的時間內上市銷售。

研發生產率時代：這個時代關注的則是如何通過內部資源、財務管理來保證利用最少的資源，產出最多的有效產品。

ipd培訓心得 4

IPD流程管理培訓心得

本次培訓第一次接觸了IPD管理體系的思想和方法，經過兩天的學習，對IPD管理體系有了基本的認識。IPD特別強調以市場需求作爲產品開發的驅動力，將產品開發作爲一項投資來管理，尤其是強調細分客戶需求，對於現實工作具有很強的指導意義，下面談幾點自己的心得體會：

一、如何能夠真正實現產品、技術與市場結合。

1、準確把握市場需求

市場需求不僅僅是瞭解客戶對技術指標的要求，要深層次瞭解到客戶每個技術要求背後的應用需求。這個階段最好是市場人員、技術人員共同參與。

2、將市場需求轉化爲可成功開發的產品

在市場需求收集確認後，將其轉化爲產品包需求，進而確定設計指標和產品規格說明書。IPD的思想要求產品都由成熟技術組成，尚未成熟的技術轉預研階段。若在客戶的需求中存在企業尚未掌握的技術就需要決策是暫緩產品開發還是選擇外部成熟技術。

3、在市場需求收集中預測技術發展方向

通過市場需求的收集把握技術發展的趨勢，對關鍵技術提前進入預研階段，這樣在新產品規劃時，產品包的組成就是滿足要求的可用成熟技術。

二、如何把IPD的管理思想融合到我們日常的管理工作實踐中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列問題上仍有改進空間：

●處於客戶要求=客戶需求的狀態，對於專業化程度較高的客戶，這種情況

尚可支撐，但對於部分專業程度有限的客戶，可能會出現需求描述不明

或過度需求的情況。

●對客戶需求的收集，技術指標類、市場規模類需求收集較爲完善，應用

需求、價格等因素考慮較少。

●市場需求、產品需求、技術需求混爲一談。

●拿到的需求分散，缺乏整理分析

●直接提出的技術需求需要自己分析後引導客戶調整，而不是直接拿回客

戶的指標開始啓動研發公司。

ipd培訓心得5

一羣慌亂無序的猴兒在牢籠裏懶散地尋找着可食之物，也許是漫無目的的打發着無趣猴生;牢籠外若干鬱鬱蔥蔥的果樹上掛滿紅彤香豔的果實，然猴兒們卻是相視無見，繼續梳理着自己形神疲憊的軀體……

五、六年的工作歷程給我帶來的或許是技術和資歷的提升，或許是社會閱歷的豐富積累，或許是人生觀世界觀確立基調。然，總有一個問題在不停閃現：今後目標是什麼?今後的打算是什麼?我總是支支吾吾無法面對和回答。

這就是我們年輕人的病，不管承認和不承認，它確實我們腦中的一個瘤。

很高興公司將要花大力氣引入IPD(集成產品開發)進行流程建設，也許它就給我們帶來了解讀和認知人生定位的答案。IPD的概念很龐大，剛剛接受培訓，我想我暫時是無法理通概念的;只有先僵化一下基調思想，努力的啃食一遍再說。

公司的大方向概念，咱層次不夠，暫且不表;咱就從個人的角度來表一表、念一念。作爲一名研發人員，我在進同洲之前，本身做的就是定義化的“產品工程師”，以主導項目開發爲主要職責(兼職機械結構設計)，也許是公司很小的緣故，揮舞着老總御賜的尚方寶劍，流程一插到底，工作倒也很順利，有着相當的成就感。雖然不能直接到客戶那裏去做市場調查，但是銜接業務和研發的產品部會定時主動的向項目組共享市場變化信息和高層決議方向，使得項目組成員思想基調一致，做事協調性很強。當我帶着前公司做事方法“精髓”進入同洲時，我卻感覺到了，不是一個“天”，動作起來就感覺到一個字：“累”。本部門幾個項目都進展緩慢，進度無法控制，沒完沒了的電話、郵件、協調會議，卻做不出實際有效的事情，得不到好的結果。從當初的信心百倍到後來的怨聲載道，得出的結論就是：我可能不能適應公司的組織流程，沒有好好的調整好自己的做事心態，適應能力差!這是個悲哀的自我評價。

曾經有一次因某產品物料異常而在供應商那裏駐廠幾天，物料的異常處理方案由我來總體協調，很多事情穿插着處理協調着(供應商、各部門間)，協調難度很大，思想很疲憊。作爲一個研發人員，這些事情好像有點超範圍了，從產品項目的角度出發，我個人認爲又是合理必要的。有同事善意的提醒我：你想這麼多，累不累，這不該想，那不該想，做得沒有意義!很觸動，當時我已經悲觀的認爲：我或我們部門的人不去主動的去想去做，就沒有其他人或其他部門會主動做這些事情了。當然這是個悲觀和太過自我的看法。可是，事實呈現的問題暴露出過程中種種的缺陷點：產品開發初期缺乏各部門就機參與、基於市場因素的考慮較少、設計驗證環節不健全、項目團隊協調難等等，造成了產品投產時的異常百出，生產線運行不穩定;單方面的工作熱情，能得到的也只是片面的評價;想來這些都是該自責，該給自己抽大嘴巴子反省一下。項目組幾乎都是確定在本部門內部，清一色的研發人員，無其他部門的直線參與，客觀上造成了兄弟部門不知頭尾，接手卻不知如何下手的尷尬境地;給項目中各部門間的協調預留下不和諧的隱患。

大家來到一家公司，在掙得一份薪水的同時，做好和做對一件事情是大家最大的目標。現在看來，如何做好做對就是一個最大的問題。滿腔的熱誠和積極主動的態度是必須的，但卻是遠遠不夠的，行之有效的方法和流程纔是最佳的基礎根本;良好的機制纔是激發員工潛力的最佳利器。從信心百倍到怨聲載道再到“平靜面對”，至少在我個人的心態上有了一些明顯的變化，也許這就是一個思想上的自我禁錮，也許僵硬的機制就是一個無形的牢籠，它阻礙員工的激情迸發，限制了員工的創造力，影響了員工凝聚力。給予我們平臺，給予我們信任，給予我們能看到的機會，激情會依舊迸發。我們需要的是表現自己、實現自己的有效管道，並不缺乏朝氣蓬勃的精神，並不缺乏積極學習的動力。沒有人需要無趣的人生，我們要的是紅彤香豔的果實，給我梯子就上樹去採摘。或許IPD給予我們個人的最大益處，就在於讓能夠自己給自己確定一個職業發展方向，併爲之作出自己的人生規劃，遠離迷茫，割除腦中的瘤。

IPD能實現的最重要的核心意義是各環節的目標思想高度統一，使得公司的產品投資收益最大化和快速化;對於個人而言，也就是機遇和機會的最大化，個人能力的快速提升和綜合化。提供的平臺，給與的梯子，能使我們站在全流程的公司利益高度去思考去實踐去發揮。

對於IPD的開始實施，我們目前能做到的，至少也要是在思想上與公司領導的目標方向保持高度一致。

來吧，準備好了嗎? 給我梯子就上樹!