企業戰略管理論文精品多篇

企業戰略管理的論文 篇一

淺議企業戰略管理

摘要：實行戰略管理是企業在複雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越複雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作爲高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。

關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略

“戰略管理”是企業高層管理人員爲了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，並將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審覈，並以此爲前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

由此，可以將戰略管理定義爲：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，爲保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

一、戰略管理的制定要結合企業實際

企業規模擴大並不等於規模經濟，那種認爲通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，並在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想着實現快速增長，儘快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然後整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最後是儘量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對於企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施纔有依據去進展。

二、企業戰略管理的方案

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益爲目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現並不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之後，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。

企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能爲不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許並沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認爲，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更爲有效。改變企業文化的方法有很多，包括招聘新僱員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化纔能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

隨着我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標纔會實現。

參考文獻：

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企業戰略管理論文 篇二

成功的企業離不開獨特的競爭優勢，而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等，而成本管理起着重要的作用通過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵信息，爲管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來，世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成爲國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕，對原油的開採成本也越來越重視由於產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標，是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面採取措施，還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。

一、油田開發企業成木管理現狀

目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系，加大控制成本力度首先是分解成本指標，按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手爲成本管理的第一負責人，並且層層分解指標，層層明確成本目標，落實成本責任，做到層層有指標，人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考覈的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

二、油田開發企業成木管理存在的困難

目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨着老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減，維持目前產量儘管近年來油田企業積極推行目標成本管理，初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由於生產開發條件複雜，投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依託在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由於資金短缺，成本居高不下，制約了油田開發企業的發展，一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題，對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本覈算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合，存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性，對於糹i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率，但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。

可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"爲此，運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較爲迫切的任務。

三、戰略成木管理概述

1、戰略成本管理的理論

對於戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始，其研究的出發點是成本管理系統如f可爲新興的企業戰略管理服務，其目的在於通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。

2、戰略成本管理的分析工具

戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析

（1）價值鏈分析'價值鏈可劃分爲企業內部價值鏈和企

業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性，其分析的範圍開始於材料的採購，結束於產品的銷售，而且將重點放在產品的製造環節它實質上採用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決於企業相對於其競爭對手的價值鏈的合理程度

（2）戰略定位分析價值鏈的分析爲企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但並沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析，確定出企業的戰略，才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新，這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。

成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素，也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該採取的成本管理戰略，但是爲了進一步明確成本管理的重點，還需要找出企業成本的驅動因素，以便對症下藥，將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性，促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該採取什麼方法來控制這些因素，以便更好地爲戰略成本管理系統服務，實現戰略成本管理的目標。

四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點

戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯繫起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同於傳統成本管理的特徵:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關係，具有外向性特徵；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成，具有競爭性的特徵；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特徵泗是戰略成本管理重視企業生命週期的階段變化，具有動態系統特徵；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造，具有個性化特徵。

可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由於戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還侷限於對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況，總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面，缺乏統一性，通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨着戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業開展了小範圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來爲企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。

綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作，但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。

五、全面進行戰略成木管理的應對措施

勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理，應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識，更新成本觀念，培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理，領導和員工應有較強的成本意識，自覺地爲戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識，企業獲得競爭憂勢的戰略目標纔能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導，專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策，直接參與企業的重要決策同時，還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面，引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。

六、對應用戰略成木管理工具的建議

勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最爲關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢，做到取人之長，補己之短。另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析，並將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對於不同的經營環境，企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時，油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細覈算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理爲主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯繫的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因爲有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應着手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務範圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯繫以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以後k產產品的約束成本，在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯繫，而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異，企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。

企業戰略管理論文 篇三

淺析企業戰略財務管理的全面內容

在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對信息進行，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在瞭解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。

一、戰略融資管理

資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源於企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換爲投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換爲本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分爲直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事後，對融資過程進行分析，找出缺陷。

二、戰略營運資金管理

學術界將維持企業日常經營活動所需要的資金稱作爲營運資金，企業營運資金有效地循環週轉能提升企業經營能力，資金循環能降低企業資金成本，必須要完善企業戰略營運資金管理

戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理採用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、ABC分類法等。

三、戰略財務風險管理

戰略財務風險是指一些不確定因素對企業財務管理與企業戰略造成影響所帶來的企業經營目標改變

的風險。企業戰略財務風險的 管理是爲了建立良好的企業風險管理 文化、提升企業競爭力。

有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理 工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險信息進行動態管理，採用不定期的風險評價與分析。戰略風險 管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的 組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最爲重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考覈工作成果，瞭解掌握工作信息，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。

結語

戰略財務管理處在不斷完善與 發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業 經濟效益的增長。

企業戰略管理論文 篇四

面對日益激烈的行業競爭，建築施工企業必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建築施工企業成本管理中，使用戰略手段，實行企業戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業的成本管理髮展到一個新高度。

一、企業戰略成本管理概述

1、戰略成本管理的內涵

戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。

2、戰略成本管理的內容

（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業爲創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。

（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分爲三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、羣體等作爲主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。

（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分爲兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關係等多種因素，和企業的戰略定位聯繫緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基於執行戰略的方向產生的。

二、當前建築施工企業成本管理中存在的間題

建築業在我國國民經濟中佔據着重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建築施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。

1、各部門之間的管理不協調

建築施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認爲在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考覈，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認爲成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。

2、缺乏統籌規劃

在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認爲在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工後，應當基於質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。

3、缺乏經濟和技術的有機結合

在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認爲企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多瞭解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，儘可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

三、建築施工企業的戰略成本管理實施

1、成本管理戰略化

建築施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建築施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基於此，將客戶可接受價格作爲決定性因素，建築施工企業需根據企業現狀、市場-本站§ 要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。

企業的生產活動分爲基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發、人資管理、採購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低於企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，並利用財務資料實行考覈完成反饋控制。建築施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建築施工企業要建立相應的客戶關係管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建築施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，並建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以採取併購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。

2、採用作業成本管理法

建築施工企業的戰略成本管理過程中，採用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。

作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業爲中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建築施工企業戰略成本管理過程中，採用作業成本法，可爲精確覈算建築成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。

3、戰略成本動因

（1）建築施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建築施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼併，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營範圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛鍊和提高。

（2）建築施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建築施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，着重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。

四、結論

面對日益激烈的市場競爭，建築施工企業要想獲得平穩快速的發展就必須強化企業的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優勢。