企業合併重組中人力資源整合開發

目錄

第一篇：談企業合併重組中人力資源整合開發的思考第二篇：併購企業的人力資源整合第三篇：企業文化在企業重組中的整合探究第四篇：企業併購中人力資源整合問題第五篇：企業併購中的人力資源戰略整合更多相關範文

正文

第一篇：談企業合併重組中人力資源整合開發的思考

中國加入世貿組織以後，面對的是一個開放的國際市場，國有企業面臨着激烈的產品競爭、多樣化需求的市場環境。在這樣的大環境下，河南省菸草工業企業開始了前所未有的合併重組，三大企業以全新的面貌應運而生，以期在瞬息萬變、競爭殘酷的市場博殺中，能夠站穩腳跟，傲立潮頭。

鄭州捲菸總廠在合併重組過程中，注重人力資源的整合，取

得了初步的成效。

人力資源管理理論自上世紀60年代產生以來，被越來越多的公司（企業）所接受和應用，在管理實踐中發揮了重要的作用，已成爲推動企業發展的直接動力。人力資源管理就是應用科學的方法，對企業的人力資源進行有效的開發和利用，以提高員工的整體素質，並使其達到最優的組合和主動性的最大發揮，從而激發其潛在的創造力，不斷提高勞動效率。著名管理學家福賴特（美國）認爲：“管理是一種通過人去做好各項工作的技術”。人的管理並非是“管人”，而在於得人，謀求人與事的最佳配合。

鄭煙總廠在整合初期，面對的是兩套機構重疊，部門職能交叉，管理脈絡不清；中層幹部年齡偏高，隊伍龐大的局面。如何找準切入點，尋求“人”與“事”的最佳結合點，是整合的關鍵。新的總廠領導班子非常重視整合工作，一把手親自抓，提出了“資源重組、企業再造、品牌整合、市場創新、形象提升、效益提高”的整合原則。整合中注重開展調研，既尊重歷史現狀，又着眼未來發展，採取循序漸進，分步到位的步驟，首先從整合管理機構入手。在調研分析的基礎上，按照上級的要求和企業生產實際需要，精簡合併機構。將原來兩廠46個處室，整合縮編爲16個部室，分廠設置“一部四中心”，精簡比例爲45.6％。並對整合後的部室職能重新覈定，編制出各項工作流程圖。基本上實現了結構化重組，扁平化設置，流程化管理。對個別臨時性、階段性的專項工作，設置非常設機構，保持了組織機構的精幹高效。

機構的設立，職能的確定對幹部的配備提出了更嚴的要求。按照幹部隊伍年輕化、知識化、專業化的要求，總廠出臺了中層幹部配備的基本原則，對原兩廠中層幹部全部解聘。爲使年輕有爲，學有所識，幹有所成的各類人才脫穎而出，充實和增強中層幹部隊伍的朝氣和活力，總廠研究出臺了相關政策，鼓勵年齡偏大的中層幹部激流勇退，主動讓賢，實行編外離崗。在實施過程中，由於工作細緻，政策對頭，辦法妥當，一部分老同志主動帶頭要求退下來。根據他們的申請，經黨委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下來。在幹部配備上，我們嚴格按照幹部年度任期考覈情況和崗位任職資格要求，經過反覆徵求意見，醞釀討論，重新研究聘任了各部門中層幹部。整合後的中層幹部隊伍由過去的161人減少爲104人，精簡幅度爲35.5％；平均年齡由41.5歲降低爲37歲，大專以上學歷由過去的89％上升爲95.19％，基本上實現了預期的目標。

薪酬制度和社會保險是人力資源管理的重要內容，它關係到職工切身利益能否得到保障，生產力能否提高。原兩廠在薪酬制度、工資標準、保險繳納等方面差異較大，爲確保重組後企業制度統一，職工思想穩定，積極性不斷提高。我們認真研究了兩廠制度的特點，站在實踐“三個代表”重要思想的高度，從總廠發展大局出發，統一了薪酬制度標準和社會保險繳納標準，得到了全體員工的支持和擁護。這項工作既推動了企業的規範化管理，又保障了職工的合法權益，激發了員工爲振興企業而努力工作的主動性，從而推動了企業生產經營工作的健康發展。

搞好培訓是提高在職員工整體素質的重要途徑。總廠成立以後，人力資源部制定了全年的職工培訓計劃，對在職員工進行不同層次的初、中、高級技能的職業培訓，促使其不斷提高和掌握生產工作中所必備的新知識、新技術。對新進廠的員工及大中專畢業生開展崗前培訓，對培訓時間、培訓質量制定了嚴格的管理辦法，不合格者不能上崗，並對培訓效果跟蹤評價。1至9月份，共舉辦各類培訓班73個，培訓人員。在堅持企業內部培訓的同時，對研發、工藝、工程、會計等專業技術性較強的崗位，組織外部培訓和進修。並結合企業發展實際和生產經營中遇到的實際問題，請大專院校、科研機構的專家教授來廠開展專題技術講座，探討解決企業遇到的疑難問題。對有發展潛力的專業技術人員，有針對性地推薦到清華、中科大等高等學府進修、深造，攻讀碩博學位。目前有在職攻讀碩士研究生人員7名，博士研究生2名。其他學歷教育285名。把培訓工作與企業的發展需要緊密的結合起來，爲企業的可持續健康發展提供了智力支持和保障。

一個企業人力資源的開發利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必須與時俱進。牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，在管理上堅持“以人爲本”的管理理念，引入市場競爭機制，搭建平等競爭舞臺，變“相馬”爲“賽馬”，創造“有爲有位，無爲無位”的用人環境，充分發揮每個員工的聰明才智，才能創造出最佳的經濟效益，使企業壯大振興。

第二篇：併購企業的人力資源整合

併購企業的人力資源整合

曹澍

論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強調併購過程中人力資源整合問題是關係到併購成敗的重要因素，在此基礎上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩定人才等方面。

隨着全球一體化加快，併購已成爲一種國際化行爲。我國企業也加入到企業併購的大潮中來，它不僅是企業實現低成本快速擴張的重要途徑，而且成爲經濟增長的又一推動力。但學術界對於企業併購是否真正提高了企業的經營業績，促進了生產效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內外許多學者就此問題進行了大量的實證調查研究。根據美國{cfo}雜誌對世界500強中的45家併購企業的調查結果顯示，有75％的併購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的併購何以至此呢?究其原因有很多。有數據表明導致併購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計劃；(2)25％是由於企業理念的大相徑庭；(3)35％是由於管理實踐中的運作方式不同；(4)2o％是由於不同的管理態度與管理文化的相互不適應。麥肯錫公司的一項調查顯示只有33％的重組是成功的。這是因爲企業兼併收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產、設備等因素，與之相比，企業併購成功所需要的人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對併購的成敗起着至關要的作用。併購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才。併購後企業是否擁有足夠優質的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是併購成功的決定性因素。

一、我國企業併購的現狀

併購是企業擴大規模，增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出於市場行爲，併購的目的就是通過併購產生協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+1>2效應，即併購後企業生產經營活動的整體效益大於併購前兩個獨立企業的效應之和。我國併購企業始於1984年，伴隨着我國企業的不斷成熟及加入wfo的巨大壓力，企業併購數量劇增。2014年，我國內地上市公司間就出現500多起併購行爲，併購總金額達450億美元。企業併購的範圍也由本地區、本行業向跨地區、跨行業的方向發展，規模日益擴大，併購越來越多。

二、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。人力資源整合是引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行爲規範，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。

三、企業併購後人力資源整合管理的重要性

企業併購是企業實現低成本擴大規模，增強競爭實力，高速擴張和超常規發展的重要方式。通過併購，企業可以有效地實現資源的優化配置，增強企業的資金實力，優化企業的資產結構，以較低的成本實現多元化經營，從而大大增強其競爭力。然而，並非所有併購企業必然產生協同效應，大多數的併購都以失敗告終。併購專家bruce wasserstein曾指出：“併購成功與否不是僅依靠被併購企業創造價值的能力，而是更大程度上依靠併購後的整合。”因此，在企業併購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業併購中的人力資源也就對企業併購的成敗起着決定性的作用。在企業併購中，人力資源對併購的影響是全方位的，從生產率到產品質量，從營銷業績到顧客滿意度，從企業聲譽到企業文化，無不與人力資源狀況息息相關，人力資源整合效率對企業併購的效果有着決定性的影響，正如joseph c．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什麼比人更爲重要的了。”

下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應的分析。

案例一：海爾併購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成爲中國企業管理的典範，而這一切與海爾最成功的一次併購管理不無聯繫。海爾在併購紅星之前，紅星電器作爲一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾當時已經以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有着極大的合理性。併購之後，張瑞敏親自到紅星，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋“80／20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。應該說3500多名紅星電器公司員工，當時對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調整內部機構，。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層幹部從105人減至45人。改革幹部制度，變“相馬”式的幹部提拔制度爲“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門幹部崗位，僅銷售部門即招聘了5o多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啓動點。

海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發骨幹和管理人才，而且隨着業務的發展。技術人員隊伍得到進一步擴充。研發、生產、銷售均較併購前取得了長足的發展。

案例二：永樂併購大中。作爲國內家電連鎖行業第一方陣中的兩家企業，永樂(中國)和大中電器，2014年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰略合作。但卻在實施了短短的兩個月後分道揚鑣。其中的原因何在?在2個月的整合過程中，由於管理混亂、人員變動幅度過大、系統銜接不暢、培訓不力等問題，引發多重危機。特別是對永樂門店內從店長到部門經理和普通員工全面大換血，導致大量的店面都出現了“人去樓空”的人力資源危機，頻繁的人員調整使企業本身無心、無力顧及新併購店面的經營管理。

缺乏高質量的管理團隊，更談不上形成先進的企業文化。自然很難創造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑑意義。

從案例一中，大致可以得出企業人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標，並緊緊圍繞這一目標制定了相關的措施。二是留住關鍵性人才，減少併購帶來的心理衝突。三是通過有關措施取得員工的信任。四是鼓勵溝通。案例二失敗的原因可以總結以下幾點：一是前期併購的成功並不意味着以後的經營會一帆風順。相反，有時因併購的盲目性或併購後的經營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結果得不償失。二是對於被併購企業高層管理人員的去留必須做好認真的安排。最後，不可否認，併購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。如何儘快消除對抗情緒，使之迅

速融合，充分調動原有員工人力資源的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行併購的企業都要必須認真探討的問題。

四、企業人力資源整合策略

1．員工的溝通策略。及時、坦率的溝通是併購順利進行的潤滑劑。巴納德認爲，“一個協作系統的形成取決於共同的目標，協作的意願及信息溝通”。當員工理解了兼併收購的動因、目的和效應，瞭解其最新進展的情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少併購過程中由於信息分佈的不完全而造成的情緒波動。併購公司通過與被併購企業的員工進行經常性的交流和溝通，可以儘量減少併購給員工所帶來的衝擊和震盪，降低摩擦成本，有利於大大增加企業併購成功的機會。

2．激勵策略。在企業併購的過程中，物質激勵應當與精神激勵適當結合，經濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了，當然物質激勵應當與精神激勵有機結合，兩者不可分割，不可偏廢。

3．文化兼容策略。企業文化是指企業全體員工在長期生產經營活動中培育形成的，併爲全體員工普遍認可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行爲規範的總和，它是一種管理文化，經濟文化及組織文化。爲了保證企業併購的成功，在選擇併購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應是相容的。從企業的價值觀、企業精神、企業經營管理理念等方面，確認文化是否具有兼容性。

4．穩定關鍵人才策略。併購過程中的一項主要挑戰是留住寶貴人力資本，並使之注入新的活力，這是對併購投資的保護。關鍵人才對公司的重要性不言而喻，尤其是對新公司而言，因爲併購的目的不僅限於財務和業務上的合併，而且是對人力資本的一個合併。如果在併購過程中人力資本不斷流失，那麼併購的目的顯然不能完全實現，很多的例子證明．關鍵人才的大量流失會使併購達不到預期效果。

併購是一個企業挑戰與機遇並存，實現飛躍的難得機會，而併購過程中人力資源的整合管理是企業併購成敗的關鍵所在。隨着我國市場經濟體制的不斷完善，企業間的併購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業將人力資源的建設放在重要位置上，吸收一切優秀的人才，用人才的力量推動企業的不斷髮展。人力資源作爲企業的無形資產，應當使其不斷增值，企業併購後的整合必須將人力資源整合放在首位，同時發揮企業文化對人力資源的重要促進作用。在整合中要充分發揮人力資源的優勢，使其真正爲企業服務，爲企業創造更大的價值。

第三篇：企業文化在企業重組中的整合探究

文章標題：企業文化在企業重組中的整合探究

【內容摘要】本文着重探討了企業在重組過程中必須面對的企業文化障礙以及對重組企業進行企業文化整合的步驟和方法。

【關鍵詞】企業文化，企業重組，文化整合

作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監利縣人，長江大學城市建設學院行政管理專業辦公室主任，政工師。

1資

產重組與文化整合的並行是企業重組的成功之道

對於國內外企業重組案例的仔細分析後，我們不難發現這樣一‍個規律：企業重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整‍合併行的道路，企業重組失敗的共同原因之一是重視資產重組而忽視文化整合。‍

‍企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一‍種經濟行爲，它更是一種文化行爲。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動‍作出的各種價值取捨。這些利益取捨行爲是深受以價值觀爲核心的‍企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。企業的領導者應‍該充分重視重組中的文化整合，並有意識地塑造一種理想的企業文‍化模式。‍如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合併中，由於雙方低估了它們的文化差異對合並的影響，西‍門子公司每年爲此虧損數十億馬克。後來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司裏塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，‍以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業重組的過程中進行有‍效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠爲企業發展創造有‍利的環境。1995年，三九集團兼併雅安製藥廠後成立了三九雅安公‍司，三九集團高度重視企業兼併中的文化整合，把“艱苦奮鬥、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業效益也迅速好轉。‍

2企業重組中的文化障礙

‍在企業重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭‍痛。企業文化整合需要企業文化的變革，而文化的變革又談何容易。‍正如《美國的企業精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織‍文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與‍獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如‍登天”。企業重組中的文化障礙一般表現爲以下5個方面。

2.1企業之間文化傳統的差異‍

所有的企業都有自己的企業文化。企業在自己的形成和發展過‍程中，受到特定的經濟和文化環境影響，有着不同的發展歷史，形‍成各不相同的企業文化傳統。企業之間的地域、民族、素質、行業‍和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模‍式。企業文化傳統的差異造就了不同企業的員工的思維方式和行爲‍模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業之‍間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大難題。

2.2企業重組中“成功者”和“失敗者”的心態反差

‍在強勢和弱勢企業重組時，強勢企業在資金、管理和文化等方面具‍有弱勢企業無法比擬的優勢，強勢企業員工在心理上驕傲自滿的心‍態，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業員‍工因自己企業處於劣勢而產生“亡廠奴”和“失敗者”的心態。這‍兩種不良心態很容易滋生並在企業中埋下文化衝突的種子，對企業文化整合極爲不利。管理者應引導雙方員工調整心態，樹立平等、‍合作和競爭的觀念。

2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理

企業文化是由企業員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚着他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化‍的“沉入成本”。當企業被重組時，職工意識到他們曾爲之努力的‍企業文化將被改變，誰也不願自己的勞動成果被輕易地否定，因而‍難免表現出一種對原有文化依戀難捨之情和懷舊心理。特別是當個‍人在重組中受挫或企業在重組中出現的波折，這種懷舊心理很容易‍演化爲一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。

2.4被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識

在企業重組之前，員工們處

於一種相對的利益均衡狀態。企業重組意味着這種利益均衡將要被打破，員工們認爲自己可能成爲這‍場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別‍是一些弱勢企業的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，‍表現出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業‍員工的心理很容

易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種‍普遍的危機感很容易成爲阻礙重組的內在潛流。

2.5被重組企業員工對變革前景“不確定”的疑懼心理

企業重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由於一些難‍以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判‍斷，變革對於員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易‍產生對企業文化變革的消極觀望的心理。‍此外，企業文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續性‍和改變的遲緩性等特點，也會給企業文化的變革和整合增大難度。

3企業文化整合的基本類型‍

企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質‍在相互適應後形成一種和諧的文化體系。企業重組中的企業文化整‍合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組‍的戰略目標共同決定。從國內外的企業重組的實踐來看，企業重組‍中的文化整合有四種基本類型。

3.1文化替代式

當強勢企業重組弱勢企業時,強勢企業向弱勢企業‍輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉‍變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼‍並紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將‍海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業報國、追求卓越”的海爾‍精神爲核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理‍模式被員工們認同，員工的思想觀念和行爲方式發生了根本轉變，‍企業的經濟效益迅速好轉。海爾的成功在於堅持以自己積極進取的‍創業文化取代對方的守業文化或敗業文化，以自己的無形資產盤活‍對方的有形資產。

3.2文化融合式

在強勢企業與強勢企業重組時,雙方都有令人自豪‍而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化‍的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終複合成爲一種‍更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業總公司、‍比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公‍司成立之初雙方就本着相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精‍誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、爲大家”的貝爾文化。貝‍爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具‍有了兼備中西文化優點的新特質。‍

3.3文化促進式

當一種強文化受到弱文化的衝擊時,強文化能保持‍基本模式不變，其價值觀體系也相對穩定，只是在一些具體的文化‍參數上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方‍合作和促進企業發展。90年代初，榮事達集團先後與美國和日本的‍企業聯合成立7家合資公司，在合資公司裏,榮事達集團保持自己特‍有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同時又積極吸收和借鑑外資企業管理和文化的優點。這種以我爲主，‍兼容對方優點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經營業績穩‍步提高。

3.4文化隔離式

這種文化整合主要適用於某些跨國公司間的重組。‍因爲雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。‍在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨‍立，避免文化衝突，這樣會有利於企業的發展。如美國通用電器公‍司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司並沒有向五十鈴輸入自己‍的文化模式，而是採用了文化隔離的整合方式。

4企業文化整合的方法和步驟

‍企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化‍創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序‍進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性‍——是我們認爲最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的‍企業精神》一書中提出“爲了發展新的文化，必須動員一切力量，‍爲了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以‍及對新作風予以支持的制度。”企業文化整合可按下面的方法和步‍驟進行。

4.1企業文化診斷

這個階段工作的任務是對重組雙方的企業文化狀‍況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）‍企業文化調查。對重組雙方企業的發展的歷史、文化傳統、企業經‍營管理的現狀、企業的人際關係、員工對企業重組的態度、企業的‍地域文化特徵都要作系統的調查，爲企業文化的變革提供詳實的資‍料。（2）企業文化分析和評價。對企業文化進行全面梳理，分析企業‍文化的形成原因，對雙方企業文化的優劣之處、差異程度和文化適‍應程度都要有明確的認識。（3）提出企業文化整合的建議。對文化整‍合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。

4.2企業文化設計

立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的‍戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模‍式設計。將若干不同的文化特質，經過適當的合併、分拆、增強和‍減弱等主式進行重新聯結，形成理想的文化模式和文化網絡進行重‍新設計。企業文化模式設計要從企業價值觀入手，形成一整套的企‍業理念系統。（2）將理想的企業文化進行適當的細化和量化，對新文‍化推廣進行詳細規劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合‍的評估體系，使企業文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立‍企業文化整合的工作機構，將文化整合與資產重組實行接口，‍促使兩者的協調運行，鼓勵雙方員工參於討論，形成文化整合的執‍行文本。

4.3企業文化整合的實施

按克特溫勒的看法，人的態度改變程序可‍以分爲“解凍期—改變期—凍結期”。企業文化整合的實施也應有‍三個階段。（1）改變企業文化環境。通過系統的企業文化宣傳，營造‍企業變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使‍員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員‍工接受新文化。加強溝通和交流，儘可能達成變革的共識。（2）全‍面推進新文化。結合資產重組和機構變更，在較短時間內全面推行‍新的規章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統的企業文‍化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。（3）持續強化新‍文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續的強化。‍領導者和管理者要帶頭執行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，‍反覆地糾正員工的行爲偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新‍文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。

參考文獻

[1]王愛林.企業併購中的文化整合[j].中外管理導報,2014,(2).

[2]吳曉亮.《跨國併購企業的文化管理》[j].中外管理導報2014,(1).

《企業文化在企業重組中的整合探究》來源於本站，歡迎閱讀企業文化在企業重組中的整合探究。

第四篇：企業併購中人力資源整合問題

企業併購中人力資源整合問題

一

成功的企業併購應使資源的得到充分利用，而人力資源的充分利用需要恰當適時合理的整合來實現的。人力資源是企業的各種生產要素中最活躍最複雜的因素，併購後人力資源的整個相對於有形物質資源的整合要複雜的多。彼德 德魯克在併購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免式是併購成功與否的關鍵所在。

企業併購論認爲，通過併購，企業可以有效地實現資源優化合理配置，擴大生產經營規模，實現協同效應，降低交易成本，獲得規模效益，同時可以提高企業的經營業績。任何的併購活動都離不開人力資源的整合。恰當有效地進行人力資源的調整再分配，能夠充分的發揮每個員工的比較優勢，同時妥當處理企業管理層與普通層員工特別是核心員工的關係，以達到上下同心，銳意進進取的工作文化氛圍，從而提高組織的績效，增強競爭力。 二

人力資源整合存在的問題

1 管理層重視不夠

2 忽視文化差異

3整合速度過慢

第五篇：企業併購中的人力資源戰略整合

企業併購中的人力資源戰略整合

2014年02月01日 09:01:31

內容摘要自20世紀90年代中期以來，企業併購已成爲一種國際化的趨勢，但多數以失敗告終，儘管原因多種，但人力資源沒有得到有效整合是其中一個關鍵的原因。因此，文中提出企業併購中應從五個方面採取人力資源戰略整合。

關鍵詞併購人力資源整合管理戰略

自20世紀90年代中期以來，在全球範圍內產業升級、結構調整以及經濟＿體化等因素的推動下，企業併購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢。但很多公司在併購中都忘記了“人”的存在，並常常在至關重要的時刻忽略了銷售團隊和企業的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內容，認爲整合只是從併購協議簽訂後到正式生產運營這﹁過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續性，忽視了人力資源戰略整合的重要性。

一、企業人力資源的整合是併購成功的關鍵

在併購過程中，許多企業注重財務結構與併購後的商機、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個極其重要的因素——人力資源.事實上，人力資源在整個併購過程中佔有非常重要的地位，因爲併購行爲在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財務和商業標準，無論收購優勢有多明顯，它們畢竟都是人創造的。併購中如果處理不好人力資源問題，併購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使併購企業很難獲得併購的價值。因此，獲得併購成功的一個重要因素就是要把握好併購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。

併購將給企業員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產生不信任和自我保護、抵制變化的行爲，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方面，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業併購的“人力成本”和企業經營業績的損失。在併購中，採取人力資源戰略整合的重要任務之一是要儘可能地避免或減少這些“人力成本”。

人力資源戰略整合是引導企業內各成員的目標與企業目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行爲規範、提高組織績效，既是目的，又是一個過程。人力資源戰略整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展，也是基於系統觀點和行爲重組理論的激勵，是發展了的激勵。

併購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解僱；建立人才數據(請繼續關注好 範文網：)庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估工作動力；決定公司業績的真正因素。

二、併購後人力資源整合的主要戰略

(一)成立界面問題處理小組

企業的併購過程是一個震盪激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現界面問題。爲了不影響併購企業正常的生產經營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領導人力資源整合。成員由併購企業選派的主持工作的管理人員、被併購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責對一些併購中的人力資源政策解釋、處理突發事件和制定人力資源整合的戰略等工作，爲企業的順利併購掃清障礙，當人力資源整合完成以後，這一臨時結構即可解散。

(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心

針對企業併購後而設計的組織方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，併購交易一宣佈，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，並在隨後的數週內執行。要儘可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的瞭解。雖然併購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領導，那些高層認爲在併購之後將在公司中承擔重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應付併購中出現的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。

在併購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關係等的基本評估後，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、e-mail、人員任命、新規章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工瞭解企業的經營環境與組織變革、瞭解變革可能面臨的影響，關心並協助員工渡過併購尷尬期。

在併購過程中，面對雙方員工的衆多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關於企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應儘量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好採用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性；③溝通應採用一個正式的渠道。所有消息應保持統一口徑，儘可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從併購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的併購案例很值得我們借鑑。他們成立了duinder-chrysle tv電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業資訊，總裁還定期發送電子郵件給各地員工，並歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業的瞭解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與衝突，促進了企業併購的成功。

(三)做好併購後企業的人力資源整頓

許多併購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在併購後進行，這是因爲必須進入並完全瞭解狀況後才易下手。事實上，企業併購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取捨方案。一般來說，人力資源取捨是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取捨一定要慎重。因此，併購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應儘可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基於員工的“能者得之”的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的併購經驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。

採取行動保護關鍵員工。首先，作爲併購企業的高層應在整合階段儘快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以採取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業併購後自身的發展前景，從而成爲企業併購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。

要爲目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界範圍的併購狂熱作研究後，提出併購成功的五個重要原則之一，就是“在兼併的第一年內，極爲重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼併爲他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：“平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用”，即併購後不急於調整，而是經過一段時間的熟悉瞭解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，並通過考覈，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現併購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。

直線管理者應鑑別出各個層面的關鍵員工，並與他們保持密切的聯繫，讓他們參與密切的併購過程，如果這些人在併購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發現，即使沒有金錢的誘導和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們並會在新組織中給他們提供發揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強員工的培訓工作

併購後，員工的培訓尤爲重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯繫起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助於促進合併公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能儘快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待併購事件和人事調整，轉變對併購的不良心理狀態；第二，企業文化培訓。併購後，併購方可能把自己的文化移植到被併購企業，也可能兩種文化融合形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工儘快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，並在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。

公司進行重大併購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓既有助於對員工進行重新評價，又有助於決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。

(五)進行企業文化的戰略整合

企業文化是一個企業在長期實踐過程中形成的特有行爲模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業文化是一個企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。併購既是機制的或結構的併購，又是心理的或文化的併購。併購時，要分析清楚雙方文化的優勢是什麼。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最爲快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現好的人。那些想得到承認和獎勵的人就會自動改變他們的行爲並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行爲的人就會跳槽。

新的企業文化的整合應注意：明確併購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我爲中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所採取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發》2014年第1期

責任編輯：劉麗輝

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