人力資源診斷報告——中小企業人才隊伍建設的問題與對策

人力資源診斷報告

——中小企業人才隊伍建設的問題與對策
一、前言
隨着金融危機的陰影逐步消退，全球經濟正在逐步走向復甦，對全球企業而言，又迎來了新一輪的擴張和發展的好時機。面對當前全球經濟和國內經濟的新格局，爲推進企業更快更好的發展，國內企業都重新確定了自己新的戰略發展方向，企業之間新一輪的競爭、新一輪的賽跑又將開始。
但企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，擁有一批優秀而穩定的各類人才，企業才能持續、穩定地發展。實現企業新的戰略目標，必須要有一支具備經營管理新思路、陣容強大、實力雄厚、精明能幹的管理技術隊伍作爲堅強後盾和強力支撐，做到人才總量與企業的發展規模相適應，人才素質與企業發展水平相適應，人才結構與構築百年老店相適應。但綜觀***市中小企業目前的人才資源狀現狀，普遍面臨着人力資源短缺，人才流失頻繁的窘境，很難滿足企業做精、做強、做大的發展戰略需要，建立和穩定符合企業戰略發展需要的人才隊伍是***市中小企業發展的形勢所迫和大勢所趨。
這些問題產生的根源何在？應該如何解決？在今後的工作中，我們應當如何構建具有***市中小企業特色的人力資源管理體系？如何建立和培養一支屬於自己的數量龐大，素質優良，結構合理，分佈均衡，創新能力強的人才隊伍，人才隊伍？如何吸引和留住優秀人才？如何做到人才“招得來，留得住，用得好”？這些都是擺在***市中小企業各級管理人員面前亟待解決的問題。
二、***市中小企業人才隊伍的現狀、問題
（一）***市中小企業人才隊伍的現狀
***市中小企業是在以市場爲導向的經濟體制中應運而生的，經過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰術，部分企業也取得一定實效，並開始進入進軍大型企業的行列。儘管如此，由於中小企業的先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處於經驗管理階段，使得其在日趨激烈的市場競爭中的生存和發展變得十分困難。如僅從管理過程考慮，中小企業在戰略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落後性和經驗性是十分明顯的。由於人力資源管理水平低，中小企業對於如何開發、用好人才，如何全面提高員工素質，如何提高員工的勞動積極性和勞動效率等方面，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得中小企業人力資源未能發揮其應有的效率。
***市中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中於勞動密集型產業，但規模小、資金少、人數少，與大企業、外資企業相比，困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工，這主要是由兩方面的原因造成的，一是由中小企業自身的特點形成的客觀原因，另一是中小企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。
當前，***市中小企業普遍存在人才隊伍建設的問題：人員流動頻繁，人才招不來又留不住，人才比重偏低，現有人才數量及結構遠遠不能滿足企業進一步做大做強的需要，人才梯隊尚未形成，人才青黃不接等。有的企業爲適應飛速發展的需要，企業高層修正和完善了原有的人才戰略計劃，採取了“送出去”和“請進來”的方式，通過內部培養和外部招聘，大力培育人才隊伍，取得了一定的效果，但因內部人力資源管理體制和機制方面的原因，作用尚未得到全面發揮。
人力資源是企業最重要的資源，人才隊伍的問題，直接表現爲企業人才數量不足,出現“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、複合型的人才缺乏。人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業結構斷層，熱門專業及緊俏專業人才留不住。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重製約了***市中小企業的健康發展。
（二）***市中小企業人才隊伍存在的問題
　　目前，***市中小企業人才隊伍存在的問題，反映在經營層面上，表現爲企業經營效率低下、企業研發能力不足、創新能力不強，業績提升緩慢或徘徊不前、產品質量不穩定等等。反映在管理層面上，表現爲員工流失率居高不下、工作質量欠缺、執行力不強、工作不到位、違規違紀問題較多。這些問題的出現，核心是人的問題，或者說是人員的素質問題，關鍵又在於人員隊伍的不穩定。***市人才隊伍存在的問題主要有以下幾個方面：
1、人才總量與企業需求存在差距
***市中小企業中人才數與職工總數的比例落後於大型企業、三資企業和沿海發達地區。本次巡診走訪的企業普遍反映，隨着企業的快速發展，企業對人才的需求量逐步增加，而企業的現有人才難以滿足企業發展的需要。在巡診走訪中，企業普遍認爲企業發展的主要問題是人才問題，擴大人才規模、增加人才資源總量，提高人才比例逐漸成爲民營企業的普遍願望。 　　
2、人才數量不足且年齡老化
一是高層次人才數量不足。從高層次人才的數量來看，***市中小企業一擁有的高層次人才佔的比例都相對偏低，有的企業所擁有的高層次人才幾乎是零。 二是人才老化嚴重。從人才的年齡結構來看，***市中小企業中35歲以下的各類人才比例偏低，45歲以上的人才比例偏高，之所以這樣，一是因爲通過各種關係聯繫到同一年齡層的人，二是因爲這樣的員工可以直接幹事，不用費心培養。導致這一問題產生的原因：一是企業快速發展，無法顧及，二是可以避免業務不穩定帶來的風險。人才隊伍老化問題嚴重，中青年骨幹力量薄弱，明顯潛伏着人才不足的危機，不利企業的可持續發展。 三是人才穩定性差。有的企業的人才，是採取“柔性引進”的方式“爲我所用”，這些企業從本身需要出發，採取聘請、顧問、兼職、諮詢等柔性方式，用來解決某一領域、某一專業、某一項目的技術難題和項目支持。這種柔性引進的方式，雖解決了企業面臨的燃眉之急，但穩定性差，流動性大。從企業持續發展的角度看，缺乏真正屬於自己的產學研一體化的高層次人才，直接影響了企業的創新能力、研發能力、高新技術的吸收能力和企業的發展後勁。
3、人才專業結構和學歷結構不太合理
人才結構包括若干結構變量，如學歷結構、職稱結構、年齡結構，行業結構等等。一個成功的企業往往具有縱向的學歷結構優勢，橫向的專業結構優勢、發展上的年齡結構優勢、競爭上的職稱結構優勢等。但***市中小企業在人才結構上卻不甚合理，主要表現爲: 一是專業結構不合理。職業經理人才缺乏，職業經理人才市場沒有形成，全市目前僅有少數企業聘請職業經理人；熟悉資本運作的人才奇缺，全市上市或進入上市輔導期的企業基本上採取外聘機構進行專業操作；精通市場運作和內部管理的專業人才稀缺，處理企業內部運營管理的能力和水平明顯不夠。 二是學歷結構不合理。***市中小企業的人才隊伍中，研究生以上的人才比例很低，本科以上的人才比例也很少，人才學歷的低度化嚴重製約***市中小企業特別是高新技術企業的發展。
4、操作層技師數量較少且培訓不足
***市中小企業主要以製造業爲主，技師的缺少，尤其是高級技師稀缺，已成爲企業發展的一大障礙。從知識技能方面來看，能掌握應用高新技術技能的技師很少，能從事傳統的民營製造技術的相對較多。知識經濟呼喚知識型工人，高新技術需要新型技術工人，民營企業應積極主動地引進和培養現代高級技術工人。
三、中小企業人才隊伍不穩定對企業發展的影響  
（一）企業將爲填補人才流失造成的空缺付出高昂的成本
爲填補人才流失所造成的空缺，企業需要引入新的人才。爲此，企業要支付一系列的成本。尋找和招收新員工的成本包括：徵聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新員工入門培訓費用以及由於尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、複查、考試、評估決策以及與之相關的管理成本。即使通過內部選拔的方法來填補空缺，企業也要付出培訓等相關費用。對本已欠缺資金的中小企業來說，其成本將會是非常沉重的。在此過程中，其間所花費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會。 
（二）對企業整體績效的影響
人才流失導致的關鍵崗位空缺會嚴重影響企業的工作效率，在人才流失前，其會由於心不在焉而造成效率的下降。人才流失後，會產生該職位被新員工填補之前的空缺成本，或者企業往往先將相應的工作分配給其他員工，這會使其他員工的工作負擔加重，降低效率。並且即使來了新員工，其效率也會受熟練程度、工作努力程度和個人能力的影響，不可能立即達到最佳狀態。如果流失者具有特殊的才能，或者流失者在原來的崗位上佔有重要的地位，其流失後造成的成本損失，將遠遠大於因流失而產生的職位空缺造成的成本損失，並且這種成本損失的影響往往會延續到接替其職位的新員工能充分勝任其工作爲止。  
（三）導致客戶流失和商業技術外泄
如果流失的人才原來是負責聯繫企業的客戶或與其打交道的管理人才的話，那麼伴隨着其的流失，將會帶走他的關係網和大批原先的企業客戶。如果是高級技術人才流失的話，那麼其的出走，將會導致商業技術的外泄。客戶和商業技術，對中小企業來說都是至關重要的資源，這兩種人才流失，給企業帶來的損失將是非常巨大的。雖然法律對企業的商業技術和商業機密都有一定的保護，但這種作用是有限，只能減少損失，而並不能完全制止損失的發生。  
（四）影響在職員工的穩定性和忠誠度
中小企業人才流失對其他在職員工的情緒和工作態度會產生消極影響，會影響在職人員的穩定性和對企業的忠誠。這是因爲人才流失向其他人員表明了另有選擇機會存在，有可能會誘發更大範圍的人才流失。尤其當其他員工看到流失的人才得到了更好的發展機會，或獲得更多的收益時，在職人員就會心動，工作積極性會受到影響，從前未考慮過尋找新工作的人員也會準備開始尋找新的工作。  
（五）損害公司形象
企業人才流失過於嚴重、過於頻繁，是員工對企業不滿的直接體現，也說明該企業的管理尤其是人力資源管理方面急待提高。應聘員工瞭解到這點時會望而卻步，客戶或合作者瞭解到這點時會對公司產生不信任感。  
四、中小企業人才隊伍不穩定的原因分析 
（一）人力資源管理與企業的發展戰略相脫節
靈活多變是中小企業經營管理的最大特點。但也正因爲企業未來發展的不確定性而導致企業缺乏明確的發展戰略，因而在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業發展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由於缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業正常的生產經營：由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕着鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
目前，***市很多中小企業的人力資源部門在很大程度上是爲管理企業的工作人員設置的，而不是爲企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略爲前提，往往是爲管理而管理，雖然一些企業將人事部改爲人力資源部，並賦予爲一些新的內涵，但絕大多數企業人力資源管理仍以傳統的人事管理爲主，在管理過程中注重執行和事務操作，缺乏戰略和戰術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發展戰略。總的來說，企業並沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。
（二）對人力資源管理重視不夠，缺乏專業的人力資源管理隊伍
中小企業規模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。有的企業雖然根據市場發展的需要成立了“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關係不大的其他一些管理職能。大部分中小企業的人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項，按照“靜態”的以“事”爲中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業也嘗試着制定各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人爲中心”。從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規範企業員工的行爲，以求得員工發展和組織目標的實現。並且人力資源管理是後臺式的，即人力資源部門作爲一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入瞭解的機會，缺乏對企業發戰略的洞察力，無法與企業結合起來。因此，人力資源管理所採用的管理方式也只能是事後的一些修補措施，而真正的人力規劃也成爲一種想象，根本無法有效地實行。這種滯後於實踐的管理模式，也註定了人力資源部門無法成爲一個企業的軸心部門，從而難免成爲一個無法與業務部門並列的、具有相等地位的部門。
（三）人力資源管理體系問題突出
1、首先是人員招聘乏術
招聘方面存在的主要問題是：招聘甄選手段缺乏，缺乏明確人員評價標準；在用工管理上把關不嚴；招聘渠道單一，特別是對高級管理人才、專業技術人才的引進缺乏強有力的措施；對人才市場供需狀況缺乏深入認識；招聘的成本和收益的評估難。導致這些問題產生的根源在於有的企業一方面缺乏崗位職責的明確界定，無法明確到底需要招聘什麼樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，招聘沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象時有發生。有的企業在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關係決定一切，使無人情關係的優秀人才無法久留。
2、人員培訓缺乏
培訓方面存在的主要問題有：企業各級人員缺乏系統的培訓，有的企業雖然做了一些員工培訓，但從實施效果來看，存在培訓內容不全面、培訓師資、培訓教材缺乏培訓形式化的問題；缺乏科學合理的培訓規劃和培訓效果的評估。
其根源在於有的企業每個員工的工作量可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由於有的企業戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，員工缺乏系統培訓。
3、人才激勵機制不健全
由於自身經濟實力的不足以及出於人工成本控制方面的考慮，有的企業薪酬的外部競爭性不強，總體平均薪酬處於市場平均水平甚至以下，有的企業爲了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出並沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因爲工資收入與業績銜接不合理，而且企業內部的工資結構沒有能夠體現出崗位的價值，有的有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外有的企業的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。
4、缺乏良好的企業文化
從我們走訪的情況來看，***市大多數中小企業缺乏良好的企業文化，對於藉助建設企業文化來改善工作環境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業凝聚力、樹立企業良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業文化納入人力資源管理範疇並加以充分重視。  
五、解決中小企業人才隊伍建設問題的對策與建議  
解決***市中小企業當前人才隊伍的問題，單一的手段很難奏效，必須立體的、多角度、多方位綜合解決。面對人才缺乏的嚴峻形勢，***市中小企業需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，採取斷然對策，以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮：（1）屬於企業個性方面的，由企業改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關係企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性機制。（2）屬於企業共性方面的，可由政府部門牽頭將中小企業聯合起來，共同促進普遍性問題的解決。根據這一思路，我們將從以下幾個方面着手予以解決。
（一）樹立正確的人力資源觀
中小企業要想制止人才流失和留住人才，首先必須轉變人力資源管理理念，樹立正確的人力資源觀。中小企業人力資源管理要從傳統落後的人事管理向以人爲本的現代人力資源管理轉變。儘快確立與當今時代相適應的人力資源新觀念，真正樹立以人爲本的管理理念，從戰略的高度看待人力資源問題，確立人力資源是企業競爭優勢首要源泉的指導思想。首先，切實加強以人爲本的現代人力資源管理理念。其次，確立全面的人才觀念。中小企業只有確立正確的人才觀，才能正確合理地引進和使用人才，並留住人才。 
（二）  制定適合企業發展的人才戰略規劃
　　企業戰略是制定企業總體目標並要求改善競爭地位的謀劃和方略。建立適合企業發展的人才戰略，就是從企業發展目標的高度上明確企業長期的人才需要和目標，制訂出企業的人才引進計劃和使用計劃乃至人才的培訓計劃。人才戰略規劃的科學合理，就能指導企業引進適合企業需要的人才、合理使用人才，最終留住人才。企業的人才戰略規劃應該符合企業實際情況，只有這樣才能爲企業的發展提供強大的智力支持。  
（三）建立合理的人才選用育留機制，建立符合企業發展需要的人才隊伍
　1、選才
中小企業在人力資源的招聘過程中特別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之纔不能得到企業得任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業特長，憑着和企業管理人員的特殊關係而進入企業，嚴重損害了企業的形象和利益；同時，也將優秀人才拘之門外。  作爲一個想發展的中小企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。
（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規劃。人力引進規劃要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性； 
（2）在人才引進結構上要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯隊，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業、類型上要文理並重，把管理放在適當得位置上，合理引進經營管理類人才； 
（3）在人才引進手段上必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節，面試時不能一味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才幹等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應注重考慮員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素和企業的文化價值觀。三是在招聘的方式上，要善於利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展得急需人才，此外，還應重視內部員工的推薦，因爲內部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較爲了解，所以這種方式不僅成本低，而且非常可靠。
（4）在招聘過程中，企業應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，瞭解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。對於新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統一的申請表，參加統一的筆試、面試和績效模擬測試；對於現有人才，實行優化組合，競爭上崗，並定期考覈；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優化配置。
（5）在遴選新員工時，適才可能比精英更重要。所謂適才，就是成員不論智慧、才能或專業能力、都能勝任所擔任的工作，更重要的是企業能滿足他追求工作的動機，而且能在現有的企業文化下快樂的工作，能在團隊運作下與人合作，至於是否最聰明的反倒是其次。中小企業高層管理者，應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業能力一樣重要，因爲適才纔會爲企業建立競爭優勢。
2、用才
合理的使用人才，首先必須要樹立正確的用人理念：
（1）樹立不拘一格，用當其時的觀念。各類人才，都有其才能發揮得最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢於破格講臺階而不拘於臺階，講資歷而不惟資歷；
（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對於崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重於其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對於崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作。新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力； 
（3）樹立爲職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發展人才和外部招聘相結合。發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會使企業放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業外部招聘過多的員工，由於缺乏與同事共事得經驗，也會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機； 
（4）樹立着眼羣體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到羣體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。
　其次，還要建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。第一，要建立公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，惟纔是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績；第二，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考覈，以員工的業績作爲崗位調整的依據；第三，創造人才發揮效能的環境，對有能力、有特長、有突出業績者委以重任，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現企業目標，也滿足員工自我價值實現的需求。 
第三，中小企業在現實條件許可的前提下，應儘可能爲人才提供更多的職業發展通道。一方面，要考慮人才的興趣. 安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方面，應該將教育培訓與員工的考覈、提升、晉級有機地結合起來，及時爲人才提供職業發展機會，努力爲人才提供成長與發展的空間。使他們感受到企業對自己的關懷和重視，從而產生歸屬感更加忠實於企業。
3、育才
人力的訓練及發展競爭激烈的人才市場已經讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力纔是在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經成爲企業吸引人才最重要的因素之一。對企業而言，不重視人員的培訓開發，必將無法適應以人力資源競爭爲基礎的商業競爭挑戰。中小企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規範化人力資源管理體系，構築高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球範圍內同臺競技的機會。規範化建設就要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作爲重中之重。
4、留才
選合適的人才，並讓他們安心地爲公司努力選合適的人才進入企業，僅是建造團隊的第一步，真正的挑戰應是如何使這些人不受外界的誘惑，而安心地爲公司的目標去投入、去努力。
首先，要營造良好的企業文化氛圍，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規範的企業形象。
 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此爲核心而形成了行爲規範、道德準則、羣體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關係、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和慾望，齊心協力的爲實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤爲明顯。 
其次，要根據人才多樣化的需要，採用多樣化的激勵的措施。
中小企業要想留住人才，必須建立起長期有效的、完善的激勵機制。一方面，要制定科學的物質激勵制度，充分發揮物質激勵的作用。中小企業應制定一套有自己特色的、靈活的物質激勵制度，制定科學的和多樣化物質激勵形式，充分調動員工的積極性和創造性。另一方面，物質激勵要和精神激勵相結合。根據***市中小企業激勵形式過於單一的情況，企業應加強物質激勵機制的建設。企業必須認真研究企業員工尤其是人才的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成爲企業留住人才的基本策略。
（1）運用薪資、福利。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。
（2）運用職位 
根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。
（3）運用股權 
通過將個體的利益與企業的利益相統一，在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。股權激勵包括：期權、乾股、崗位股權、貢獻股、知識股等，企業可以根據自身的實際情況靈活運用。
第三，要採取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制 
人才外流是當前亟待解決的問題，有的企業幾乎成了人才培養的基地，有的企業甚至出現“出超”現象，流出的比流入的多。人才流失，導致人才資本的流失，企業花費很大的精力培養的價值，就這樣付諸流水。企業應根據自身特點和實際情況，建立相應的防止人才流失的應對機制 ，避免人才過度流失而給企業的發展帶來不利影響。