企業文化焦點隨談

目錄

第一篇：企業文化焦點隨談第二篇：企業和個人核心價值觀的隨談第三篇：企業文化隨堂練習第四篇：談如何建設企業文化第五篇：企業文化大家談更多相關範文

正文

第一篇：企業文化焦點隨談

企業文化焦點隨談

曾幾何時“企業文化”這一企業精靈悄然潛入我們的企業意念之中。

於是乎，一夜之間各種學派、各個名流、各個專家學者、各大企業的老總們紛紛發表自己的見解，探討企業文化究爲何物。轉眼間各種學說風起雲涌，逐漸地充斥着、清洗着我們的頭腦。

細想開來，其實，企業文化並不是近年纔有的新鮮

事物，我們對它應該不陌生。中國早在五、六十年代，一些大型國有企業就根據當時國情已形成了自己獨特的經營理念。如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之企業文化的冠冕，但是，實際上發揮着企業文化的價值功能和整合功能。說明企業文化不是現今纔有的，也不是外國人獨有的專利。

企業文化何以理解？它的大忌又是什麼？略加關注，就會發現，有許多企業注重的是“面子工程”，片面理解企業文化內涵，盲目追求企業文化的形式，把企業文化作爲一件漂亮外衣披在企業身上。諸如把文藝活動、體育活動、統一服裝、統一標誌等視爲企業文化，其實是對企業文化的一種狹隘的理解。我們經常在有關報刊上看到，說某個企業開展了影評、劇評、書評，成立了閱覽室、文化室，組織了郊遊，進行了文藝、體育比賽活動等等，以顯示企業文化搞得好，很富有特色，其實這樣的理解是很不全面的。我認爲，企業開展各種文化體育娛樂活動，是企業文化建設的一個重要內容，但不是它的全部內容，更不是它的唯一內容，它只是企業文化建設的外在表現。因爲通過談、拉、說、唱等各種文化體育活動，可以陶冶職工的情操，培養職工的集體主義精神，用文化活動頌揚企業的信譽和形象，增強企業的向心力和凝聚力，這些有益於企業文化建設，但這不是企業文化的核心。有的企業家認爲，在展廳裏擺放幾本企業文化詞典，辦公桌上放上一本企業經典手冊，在辦公室張貼文化海報、走道里擺放文化框、單位裏懸掛一些“催人奮進”的口號，甚至花巨資請廣告公司做形象設計，認爲這就是企業文化。把企業文化做成“面子工程”，一種供來客觀賞的美麗花瓶。把企業文化的內涵和表現形式本末倒置，甚至不知道本企業文化的核心和靈魂是什麼，在憑空高唱企業文化。

英雄人物的偉大壯舉，勞動模範的奮鬥精神，典型人物的典型事蹟等對員工的思想意識、敬業精神有榜樣作用，在一定程度上鼓勵了員工，推動了企業的發展，豐富了企業文化的內涵。但是，它不是企業文化全部。精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率等固然重要，但這種影響不是單獨發揮作用的，它滲透於企業管理的體制、機制、策略之中，並協同作用。它不能也無法單獨替代企業文化之功能。

企業文化的內涵不是一成不變的，它是一個動態過程，在發展中形成，並在社會歷史發展中豐富和變化，它要隨着企業的發展和變化而做出及時的調整和完善。比如人們對產品的關注，開始是注重它的使用價值及實用性發展到後來關注產品的品牌、售後服務再提升到關注產品的個性化、多樣化、美觀、健康等方面，購買者價值觀、審美觀發生變化。那麼，企業在產品目標定位、企業的經營策略、新產品的研發方向等都要做出相應的調整，(感謝訪問本站)使產品、經營和社會文化之間產生協調與相融。這時的企業文化就要隨之進行調整昇華。

企業文化有它的獨特性，沒有統一規範的標準模式，是單個企業個性化的表現，盲目效仿留給企業的只有遺憾。地域不同、行業不同、文化不同、歷史不同所形成企業文化也各不相同。如娃哈哈集團看重的是“家”的文化；雙溝集團則強調開拓、創新；尼桑公司關注的是顧客至上；松下文化倡導謙和、執着；惠普公司着重在對市場和環境的適應性等。企業文化的表現形式可以標準化，其內涵表現則是各不相同。

企業文化是指在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的併爲全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行爲規範和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值爲核心的獨特的文化管理模式。價值觀是企業文化的核心，企業文化是以人爲本的管理哲學，是藉助文化力量的管理方式，可以說企業文化是企業的靈魂。

第二篇：企業和個人核心價值觀的隨談

企業和個人核心價值觀的隨談

“和諧、創新”這四個字!是浙江臺運一直倡導的企業核心價值觀!也是集團建設“百年企業”的精神嚮導，推動着集團不斷前進發展。

企業的核心價值觀具有針對性，不同企業有不同的核心價值觀。作爲一家較大規模的客運爲主的運輸企業臺運集團來說，其核心價值理念”和諧、創新”的實際效果最直接地就是表現在爲客戶服務的滿意上，這是運輸行業的一個特點，尤其作爲物流中心來說，乘客能否接受我公司所提供的服務，完全是靠的是我的服務，我們能夠及時、安全地把客戶的貨物送達到目的地，這就是客戶所想要的。“和諧”，講究的就是我們個人如何在公司的領導下，把客戶的服務做好，滿足客戶所需要的，同時，也是能夠實現物流中心所需的貨物運輸利潤最大化。“創新”：作爲物流中心的一員，不單簡單的服務客戶，還要更深層次的發掘潛在的客戶，從客運，貨車運輸、海運、一直延伸到航空貨運，所接觸的客戶都是我們的潛在要發掘的，這樣，物流中心的業務纔會全面鋪展開來，提高了市場競爭力，而不是盲目的等客戶自己送上們來。所以，作爲直接面對客戶的我們，直接處理與客戶處理貨物運輸的的時候，必須在內心要真正理解並在行動上要真正按照企業的核心價值觀來工作。假如我們都能夠有主動意識，都能以企業的利益爲本，那樣通過我們的服務，客戶就會和我們企業產生良好的互動關係，也自然會經常性地選擇我們臺運集團臨海物流中心的託運貨物。 企業的核心價值觀和個人的核心價值觀是相輔相成的，我們應該追求兩者的相融合。比如，我作爲物流中心的員工，在一次運輸過程中，造成貨物損壞，客戶要求賠償，後來領導和我通過與客戶以及貨運公司的協商達成協議賠償，減少的了貨物的損失，貨物的價值的多少原先按照規定，是要求我個人賠償的，但是公司爲了考慮我們員工的利益，直接將損失按照比例由公司和我共同承擔損失，這樣既可以減少我個人的經濟損失，同時也讓我對公司保護員工利益的態度感到很高興，這說明了公司對我們的關心和照顧，也讓我在今後工作中能夠更好的工作。浙江臺運是一個老公司，更是一個需要新興、需要激情的運輸公司，而且本身又處在服務行業之中，這就要求大力倡導個人價值觀和企業的價值觀相吻合，這是企業對員工的關心是分不開的。 要讓我們能夠真正地理解、接受並實施企業的核心價值觀，需要有一定的渠道去保障。首先通過宣傳告之員工，以潛移默化地過程讓員工去接受去實踐；其次，在企業制定的所有規章制度、業務流程、包括核心價值觀的要求，都要符合企業的文化。通過相關制度來營造企業的文化。員工可通過培訓接受符合企業核心價值觀的思維理念，並在日常工作中有代表企業文化的規範可循；最後，在企業內部要做到上下溝通無障礙，增強不同層級之間的思想交流溝通，保持信息通暢。每一個人的成長是隨着企業的成長而成長的，個人的價值是通過一個成功的企業或成功的平臺來實現的，兩者相輔相成!因此!要想提升個人的價值，必須要把企業做好，必須要讓自己的個人核心價值觀和企業的核心價值觀相融合。換句話，臺運集團的價值觀中，應該把個人理想更多的融匯進來，如何共贏，纔是企業生存和發展的成功所在，也是和諧社會的具體存在。

第三篇：企業文化隨堂練習

第五章企業文化

一、單選題

1、企業文化是企業建立和完善內部控制的(）

a前提條件b重要基礎c重要內容d關鍵因素

2、在企業局部環境中，最能集中體現企業文化環境的是(）

a．辦公環境b．生產環境c．生活環境d．經營環境

3、優質的企業文化，最終必須能夠服務於(）

a．企業b．社會c．人d．國家

4、世界500強企業文化的共識是什麼？(）

a以人爲本，服務社會b文化是經濟發展的核心因素

c能否建立起適應知識經濟的企業文化 d誰擁有文化優勢，就擁有競爭、效益和發展優勢。

5、企業文化是哪三部分聚合而成的？(）

a企業理念，企業制度，企業形象b企業理念，企業精神，企業制度 c企業形象，企業物質文化，企業精神d企業精神，企業制度文化，企業物質文化

6、在企業發展的不同階段，(）是企業的動力，是企業的核心競爭力。 a企業管理b企業形象

c企業文化d企業經營業績

7、(）是企業的長處和競爭優勢。

a企業宗旨b顧客c產品範圍d自我意識

8、(）是企業經營的目的，宗旨，即企業爲什麼存在，企業對其價值和評

判標準。

a共有價值觀b企業理想c企業宗旨d企業價值觀

二、多選題

1、加強企業文化建設至少應當關注的風險有(）

a缺乏積極向上的企業文化b缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識 c缺乏誠實守信的經營理念d忽視企業間的文化差異和理念衝突

2、通常認爲，擁有核心競爭力的企業具有的特徵有(）

a良好市場前景的關鍵技術b真實穩健的財務狀況

c內外一致的企業形象d真實誠信的服務態度

3、企業的外部社會環境包括(）

a．政府b．金融機構c．稅務機構d．社區e．相關大衆

4、企業文化三大基本構成要素(）

a企業行爲文化b企業物質文化c企業精神文化d企業環境文化

5、企業精神文化的具體要素包含(）

a核心要素b引導要素c制約要素d習慣要素

三、判斷題

1、企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。(）

2、企業文化的作用就是管理、經營、競爭三個方面的作用。(）

3、內部控制作爲企業管理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其落實。(）

4、企業交往禮儀的內容儀表禮儀規範、行爲禮儀規範和語言禮儀規範。(）

5、企業文化建設始於核心價值觀的精心培育，終於核心價值觀的維護、延續和

創新。(）

6、企業併購完成後，可以不用特別注重文化整合。()

四、問答題

加強企業文化建設應當關注的風險有哪些？

（一）缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，影響可持續發展。

（三）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

（四）忽視企業間的文化差異和理念衝突，可能導致併購重組失敗。 什麼是企業文化？企業文化對於企業發展壯大有什麼作用？

是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、爲整體團隊所認同並遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行爲規範的總稱。

（一）企業文化建設可以爲企業提供精神支柱。

（二）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力。

（三）企業文化建設可以爲內部控制有效性提供有力保證。

如何打造優秀的企業文化？

打造優秀的企業文化，是一個長期而複雜的系統工程，不能一蹴而就。第一，要注重塑造企業核心價值觀。第二，要重點打造以主業爲核心的品牌。第三，要充分體現以人爲本的理念。第四，要強化企業文化建設中的領導責任。

第四篇：談如何建設企業文化

談如何建設企業文化

加強省屬國有企業文化建設的幾點思考

機遇與挑戰同在，希望與困難並存。省屬國有企業要在全球經濟一體化的環境中做強做大、實現可持續發展，就必須緊緊抓住國有企業深化改革和國家實施中部崛起戰略這個良好的發展機遇和有利時機，在深化經濟體制改革、完善法人治理結構、轉換經營機制和加速產業結構調整的過程中，進一步加強企業文化建設，着力培育企業核心競爭力。

(一)明確企業文化建設的指導思想和戰略目標。企業文化建設，必須以“三個代表”重要思想和黨的十六大精神爲指導，牢固樹立以人爲本和全面、協調、可持續的科學發展觀，在傳承中華民族優秀文化和國有企業優良傳統的基礎上，吸收、借鑑國內外先進的管理理念，以愛國奉獻爲追求，以人本管理爲核心，以學習創新爲動力，堅持制度創新與觀念創新相結合，着眼於內強素質、外塑形象，立足於文化強省、產業報國，力爭用3-5年的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢、遵循市場經濟發展規律、具有鮮明時代特徵和符合企業發展戰略、體現員工根本利益、反映山西文化發展和企業特色的企業文化體系，培育企業核心競爭力，爲發展壯大國有經濟，全面推進山西新型能源和工業基地建設做出新的貢獻。

(二)規範企業文化建設內容和體制機制。文化管理的核心就是要爲企業建立一套做人、處事的價值標準和行爲規範，保證企業選正確的人、做正確的事，爲企業提供發展動力和人才保證。加強省屬國有企業文化建設，必須遵循文化管理的基本原理，紮實推進以下幾方面的工作：一是在大力弘揚愛國主義、集體主義、社會主義精神的基礎上，按照社會主義市場經濟要求，精心提煉和培育具有鮮明時代特徵的企業核心價值觀與企業精神，構築引領企業發展之魂；二是在概括和總結企業生產經營與管理實踐的基礎上，吸收優秀的文化成果與管理經驗，確立與市場經濟相適應的經營宗旨、管理哲學、發展戰略、企業道德等理念體系，全面加強企業管理，推動企業沿着正確的方向健康發展；三是以人本管理爲主線，寓文化理念於管理制度中，改革完善企業勞動、人事與收入分配製度，建立企業績效考覈制度與獎懲激勵機制，整合企業制度，優化管理流程，開發人力資源，以科學的制度體系規範企業行爲，以有效的制度創新提高企業管理水平；四是以塑造企業形象爲目的，規範企業識別系統，加強企業文化設施建設，優化企業環境，打造企業品牌，增強企業的市場佔有率和社會影響力，提升企業的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業良好的社會形象。

企業文化建設是一項系統的管理工程，需要企業各個部門的密切配合與通力合作，纔能有效實施。在管理體制機制的建設上，應按照省國資委制定出臺的《關於加強企業文化建設的指導意見》要求，成立與企業法人治理結構相適應的領導體制和工作機構，確定相對專業的工作人員，建立工作制度與考評激勵機制，真正做到領導重視、人員落實、制度保證、經費保障，確保企業文化建設步入決策理性化、管理制度化、操作規範化的良性發展軌道。

(三)推進省屬企業文化建設理論研究與實踐創新。企業文化是一門系統性、實踐性較強的綜合管理科學。省企業文化研究會、省屬企業文化建設工作機構與廣大理論工作者，要以“三個代表”重要思想爲指導，堅持科學發展觀，緊密結合

我省企業的產業特點和加快新型能源與工業基地建設的實際，按照面向世界、面向未來、面向現代化和系統、科學、實用的原則，加強企業文化理論研究和實踐探索。一是從解決企業面臨的主要矛盾入手，圍繞企業改革發展中的主要矛盾和突出問題，集中精力在企業發展戰略、管理體制與企業兼併重組等一些重大問題上進行研究和探討，制定省屬國有企業企業文化建設與可持續發展戰略；二是從企業文化建設的機制、內容上入手，總結成功經驗，爲我省企業文化建設提供一套科學、規範、具體、可操作的評價體系；三是從企業資產重組、體制變革和制度創新入手，加強對企業文化建設中帶有全局性、前瞻性和戰略性問題的研究，爲省屬企業文化建設提供理論支撐與經驗指導，紮實推進國有企業文化建設在市場經濟條件下的轉型與再造，爲省屬國有企業可持續發展做出應有的貢獻。

第五篇：企業文化大家談

企業文化大家談

——論營銷人員之來去

在藥品行業內有一句知名的格言：“即使我的企業一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那麼幾年之後，我還將是這個行業內的翹楚！”

其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業與企業之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是在於人才資源的競爭與管理。那麼，最爲直接的競爭可能來自於銷售人才，體現於銷售人才。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最爲關鍵的人的因素。 越是小的企業銷售人員的穩定性就越差，因爲中小企業沒有更好的機制穩定人才。如今，賽科藥業已經度過了進入市場的初期和高速發展階段。爲了企業的持續性和穩定性，處在藥品競爭第一線的賽科昌盛也到了對以往人才機制得失進行回顧的必要階段。銷售人才是企業戰略的一個部分。有些公司的銷售人員經常感嘆：爲企業創造效益時，老闆就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老闆的臉拉的像“長白山”。許多企業爲了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規劃過於着重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。 很多時候，我們的企業在進入市場初期，採用人海戰術攻擊市場而且取得了很好的效果。當企業基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除爲脅迫對銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導”的模式，我覺得已經跟不上企業的發展步伐，甚至成了進一步提高發展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。

銷售人員被炒或跳槽造成企業在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業帶來了不穩定因素。也許企業會說，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接着就可能爲咱們的競爭對手工作。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。

藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業戰略經營發展的宗旨相駁，隨着市場競爭勢態的進一步加劇，勢必導致企業先期所構築的市場競爭優勢也會逐步喪失殆盡。 說到這裏，我想我可以展開正題。作爲企業文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發揮賽科的“ 人情”優勢留住人才，用賽科的文化獎懲分明的激勵人才。

先談談選擇銷售人才。在以往的人才招聘活動中，我發現國有企業選擇人才的通病。他們過於青睞學歷較高，各方面綜合素質都比較好的求職者。但到企業之後，這些佼佼者卻沒有表現出應有的能力出。對此企業深感困惑，明明是優秀人才爲什麼沒發揮出應有的作用？其實問題的根本是在於企業對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。

好比對藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應按照事先擬定好的崗位職責、行爲標準以及相關資質，從而制定出一個適合企業現行發展相適應的標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經過短暫的環境適應之後，儘快進入角色爲企業創造出應有的價值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業自身的發展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：對企業現階段銷售人力資源的全面需求分析不足。

1.國企老是犯這樣的低級錯誤，招來一批學歷高，經驗豐富的員工，結果又沒有相應的崗位給他們發揮能力，最後消極怠工，企業和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統計人員不一定要以學歷爲門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業要尋找能帶來實際效果的人才，而不是爲了上報企業學歷構成比例做鋪墊的選秀。給一個醒，據需求找人才，人才根據崗位需求來定。

2業整體銷售管理體系中的相關崗位的職責、職能認識不清。 這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客戶信譽很好，但一下子資金困難週轉不開，我們的產品正好缺貨，希望能發一些貨救急，10天之內一定付款。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。都怕擔責任，最後我說這個客戶可以相信，我用一年的收入爲他擔保，事情才勉強答應下來。 你說，任何一個銷售人員在外面爲企業賣命，你這裏還推三讓四的，能不窩火？爲什麼企業不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業內耗？ 相關崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！

3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統化運作模式，因而對管理經營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統而不具體，對人員的安排與調配主要由企業領導的喜好與意願而決定，缺乏科學性的指導與分析來作爲依據。

有了精英和自己培養的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強大優勢的。舉個反例，有些企業政策隨意性很大。效益好時，獎勵多激勵也多，想發就發任意設立項目。一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅動來作爲調節槓桿。在企業效益不好的時候，更應該在節假日給予員工一些溫情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士爲知己者死”的感覺，進一步增加對企業的認同感。這點賽科是傳統，很有凝聚力。

多數以銷售爲導向的企業，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業績獎金標準以及一系列的利益驅動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有餘、親情不足。事實上，大多數中小企業與銷售人員之間在關係結構的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關心不足，缺少溝通。如果我們的企業後勤工作能夠幫常年出差在外的業務人員做一些服務，比如護送

家人看病、把企業發放的福利送到員工家裏而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對於中小企業這些看上去婆婆媽媽的事情做起來並不困難，因爲你的銷售人員的數量是有限的。

銷售人員難以真正融入企業的發展之中，對企業的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。

最後談談企業的業績考覈，也是至關重要。銷售考覈不是領導說了算，愛怎麼評就怎麼評。任務重了就要提高發放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉嫁。大凡在中小企業呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業績考覈都是這樣的態度（那可關係到他們的切身利益），我們就不知道他對企業還能有多少責任心了。

對於銷售人員，多數的企業都建立有一系列相應的制度，如規章制度、崗位工作責任制等。但由於所建立的制度本身操作性不強，與企業的實際現狀不符，在實際的執行過程中也不嚴格，非常容易產生人爲因素的偏差。 因此不僅未能體現考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產生無所謂和不服氣的態度。同時由於未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考覈依據，這也是導致績效評估在實際執行的過程中無法做到真實有效的癥結所在。 既然不知道怎麼樣纔是好的？什麼纔算好？該怎麼做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。

首先，要根據企業實際發展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規劃。功則賞，過責罰，切忌因過而員工爲企業帶來的利潤。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養。如果兩項工作中有的已然失敗，是你會怎樣選擇？要聲明，即便做好餘下也沒有任何回報。堅持做下去的動力是什麼，榮譽感還是執拗。其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨幹力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排。 第三，加強績效考覈的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。

這樣做的目的是爲了使企業在銷售人力資源的開發和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業的人力資源管理模式向着規範化、科學化邁進，逐步形成企業“人才庫”的建立。

同時在實際實踐中不斷調整企業的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態度等方面，實施動態的跟蹤記錄管理制度，爲企業的考評機制提供系統有效的依據，也只有這樣才能使企業對銷售人員的管理逐步進入一個規範的、系統的良性循環的運行模式，人才纔會發揮出所應有的價值爲企業所用，我們的賽科纔會在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

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