海底撈員工激勵制度【精品多篇】

海底撈員工激勵制度 篇一

一、滿足員工基本需求

海底撈的薪酬是吸引員工加入的第一條件，一般員工底薪4000元，如果加上績效獎金，一個月的薪資就可以拿到6-7k。

高於大部分餐飲行業的薪資和令人羨慕的食宿福利等，都是海底撈用來穩定人心留住員工的利器。

張勇認爲，要想讓好人不變壞，就要滿足他最基本的生存需求。換句話說，就是要給予員工最基本的生活保障。海底撈的工資採取計件制，員工幹得越多賺的也就越多。2017年，海底撈的員工人均成本是6.2萬元，這個數據是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪的1.68倍。

餐飲業的員工大部分都來自於社會最底層，他們最關心的也自然是薪資。那麼如何才能確保員工的不流失呢？施永宏說，海底撈給自己的要求是，別人漲自己也漲，只有比別人高的收入才能吸引到相對優秀的人。但餐飲業的人力成本也處於逐年上升的趨勢，要如何才能一直保持員工的高工資？

海底撈的經驗那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“計件制”就很好地實現了這個目的，多勞多得能夠有效地提高員工的積極性，原本5個人的活只需要3個人就能幹完，總支出不變的情況下人員減少每個人拿到的反而更多。

施永宏說，海底撈也曾經使用過“底薪+績效”“底薪+績效+分紅”的工資結構，底薪佔據大部分，績效和分紅根本拉不出差距，所以這種根本起不到激勵作用。

二、薪酬透明，建立薪酬梯度

海底撈的崗位層級劃分很清楚，從初級、中級、高級崗位，到領班、大堂經理及店長，每一級之間的收入差距都很大。

晉升的要求是通過考試，考試內容爲理論+業務操作。衡量標準爲顧客的滿意度，考試的考官則是自己的師父。

海底撈的一位離職員工表示：讓顧客感到開心滿意的次數愈多，升職越快。所以，生日去海底撈會有收到蛋糕、情侶去海底撈會收到紅棗桂圓拼盤。肚子一人去海底撈會擁有玩偶的陪伴，追星女孩在海底撈談論愛豆會收到海底撈贈送的愛豆打印照片。.。.。.這些都是海底撈的員工自發做出的行爲。

海底撈的升遷淘汰體系非常透明，做得好會得到怎樣的升職機會、做得不好又會被降到哪一層級，員工們都非常清楚，這也就避免了因體系不透明而造成的隱私舞弊行爲。

海底撈的升遷淘汰體系中有兩個非常關鍵的點：第一是升遷並不能越級升遷，只能一級一級往上升職。二則是降級可以越級降，一個高級崗位的員工降職會被降到初級崗位，因爲中級崗位需要留給從初級崗位升上來的員工。

施永宏認爲，對於一些一直幫不起來的員工，就要勇於放棄，否則相當於放棄了大部分努力的人，這樣對那些努力的人極不公平。

三、員工升遷不與業績掛鉤

海底撈門店的員工的考覈由店長和經理直接考覈，而店長的考覈則交給了12位神祕人的體驗報告。

海底撈請12位神祕人去門店用餐，從訂餐到用完離店整個過程的體驗就是考覈店長的標準。通過他們的體驗標準爲門店評級，分爲ABC級，A可以開新店，C則意味着將要被淘汰。如果在用餐過程中看到某個員工的服務不到位，那麼店長則會面臨降級的風險。所以爲了避免這種情況的發生，店長都會對員工進行認真地考覈，剔除掉不好的員工。

海底撈不會直接考覈門店的業績，只考核顧客滿意度和員工的努力程度。店長的升降和業績不成直接關係，但薪酬和利潤有關。利潤上百萬的門店，管理不好店長照樣會被降級。

施永宏認爲，不管是一線員工還是管理層，都需要一個激勵的環境。如果做得好壞和收入升遷都沒有關係或者關係很小，那麼就會沒有動力去做。

施永宏稱海底撈的績效考覈法爲過程考覈法。當員工的升遷不與業績直接掛鉤，他就會聚焦到客戶的身上，更直接更全面地去符合客戶的滿意度。

四、海底撈的師徒制

海底撈新員工入職後，會有一個師父帶他實習培訓，即服務技能的培訓。等新員工確定會繼續呆在這個們底單之後，會重新分組跟師父（小客戶經理）一起做服務員共擔業績。

當新員工一路晉級到管理層時，他的師父就是店長了，店長會教他一些管理技能。等拿到海底撈大學的認證，員工就會成爲儲備店長，只要有新店開業，他就可以前往新店作爲新店的店長。

從海底撈的招股書中我們可以得知，作爲師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務獎勵：

A：其管理餐廳利潤的2.8%；

B：其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

也就是說，店長師父不僅可以從徒弟的餐廳獲取提成，還可以從其徒孫管理的餐廳中分得一杯羹。

五、海底撈的企業文化

海底撈的企業文化“雙手改變命運”正是海底撈激勵哲學最深層次的動力源。海底撈的升遷制度透明公正，員工完全可以靠着自己的雙手一路升職從而改變命運。

海底撈人性化的員工管理制度，也是被外界所稱讚的方面。海底撈不僅會重新接納離開過的員工，平時日常也會對員工進行獎勵。獎勵的物品也很多種選擇，可能是食物、日用品、水果、電影票、代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。“其實東西不重要，重要的是對員工的關注和認可”

海底撈的授權制度也是餐飲業內所稱讚的制度，每一位員工都擁有免單的權利，店長擁有人事權、薪酬權以及選店權。在緊急情況下如果店長需要10萬元，不需要打申請可直接使用。海底撈的這一授權制度，也側面反映了對員工的信任程度。

施永宏曾說，要把人善的一面激發出來，遏制住惡的一面。最終要實現什麼？從要他幹轉變爲他要幹。

看完全文，我們才明白海底撈的員工爲什麼能夠做到每天工作的每一分鐘都是元氣滿滿的狀態了。這靠的還是海底撈設計的一套體系在支撐着起作用。

從員工入職的師徒制，到入職後的績效考覈體系再到升遷淘汰體系，這三個體系共同作用形成一個閉環，循環往復地發揮作用，不存在失效的缺口。 一個企業的業績增長來源絕對是內部動力的產生而非外部動力的激勵，當內部動力激發出來發揮作用後，整個公司的業績自然會增長。

施永宏說，本質是讓員工自己賽跑，不是我教你怎麼樣做讓你怎麼樣做，而是讓你自己賽跑，你跑得快收入就高。

海底撈員工激勵制度 篇二

摘 要：激勵可以使企業員工在工作當中產生更大的熱情，進而達到企業和員工共贏的目的。海底撈利用多種激勵手段來鼓舞員工的士氣，激發出員工更大的工作熱情。經過對相關資料的採集歸納，剖析海底撈對員工採取的激勵制度，希望餐飲行業和其他企業可以從中找到學習經驗。

關鍵詞：海底撈；員工；激勵制度

文章編號：1004-7026（2020）02-0101-02 中國圖書分類號：F719.3 文獻標誌碼：A

1 激勵制度簡介

激勵屬於現階段普遍應用在管理上的一種措施，利用這種措施可以調動起員工的積極性，促使其更快達成目標。從個體的角度來看，激勵是爲了促使某件事情、某項任務、某種活動的完成；從公司的角度來看，激勵則是爲了激發出職工更多的潛能，使其充滿熱情，積極創新，幫助公司實現遠大的目標[1-3]。

激勵機制指的是進行激勵的執行者採取一些激勵方式和措施作用於被激勵者，也是組織激勵的構架、採取的形式、動態變化的綜合體[4-5]。

2 海底撈的員工激勵體系現狀

2.1 海底撈企業簡介

海底撈全稱爲四川海底撈餐飲股份有限公司，是建立於1994年的民營企業，主要經營川味火鍋，並將各地的火鍋的`特點融合進來，形成了一家大型跨越多個省（直轄市、自治區）的直營餐飲企業。公司自始至終堅持注重服務質量，將顧客放在第一位，主張在服務方式上獨具一格。管理方式上推行勞動改變命運，對職工公平對待，施行人性化管理當中融入親情的力量，努力讓企業和員工都從中獲益。

2.2 海底撈員工激勵體系現狀

2.2.1 考覈方向，綜合評價業績

海底撈並不將獲取利潤高於一切，而是認爲利潤和認真工作聯繫在一起，工作沒有做好，不可能產生高利潤，工作做好了，利潤自然就上去了。海底撈沒有將利潤作爲員工考覈的標準：其一，豐厚的利潤不是一個部門可以獨立做到的，需要多個部門共同努力，雖然在實際工作當中部門之間肩負的職責不同，但是各個部門都是至關重要的；其二，利潤的產生不是必然，存在很大的機遇和巧合，就拿店面選址來說，所選地段不繁華，任職工和店長有“三頭六臂”，也無法得到更多的利潤；其三，考覈如果僅僅注重利潤的多少，那麼職工將更加關注短時間內取得的成績，因此難免會對顧客照顧不周，有可能爲了降低投入，使服務水平大打折扣，這將影響企業的長期效益，是一種短視行爲[6]。

2.2.2 考覈指標公平公正

海底撈考覈主要針對顧客是否滿意，員工是否熱情，幹部培訓是否到位等方面。只有滿意的員工纔會吸引滿意的客人，基層負責人需要加強培訓，纔會帶出滿意的員工，纔會使客人更加滿意。

海底撈對基層負責人的考覈需要滿足多種條件，考覈內容不僅包含業務，還包含改進完善職責、職工熱情、客人是否滿意預備幹部的鍛鍊等，每一條都有嚴格的規定。一個優質店長的產生，並不完全和店裏的收益掛鉤，也與職工的熱情度、客人是否滿意、是否培養了後續幹部相關，這些考覈內容構成了海底撈的考覈規範。

在海底撈，職工是否具備了升職機會，是否會被降級，每一個職工都心知肚明，因爲體系是公開化的，不允許靠私情取得升遷的狀況存在。

2.2.3 考覈制度人性化

考覈機制只有人性化，才更容易被員工接受。只有員工滿意，纔會給客戶帶來更熱情的服務。只有瞭解職工想什麼，需要什麼，才能實施有目的的激勵行爲。制定規定時要從人性化的角度出發，執行規定時也要從人性化的角度考慮，而不是高高在上不從實際出發。海底撈可以做到不將利潤作爲考覈標準，不把獲得利潤作爲企業的目標，但是正因爲如此，纔可以在爲客人服務的同時取得豐厚的利潤。

2.2.4 健全保障體系

健全和完善職工保障機制，可以減少職工離職的概率，更可以對員工起到激勵作用，如爲職工繳納保險醫療、失業保險等險種的保險，使其享受到歸屬感。

2.2.5 構建起新型薪金體系，體現出競爭意識

薪酬的設置要以崗位爲依據，設置出崗位、技能、資質、績效等多個工資範疇。工資要可以起到激勵效果，構建起友好的競爭體系，不一樣的崗位發放的薪金要有一定的區別。海底撈將薪金結構和員工發展結合在一起，一般員工利用職位晉升可以增加工資，也可以利用級別評定來增加收入。

3 海底撈員工激勵制度帶來的思考

3.1 創造出適合員工成長的環境

海底撈對待職工都是平等的，要求職工勤勞、誠懇、善良，只要具備了這些特性，都有可能成爲海底撈的一員，員工都站在同樣的起點上，海底撈爲員工營造出晉升上升的空間。

海底撈爲員工規劃好發展方式和將得到的待遇。海底撈如今管理層面的負責人都是從基層做起，從服務員、傳菜員成長爲管理人員。在公司裏，每個人得到的機會是平等的，員工可以依靠自己的勤勞來把握命運。海底撈的命運和員工的命運緊緊地聯繫在一起，每個入職員工都會被告知——海底撈將會給你帶來美好的未來。

海底撈幾乎沒有特殊的培訓流程，一切培訓都是在工作中完成的。遇到狀況，可以在例會上處理，員工的新點子、疑難問題等在例會上說出來，大家一起討論處理，在討論當中一起進步、提高。誰的表現更爲突出，誰就有更好的晉升空間。

3.2 整體氛圍和諧美好

3.2.1 將尊重和善待員工放在第一位

海底撈的負責人都是從基層做起，他們本身最清楚員工們在想什麼，因此，纔會打心底裏和員工打成一片，給員工提供多方面的支持，同樣也因此得到員工的贊同和尊重。

在海底撈，尊重和善待員工一直都是第一要素。多年來，海底撈一直都是將員工看作企業真正的主人，對優秀員工進行股金分紅，使更多員工得到更多的實惠。

海底撈負責人和員工住在一起，所有的待遇都是一樣的。爲員工租住居室，宿舍有專人負責清理和保潔，生病也有專人照顧。服務行業本身存在着特殊性，從事服務行業的人員大部分來自農村，海底撈爲這些學歷不高的年輕人完善居住設施，由專人負責衛生，負責牀上物品的清洗，滿足他們各方面的需求，將員工當成海底撈這個大集體的主人，員工自然也將海底撈當成自己的家，願意爲海底撈付出更多的努力，釋放出更多的熱情。

海底撈很注重培養員工熱愛崗位、尊重崗位的思想，關注職工工作之外的時間，使其生活更加豐富多彩，比如開展評比、競賽等各種活動，激發其在工作中的熱情，大家一起爲海底撈的夢想努力，一起迎接美好的未來。

3.2.2 員工和企業共同完成發展目標

現階段，海底撈不僅重視對店內員工進行培養、人才選拔，也開始將關注點放在了大學生身上，重視對高學歷人才的吸收和利用。隨着大批大學生的進入，高素質的員工將呈現出一定的規模，企業幫助員工依靠勤勞改變自己的命運，這些員工一樣也在幫助企業成就偉大的夢想。

3.2.3 對員工加大力度進行培訓，使其愛崗敬業

新員工到來之初，對海底撈的文化內涵等還不是很清楚，入職培訓就成爲關鍵。入職培訓包含企業文化、專業技能技巧、團隊精神、團隊合作水平、員工職業思想、基礎的交際認知等[7-8]。與此同時，要加大力度對培訓進行監管，在第一時間瞭解培訓情況等。

總而言之，過去很多人認爲服務人員一輩子都沒有翻身的機會，但是在海底撈，升職加薪成爲可能，服務員也可以不斷得到更好的福利，不斷提升自己，可以實現自己的價值，可以被更好地尊重，可以在良好的氛圍當中充實自我，發揮自己所長。此時，員工和企業是站在一個基點的，企業必將在員工的努力下不斷強盛起來，最終實現企業目標。

4、結束語

海底撈的激勵機制是使其能夠取得成就的前提，海底撈體現出來的是依靠勤勞改變自己人生的理念，體現只要是憑藉自己的雙手，勤勤懇懇，踏實做事，就可以得到晉升機會。從管理的角度來說，可謂是權力下放到了基層，如普通員工也有對客人免單的權力，這在其他餐飲企業是絕無僅有的。這些都爲海底撈取得如今的成就奠定了基礎。對海底撈的激勵制度進行了簡單分析，當然海底撈的經驗不見得適合所有的行業，但是希望可以對其他餐飲企業有所啓示，從中找到自身可以借鑑的地方。

參考文獻：

[1]李曉妍。激勵理論在現代企業人力資源管理中的應用研究——以四川海底撈餐飲股份有限公司爲例[J]。納稅，2019（8）：224-225.

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[3]王曦。淺析雙因素理論在我國連鎖餐飲業一線員工激勵中的應用——以海底撈火鍋店爲例[J]。現代商業，2019（5）：41-42.

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[7]賴然。服務企業的服務創新管理機制研究[J]。上海：東華大學，2014.

[8]王衡曉園，任佳麗。論激勵在現代企業人力資源管理中的作用——以華爲公司爲例[J]。知識經濟，2018（8）：96.