《海底撈你學不會》讀後感多篇

《海底撈你學不會》讀後感1

由於時光關係，間斷且粗略的看完此書，作者黃鐵鷹透過種種平凡的故事以及對海底撈一線員工的採訪等，記錄下許多海底撈員工在工作過程的一些日常鎖事，讓此書具有吸引力及影響力，並有足夠的讓人能快速的理解滲透力。

透過此書的六章分類，讓我從海底撈員工的角度感受到了該企業的偉大與尊敬，讓生活中平凡的我們有了自信的開始，並且讓我更有了一個與我們華森家人一齊爲企業創造百年品牌的信仰而增添了更大的動力。

首先，從第一章，海底撈企業“把我們當人看”這一節中，講述了海底撈張勇總經理把他們的一線員工當家人看待，透過人與人感染愛的傳遞，把企業對他們的關心幫忙，讓他(她)們從貧窮的農村中，來到都市生活中的一系列改變，乃至對一線員工家庭的一些關心、關懷;給予更多的是溫暖。並且讓所有的員工都掌握了海底撈的授權，他們的差異化管理，讓我們不得不值得去學習與鑑賞;他們從上至下的信作任及獨特的管理與愛，以及一系列的晉升機制;讓人有一種情緒簡單工作的狀態，如果不努力工作，不奮發圖強，那怕是一絲懈怡，那將好像成爲生活的垃圾。所以，就像他們普通員工說的一句話：“只要努力，我的人生就還有期望”。

第二章，“雙手改變命運”;作者利用一件四川人打麻將的例子，形象生動的描繪了工作中的一些態度及方法;在此節中，說明了我們工作中的一些處理態度，以及對生活及工作的堅持，也許你在前進的路途中沒有成爲“逃兵”，只要你堅持做一件你信仰有價值的事，那就成就了一份偉大的事業。而且在此節中，也告訴我們，其實工作中不能只看學歷，就應以經驗爲主，只要你堅持你的夢想，你的目標，前進的方向就不會受你一時的困難所阻撓。

第三章，“不要丟了西瓜”;這一節中透過一些同行的刁難以及一些難纏的客人的故事，以及一些同事的工作授權，讓我們體會了海底撈應對問題的一些方法;其實這一節也令我感到我們企業此刻所面臨的問題及表相;從某種角度看，其實故事的人都不讓人理解，讓人痛恨;但是看看海底撈的解決方案，我們真的就應學習，而不是找一些無謂的理由及逃避困難的藉口，我們就應在問題中找答案，而不是在答案中找問題;雖然在工作中有些客戶認爲他們就是上帝，我們做一些卑微工作爲他們服務，原因我個人覺得很簡單，那就是你沒有真正讓他感受到你價值的存在，沒有把你的事業做得讓人崇拜的高度。唯有你提升自我，提升團隊的實力，你纔有本錢，纔有底氣讓人信服。

第四章，“海底撈的危機”;這一節看了好像與我們公司存在有同樣的經歷;我們公司也有類似的狀況，員工的用心性差，包括此刻也超多存在，其實不是制度及流程的問題，關鍵是我們對公司一線員工的真正需求沒有關心、關愛到位，沒到達人之所想，人之所需;而在我們極少部分的領導層下大功夫，那樣的作用相對提升空間較少;透過我們目前早會的一線員工參與，我們務必讓所有的員工都把激情發揮出來，讓他們有同樣的時光內創造更多的價值與擁有更多的物質財富。至少流程及制度，如果對於一般有自覺有信仰的人來說，其實，80%的制度是不管人的，只有20%的人才會強迫去適應這些所謂的制度問題;鑑於這種狀況，我們就就應像海底撈學習，不是一路人，我們就就應堅決拿下，果斷處事，讓公司擁有更多的正能量。

第五章，“張勇其人”;這一節體現了海底撈張總的人性優點，以及對事情的完美嚮往;根據這一節的故事情節，聯想到我們企業魏總的處事以及他對我們乃至對社會大愛，這也註定我們感恩社會的心不變;所以，這天我們企業的一些小成就，與我們的魏總思想有着很大的關係;透過對這一節的認識，我們更有信心，更有能量在魏總的領導下，以大家平常做的一件事，組合成就是一件我們所要實現的事業—成爲中國裝飾行業第一百年品牌;爲此，我做爲華森的一員感到驕傲與自豪!

第六章，“海底撈你學不會”，這一節主要總結了，海底撈是服務於客戶，企業服務於員工的一種思想;透過以上的種種表現，我也有信心，有信念爲我們的企業奉獻我的青春;相信我們華森的每一位家人也會像海底撈的員工一樣，自發自強的爲企業，爲每一件小事做得淋漓盡致;有一天，我們也會像全世界說，“華森魂你學不會”!

總結了以上幾個章節，我個人覺得，我們在奮鬥的經歷中，也許我們有很多的困難與挫折，只要我們像海底撈員工一樣有那種堅忍不拔的精神，我們一向持續熱情的正能量!明天的華森，就是超越海底撈的奇蹟!努力前進是我們向上的使命!

《海底撈你學不會》讀後感2

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因爲管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全複製的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的侷限性。我們研究海底撈的目的不是要成爲海底撈的仿製品，而是爲了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是爲了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日後取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅爲鑑，可正衣寇；以古爲鑑，可知興替；以人爲鑑，可明得失。公司無非就是人的組合，那麼以海底撈爲鑑，當然也可明白得失了。那麼海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑑呢？

一、尊重員工、信任員工。

尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢於授權。這裏的員工不僅是指公司的高層、中層管理幹部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一隻精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一隻獅子帶領的一羣綿羊能打贏一隻綿羊帶領的獅子，但如果遇到一隻獅子帶領的一羣野狼，一定會被吃的乾乾淨淨！海底撈作爲一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司裏，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心裏深處燃起怒火，區別只在於敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了牴觸情緒時，有兩個直接結果：

（1）他們自然能找到令監督失效的方法。

（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會爲了幹得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，纔會有責任感，纔會有幹勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都願意知恩投報，不願意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善於知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石爲開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。

企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂纔會讓客戶快樂，員工幸福纔會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業爲家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家裏人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一隻精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰鬥力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破崙在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因爲他的背後有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到聖赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區裏租房，並且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎麼會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業爲家，視企業領導者爲自己的親人，那麼給家幹活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地幹好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。

差異化就是與衆不同。與衆不同不一定能勝。但不與衆不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是爲他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤爲代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱爲“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱爲感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。

管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一起，員工就會堅信只要努力工作，爲公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那麼明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。

《海底撈你學不會》讀後感3

讀完《海底撈，你學不會》，我的同事們都是滿滿的感動，我也跟着同事的感動而感動着。自己讀了幾章，卻找不到感動的理由，也許有點鐵石心腸，卻真實覺得是本質人生，沒有什麼可感動的。不管是公司董事長還是員工，都是非常正常的工作和生活方式。如果說感動，那我感動的是公司的核心凝聚力。很多公司的核心凝聚力是說出來的，海底撈的最大優勢，是把這份核心凝聚力做出來了。最喜歡這本書裏很簡單的一句話，“你把每個人當做好人，每個人就真變成了好人，每個人都希望世界更美好，世界就真的更美好了。”說白了是信仰與信任的關係，“士爲知己者死”,這纔是海底撈的成功之道。“格局決定結局，態度決定高度。”提出這一理念的是《財富》雜誌的主編吉夫科文，他曾這樣說過：“企業家的格局決定企業的結局，企業家的高度決定企業的高度、遠度。”

一直喜歡管理，可又談不出什麼是管理，因爲很多的管理學都太深奧。但管理的目的，無外乎是研究現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力水平。而生產力水平，很大程度上就是服務水平。服務水平是由服務意識決定的，原始的說法是，顧客就是上帝，可如果把顧客看成是上帝，那我們就要謹小慎微、畢恭畢敬或者說奴顏卑膝。現在的做法是把上帝變成朋友，提供的服務要做到“滿意+驚喜+感動”,所以必須有從心出發的服務意識。怎樣纔會有從心出發的服務意識呢？它依賴於一整套的管理辦法和企業文化，也依賴於企業領導人的經營理念和胸懷。這就要談到管理，那什麼是管理呢，我理解的管理就是管理者能爲被管理者提供什麼樣的服務，而不是被管理者爲管理者提供什麼樣的服務。因爲公司的制度如果讓員工無法享受到應有的幸福感和成就感，這樣的制度將無法持續。好的管理一定是激勵爲主，監控爲輔，人被信任了，管理就事半功倍；壞的管理一定是以監控爲主，激勵爲輔，人被看低了，士氣自然就低，管理就事倍功半。只有想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上，爲顧客提供每時每刻的服務。爲顧客提供每時每刻的服務，就是爲領導者提供每時每刻的服務，就是爲公司提供每時每刻的服務。所以管理的最高境界是心甘情願，是無怨無悔。而如果企業的管理讓員工到了怨聲載道的時候，老闆和領導人都應該慎重考慮企業的前程與前景了。

這本書說了一件事，很多公司用上百萬的年薪挖來職業經理人當總經理，可這個經理人連五萬元的簽單權都沒有，反問這叫什麼信任。是的，《海底撈》這本書的主線就是信任，而信任的唯一標誌就是授權。人有權，纔有膽；有膽，纔不怕犯錯誤；不怕犯錯，纔有創新。百萬年薪對於我們有點天方夜譚，做職業經理人，我們也是望塵莫及。但我們就算是普通員工，也是公司花錢請來的啊。“運籌帷幄之中，決勝千里之外”,不管哪朝哪代，哪行哪業，決定成敗的都是普通人。“水能載舟亦能覆舟”.所以普通員工就是水，是承載起企業（事業）江山這艘大船的水，更需要信任和授權。

最後，用幾句話贅尾，與大家共勉：

營銷打天下，服務定江山！

思路決定出路，方法決定末來，態度決定高度，執行決定成敗！

強者創造機遇，能者抓住機遇，弱者等待機遇！

《海底撈你學不會》讀後感4

前兩天剛讀完黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》有的人贊同張勇的理念，有的人則很不屑海底撈的模式。

我最早接觸海底撈是公司是剛剛入職公司的時候，第一次去的時候感覺服務很不錯，並沒有太注意菜得品味。不過當時以爲所有的餐廳的服務和菜品都差不多的。只是海底撈更有特色些。第二次去海底撈的時候是因爲朋友的生日，還記得那時候去的白紙坊橋那家，去的時候朋友還說海底撈是北京餐飲業離職率最低的企業，老闆還給每個員工上保險。老闆開辦這個火鍋店也不是爲了賺錢。聽到這裏感覺很不可思議。一個餐飲店要給公司的員工買保險當時幾乎是沒有的。吃飯的時候留意了下服務員得狀態，那叫一個勤快，一個人看四桌，井井有條的，最讓我們意想不到的是，我們一開始並沒有告訴他們今天是爲了朋友生日來這裏聚餐的，可是他們從我們的談話中聽出來了。然後特意讓廚房給我的朋友準備了一碗壽麪，一個小蛋糕。從那時我感覺到海底撈的服務的確不一般，後來也去過其他的一些飯店吃飯。從服務上講都沒有海底撈做得好。口味上那就是蘿蔔青菜各有所愛了。

有人說海底撈不就是一個火鍋店麼，又沒有什麼技術含量有什麼不可複製的呢？火鍋的原材料海底撈能買的到得你也能，產品的開發有錢請幾個大廚想創造出來也可以的。這些東西都不是很難的。難就難在能把一個沒有技術的行業做到沒有人可以複製，不能複製並不是實體，而是他的精神。海底撈的員工雖然學識不高，但是他們在海底撈打拼多年有着海底撈獨特的氣質。謙卑，謹慎，熱情，樂觀，積極，勤奮。有人會說我們店得員工也能做到。可是留不住人是餐飲界最大的問題。張勇創造了一個餐飲界的奇蹟。

拜讀了黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》裏面有很多的案例，每一個案例都感人肺腑。有人喜歡海底撈的服務，有的人覺得海底撈的服務過了是在靠服務賺錢。不管怎樣，作爲一個人或者作爲一個公司不可能讓世界上所有的人都接受你，除非你是黃金。

張勇創立了海底撈，他的目標是讓他人幸福，自己就幸福。他帶領的員工大部分是國中畢業的農民工，把他們塑造成一支有素養有戰鬥力的軍隊絕非易事。海底撈的員工之所以能如此的賣命是因爲他們把海底撈當成自己的家。爲啥會把海底撈當成自己的家。因爲他們的老闆把他們當人看，給他們提供最好的住宿環境，提供企業職工應該享受的福利，爲他們的子女安排就學，爲他們的老人提供福利。正因爲如此，解決了員工的後顧之憂，才使的張勇能統領這樣龐大的軍隊麼？還不是，最重要的一點是張勇敢於放權，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。還有就是能做到人人平等。

海底撈的整體經營並沒有設定一個盈利標準，他們的重點就是放在餐飲的服務以及食材的安全和產品的開發上。張勇堅信好的服務和產品是吸引客戶的關鍵也是盈利的關鍵。如果把目標僅僅放在盈利點上面那必然就會在服務，以及用料上出現很大的問題。因此盈利的目標對於張勇來說是很淺顯的。畢竟他的終極目標是讓他的員工過的幸福。那作爲企業的發展目標自然會更高。我們企業在設定市場目標的時候是如何來確定的呢？其實在國外，像蘋果等很多知名的頂級企業他們在設定自己終極目標的時候都不是以盈利點爲終極目標的，都是如何能最大限度的體現產品的優越性，能更好的滿足客戶的需求。暴雪，蘋果都是在這方面不斷的創新開發。最終他們都走到了行業的前沿，引領整個企業的發展可是縱觀20年前他們有的還只是默默無聞的小公司。這和海底撈有着很相似的地方一個企業要想發展壯大，他的目標只盯在眼前要看的更遠，但這個目標並不是虛無縹緲的。聽說日本三菱公司已經制定好了100年以後的規劃。這足以證明正確的目標已經在無形中推動了一個企業的發展。

《海底撈你學不會》讀後感5

在《海底撈你學不會》這本書中作者也闡述了海底撈現在存在的問題，這些問題是不是真的？還只是作秀呢？最好的辦法就是實地體驗一下。前幾天跟朋友去了一趟西邊的一個店，以前在蒲黃榆和白紙坊橋店吃的最多了。去這個店得時候我正好在看這本書，到了那裏發現一些小的問題，首先是他們小妹小弟招呼客人還不是很熟練，能明顯的感覺出一個人顧四個桌子的時候會出現一些小問題。不過這正好符合書中所提出的因爲徒弟都是有師傅帶出來的因此會出現學的不精的情況，另一個是我在調料架配調料，一個傳菜員端了一個盤子過來，對我很客氣的說：“先生借過”。其實這是很稀鬆平常的'一件事，不過這話被他們領班聽到了，馬上快步上來在他耳邊道：“怎麼能讓客人讓呢，鑽！”，這兩件事情都是在這本書裏所提到過的。海底撈的發展也有他的問題。員工的培養也存在一定的侷限性。每個店得服務也是有差異性的，也是張勇希望能儘快解決的問題之一。有問題是好現象，因爲能發現問題，纔有機會解決問題，才能不斷的改良企業發展企業。如果遇到哪個企業的老闆說自己的企業沒問題，那這個企業也就快完蛋了。

在全球服務行業，海底撈還不是做的最“變態的”很多頂級5星酒店，比如泰國一家在全球能進入前十名的酒店，他們的服務員能在一晚上記住整個樓層客人的名字，每一個在他們餐廳用餐的客人點的什麼菜嗎，坐哪個位置都能精確記錄，下次入住的時候都會調出來，以提供更爲貼心的服務。如果你很久沒有去了，逢年過節還會收到他們的祝福。張勇的海底撈的特色不僅僅是從火鍋本身來吸引顧客了，而是把優質的服務送給顧客，讓顧客在這裏不僅僅吃的好，還能充分的享受這邊的環境。是現在很多追求品質生活的人們所期望的。大家已經不侷限於餐飲就是單獨的飲食，還有更多的要求，與國際也在慢慢接軌了。海底撈現在把火鍋開到美國去了，聽說現在還有外賣了，海底撈也在不斷的改進自己，提升自己的服務標準。

從本書學到了很多理念，無論是做人還是做事，無論你是一個普通的職員還是一個老總《海底撈你學不會》都值得一讀。

《海底撈你學不會》讀後感6

讀完了《海底撈你學不會》這本書，我的第一反應就是現在的海底撈發展的怎麼樣？於是我迫不及待的去找度娘瞭解了一下狀況，又迫不及待地聯繫上了一位在海底撈任職的朋友（他在海底撈旗下的一家分公司任華南區的負責人），我問他在海底撈的感受。他發來的信息更令我意外和驚訝：

1.以人爲本；

2.管理接近現實（這句話的意思應該是指管理接近現場）；

3.敢於分享。

今天，無論作爲管理者，還是一名普通員工，海底撈給我們的啓示都很深刻。

首先，我們來說說關於人性的思考。

我想無論是管理者還是HR都應該問問自己，過去我們花了多少精力去研究過人性？人性是什麼？人性又有哪些表現？無論對於羣體的共同特徵、對於不同層級人員的屬性區別、還是每個個體行爲背後形成的原因，我們有沒有深入地研究過，並以此作爲我們出臺管理規定、解決具體問題的出發點。比如人都是趨利的，人是需要被信任的，人是有自尊的；又比如我們在開展培訓的時候，會發現大多數人是不喜歡被動式的灌輸學習的；這些幾乎都可以歸結爲人性的表現。遺憾的是我們很多時候都沒有順着這根藤摸下去，有的時候還會反其道而行之，因爲我們相信，有的現象的存在是錯誤的，這些都是可以被改變的。

第二，說說如何讓員工覺得幸福。

什麼是幸福？什麼都有的人不見得幸福，但是追求夢想併爲之努力的人才是幸福的，被人尊重信任的人才是幸福的。書中有句話叫做“養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗”。很多人說我們很尊重我們的員工，我們也很愛護我們的員工，所以因爲“一切都是爲了員工好”，我們或許採取了一些員工無法接受的方式來表達我們對他們的愛和關心。做管理，需要情商。正如身邊的許多家長，以愛的名義，站在自己的角度，做了很多傷害孩子的事情一樣。我們需要反思，怎麼做，我們的員工纔會更幸福？

第三，說說四川人。

因爲我們公司在四川有兩家子公司。有人說，飛機飛到四川的上空，就能聽見四川人的麻將聲，四川人愛休閒，四川人不愛加班，不能加班。可是海底撈卻顛覆了很多人的看法，因爲海底撈的老闆是四川人，員工是四川人，並且能夠把四川人的打麻將精神發揮到工作中，並且做到極致，海底撈上午9:30上班，夜裏12:00下班，天天如此，這個工作強度，工作時間，一般人光聽着就不可想象了，所以那些能夠堅持的海底撈人就應該讓我們豎起大拇指了。這恐怕能夠讓那些說“四川人愛休閒不愛工作”的人陷入更深的思考，是什麼讓這些四川人如此能吃苦？

第四，做到能吃苦，敢吃虧，做大事，不抱怨！

海底撈的員工都是服務員出身，前幾年都是農民工，連2和5都分不清的大媽，還要逼着自己識字、寫字、參加晉級考試。幹部不會打字，不會用電腦，還要按照公司規定寫日報；看到北京的車水馬龍就發慌的人還要去考駕照，在大街小巷開車去採購、巡店。有人做不到，可是人家能做到。爲什麼？因爲他們的心中有夢想，有追求。做大事的人，不抱怨！想成功的人肯吃苦，也敢吃虧。凡事斤斤計較，凡事先問有沒有報酬和獎金，凡事做之前都在考慮如何讓領導看見，這樣的人，很難成功。沒有人可以無緣無故獲得成功，只有能吃苦，敢吃虧，並且堅持不懈纔有可能成功。

學習海底撈也好，學習任何成功的案例也好，我們不僅要學習人家的“形”，更要學習人家的“神”。只有這樣，我們才能學以致用，恰到好處。

《海底撈你學不會》讀後感7

當我讀完這本書的時候，我的第一感覺是海底撈的員工有很強的信念，包括自信、堅持、忍耐、榮譽等等。正是張勇用軍令的方式，把這種開拓精神灌輸給了全體員工，讓所有在海底撈工作的員工在第一天上班的時候，都能清晰地感受到船的方向。身處同一個服務行業，我覺得海底撈的故事很有意義。海底撈的員工對企業的發展充滿信心。錢不是從天上掉下來的，也不是從地上長出來的，而是從顧客的LV包包裏冒出來的。當張勇將這一理念灌輸給他的員工時，他們發現只要服務做得好，他們就可以給顧客送餐、打折甚至免費。因爲他們相信只要服務做得好，即使這頓飯虧了錢，下一個顧客也會願意把人民幣給他們。這也導致了該行業最高的人員流動率。當他們竭盡所能地服務時，即使是在他們“誤入歧途”時，生意也會越來越好。當他們發現企業發展的關鍵掌握在自己手中時，他們對這次海底捕魚的成功充滿了信心。同樣，我們在培訓新員工時，首先要對酒店的成功發展樹立信心。只有當他們對酒店有信心時，他們纔會關心如何更好地做好自己的工作，爲酒店的發展做出貢獻。

你不能向海底撈學習

讀了海底撈的故事，真的很震撼。更多的是感動。在這個企業中看到平等，只要你努力工作，你可以用雙手改變命運。我個人認爲，海底撈是年輕人的平臺，是他們人生的起點，是他們走自己路的平臺，是他們掌控企業的平臺。我對海底撈“一個亮點”的服務創新理念有很深的感觸。

海底撈致力打造服務差異化，堅持服務第一、客戶至上的理念，以創新爲核心，改變傳統的標準化，倡導個性化特色服務。我們將以周到的服務爲基本經營理念，爲客戶提供周到、溫馨、舒適的服務。在管理方面，我們將倡導用雙手改變命運的價值觀，爲員工建立公平公正的工作環境，實行人性化、人性化的管理模式。讓員工嚴格遵守規則和程序，是僱傭一個人的雙手，而不是他的大腦。這是最糟糕的事情，因爲沒有人能夠機械地重複同樣的動作。最有價值的東西是大腦，它可以創造和解決不能通過過程和系統解決的問題。我們學習海底釣魚，吸取管理藝術的精華，成爲我們自己。

古人說：“我們可以當個好衣劫；我們可以從過去中學習，我們可以知道興衰；我們可以向別人學習，我們可以知道得失。”企業只不過是人類的組織，所以如果我們以海底撈爲模型，當然我們可以理解收益和損失。海底捕魚的成功經驗值得我們借鑑。

首先，要尊重和信任員工。尊重員工，而不是把他們當成賺錢的機器。信任員工就是敢於放權。這裏的員工不僅有公司的中高層管理幹部，而且包括基層管理者和普通員工在內的所有員工。市場是沒有火藥的戰場。連是在戰場上戰鬥的軍隊。精銳的軍隊，不僅需要英明的三軍統帥和能當家作主的將軍，還需要許多優秀的基層指揮員和勇敢的戰士。作爲一家生產火鍋的私營企業，海底撈給予服務員送菜甚至免單的權利。它的領袖的勇氣是驚人的！人們都希望自己能得到別人的信任。只有當人們被信任的時候，他們纔會有責任感和動力。事實上，每個人的心裏都有一片草地，他們中的大多數人都願意回報自己的善良，不想辜負別人的信任。俗話說，沒有必要懷疑別人。懷疑別人並不意味着領導者應該善於瞭解別人，瞭解別人，所謂瞭解別人，做好事。毫無疑問

它指的是領導力的偉大。在一個公司裏，每個員工都有或高或低的道德品質和潛力，但他的個人尊嚴是完全平等的。