海底撈讀後感（多篇）

海底撈讀後感1

最近，在青銀網的好讀書、讀好書欄目，看到了一本好書推薦，這本書就是《海底撈你學不會》，我便去翻看了這本書，看後也確實讓我受益匪淺。這本書由50多篇的小故事組成，作者黃鐵鷹也借這50多個故事來告訴人們海底撈能夠成爲中國餐飲行業的新生力量的原因，一句“把人當人對待”爲什麼就能成爲海底撈的成功要訣？

現在，一說起吃火鍋，第一時間想到的便是海底撈，可見海底撈已在火鍋行業中成爲佼佼者，無論你什麼時間去吃、去哪個分店吃，都是人滿爲患。同樣都是火鍋，菜品種類都大致相同，口味也差不多，爲什麼海底撈就能受到大家的歡迎，這讓我很不解，於是，我便和朋友親自去感受了一下海底撈到底有着什麼樣的神祕力量可以吸引衆多的客源。

一頓飯畢，讓我明白了海底撈能夠成功的原因。首先，便是他們相互之間的合作。從一進入海底撈的門口，便有服務員過來領你到位子上，緊接着便有負責該區域的服務員過來詢問你喝什麼，檸檬水還是酸梅湯，再給你平板讓你自主點餐，隨後會有服務員送來熱毛巾讓你擦手。等到上菜的時候，傳菜生和服務員之間完全不用溝通，便知道這個菜是哪個桌的，下一步該做什麼，配合十分默契。直到吃飯完畢，整個過程中都沒有出現拖拉、推諉、懈怠的情況。其次，最值得一提的便是他們的服務。吃飯時，會有服務員隨時爲你增添杯中的飲料，爲你撤走空盤子，爲你佈菜品……

不管你怎樣使喚她們，喊多少次服務員，她們都會一如既往的爲你盡心服務。海底撈的人很多，一個服務員需要服務一片區域，工作強度很大，她們不停的在各個桌前穿梭，很累。可是，你在服務員的臉上卻看不到一絲的疲倦，她們總是帶着微笑、熱情的爲每一位顧客服務。這就是人們選擇海底撈的原因吧，因爲他們的服務，他們的熱情，他們的盡心盡力。

我們作爲高速公路一線職工，需要向海底撈學習的有很多。和同事之間的合作、和領導之間的相互配合，做事不拖拉、不推脫、不抱怨，認真解答司乘的疑惑，幫助司機解決問題，用我們最真摯的微笑、最熱情的服務贏得社會大衆的好評。我們高速公路收費站，同樣作爲服務行業，最重要的也是服務，只有服務好，纔會讓更多的司乘願意走青銀路。

海底撈讀後感2

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業纔會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑藉細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨佔鰲頭。

我司爲了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中佔有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務爲工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規範服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受衆滿意度提高作爲整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認爲我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情況下，我們只能爲客人提供茶水、諮詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺佈置一個書刊，可以放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也可以準備一輛遊覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的讚揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，纔是企業成功的靈魂。海底撈的`經驗告訴我們，企業不僅要僱傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要僱傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那麼管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決於團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作爲三江的一名職員，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤爲重要。

在日常的工作和學習過程中，安環部也非常重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內部互動活動。同時，爲進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流爲主、外部學習爲輔的模式，對員工進行紮實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變能力和知識才能，爲爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

海底撈讀後感3

海底撈是一個很微妙的企業，很多事情告訴你了，你會很驚訝；再把原因也告訴你，你會想不通（怎麼可能！就這麼簡單？）。整個海底撈充滿了矛盾，充滿了不可思議。

看完《海底撈你學不會》這本書最後又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象（我也解釋不清，就是這麼覺得）。海底撈的成功裏沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！海底撈的祕密在於把每個員工的作用發揮到極致！

我也不知道以什麼邏輯寫這篇讀後感合適，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自己扯偏。

第一章：把他們當人對待——服務

以前看餘世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們纔會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。

顧客就是上帝這句話說起來輕鬆，做起來難，堅持下去更是難上加難。

有一陣部門構架改變，我們組和客服組合並，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。但是過了一段時間被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜裏更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。（按理說，在線客服還算是輕鬆的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛）

海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。

員工沒有把海底撈當單位，而是自己的家。海底撈不但給員工很好的物質條件（住宿，工資，福利），更是知道什麼時候更照顧顧客，什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫助的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

一個知道如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至於現在這種文化已經根深蒂固的成爲了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到現在這樣。

第二章：雙手改變命運——公平

如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認爲是公平。

公平是激發每個人動力的源泉，海底撈裏的員工也不是什麼聖人，因爲其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的幹，其他任何地方肯定也不會出現這種情況。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自己有所得纔會去付出。如果自己無所得，傻子纔不停的去付出。

絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈後你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”（沒青春，沒學歷，沒長相）給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲（SB+好產品＞神人+垃圾產品）

大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因爲你是大學生或者XX的親戚就能直接管人，大家起點一樣。

海底撈有很多醜小鴨變天鵝的成功案例。海底撈裏很多高層都是從服務員幹起，一步步爬到現在的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激着任在打拼的基層員工。

第三章：不要丟了西瓜——放權

這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大！所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單！

服務業的目的是爲了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意？沒有標準答案。放權是爲了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意！被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就知道了。N多問題都是因爲客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自己的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，後果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因爲海底撈裏的管理者都是從基層幹出來的，對基層很瞭解，所以員工耍什麼花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間可以檢舉，所以這種放權在海底撈裏能實行下去。

大部分顧客就算知道在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這麼做。所以這麼做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因爲這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這麼響！

第四章：海底撈的危機——走自己的路

海底撈的員工那麼多！海底撈的員工權利那麼大！海底撈的流程和制度那麼有彈性！海底撈的人才培養跟不上擴張的速度！沒問題是不可能都！

麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈現在很成功，但是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都情況下自我約束和自我激勵。但是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層幹出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠現在這些手段來約束員工嗎？

海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展必須有新鮮的血液，但是腦力勞動者哪裏願意幹粗活。海底撈一直崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用…

有些海底撈的員工爲了服務而去服務，打折成了給自己招攬生意的手段，閒着就是錯…

海底撈是師徒制，想要培養人才必須積累足夠都時間，這種方法快不起來。但是企業要求更快都發展，怎麼辦？

哪個企業敢說自己沒有問題？特別是海底撈這種沒有前車之鑑，完全自己通過經驗積累出來的結晶。

我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是通過自己的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自己的方法。

海底撈的KPI裏沒有收入！

海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市！

第五章：張勇其人

看過很多談論團隊基因的文章，自己在工作中也能明顯感覺到，不同團隊的行事風格都管理者有直接關係。

管理者的人格，風格都是獨立的，不可複製的因素。

而海底撈會做成現在這般，跟張勇有直接的關係。換一個能力比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

就好像一個打後衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。

海底撈讀後感4

讀完《“海底撈”：你學不會》這本書籍後，如獲至寶，“海底撈”告訴我們：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊爲不易。

我個人認爲：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在幹什麼?其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人羣，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起幹、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從衆多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裏來、回那裏去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢?只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，纔會去想大事、纔敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成爲一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裏，幸福它在聰明的智慧裏，幸福它在辛勤的汗水裏”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裏不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最後還悔之不及。

我們在這個集體組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踊躍發言嗎?你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎?你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心情會好嗎?下次還會踊躍發言嗎?下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎?看了“海底撈”這篇文章後心情久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜裏想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

任何組織或大的家庭都在爲體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這並不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一髮而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因爲每個人的價值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶着抱怨和失衡的心態去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

“海底撈”這篇文章內容簡樸，易懂易記也易學，方向明確，但其含義頗爲深刻，長久堅持有益，我將認真去思考，從現在做起，從身邊的每一件小事做起，一步一個腳印，朝着自己的目標努力，前進。

海底撈讀後感5

《海底撈你學不會》確實是一本好書，首先它是一本優秀的勵志書，看了之後你會更加相信靠雙手靠努力真的是可以改變命運的；同時它又是一本優秀的管理書，它可能會讓不少管理者都大爲吃驚：原來員工可以做到如此全心全意爲老闆賣命！而這本書對我觸動最大的還是海底撈裏的管理，我認爲，海底撈的員工之所以能如此“變態”地熱愛公司，如此“變態”地自我奉獻，根本原因不在於他們的企業文化有多麼溫情，也不在於張勇怎麼給農民工公平和幸福感，也不是像很多人說的那樣神祕，根本原因是張勇爲海底撈的員工制定了完善的且行之有效的員工晉升通道，是這些成就了海底撈今天的輝煌。

試想一下，在勞動強度明顯高於同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高於同行的工資，還能留得住那麼多員工嗎？顯然不能！所以張勇很明白，對於對工資水平異常敏感的農民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。如果說高出同行的薪金是海底撈吸引新員工留下來的一個敲門磚的話，那麼公司完善的晉升通道則是公司留住人才和培養人才的終極法寶。海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、後勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是後勤晉升途徑也有六種級別，更爲可怕的是，這三種途徑還是可以互通的，有些人可能不適合一種渠道，但到另一種渠道中則能如魚得水。試問現在有多少企業的晉升通道有這麼暢通？別說是餐飲行業，就算是很多一流的現代化管理公司都不能做到。完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊：30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英。這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的“雙手改變命”絕對不是一句蒙人的。相反，如果沒有完善的和行之有效的晉升機制，那麼一個企業肯定是缺乏凝聚力的，員工的流失率自然也就不高。如果一個單位的人心處於準備離職這種狀態，絕對是一件非常危險的事情。“工作張弛有度並不辛苦，收入也很不錯，員工關係也非常融洽，爲什麼會離職？”對於員工的頻繁離職，外界很多人和單位領導層都不能理解，而這一點只有員工心理最清楚。的確，對於新入職員工來說，無論是從自身的成長還是待遇方面來看都確實不錯，然而第二年、第三年甚至第十年之後，員工卻發現自身能力的提升了，卻還是做着以前的那些事情，除了走職務晉升這一條道路之外，無輪是工作上還是待遇上都很難獲得提升，而領導崗位就那麼幾個，根本不可能滿足大多數人的需求，這個時候，員工的恐懼感就來了，這種恐懼感是對未來職業發展的不確定性，以及個人價值不被認同。

這樣以來，對於員工來說也就只有兩個選擇了：有理想有抱負的員工跳槽，沒有追求的員工混日子等退休。如果一個公司的員工狀態只有上述兩種情況的話，這家公司的未來發展可想而知。而海底撈就通過完善的員工晉升渠道解決了上述問題，讓員工人人都懷有希望，所以人人才有幹勁。員工不斷提升，公司不斷髮展，形成了良性循環。

當然，我們也絕對不能否定海底撈溫情和幸福感的企業文化，尤其是對於公司高層來說，他們追求的已經不再是簡單的職位晉升和待遇的提高，而是一種更高層次的對企業文化的認同感，而這個時候海底撈的企業文化就成了一條重要的紐帶，牢牢地拴住了高管的人心。有理想的人總是放眼未來，因爲能讓員工看到未來的希望，海底撈能培養人、留住人，因爲有了人才，海底撈的未來不可能不好。

海底撈讀後感6

餐飲服務行業，在古代，屬於‘勤’行，要求從業人員腦勤、眼勤、嘴勤、手勤、腳勤。這個行業普遍存在的問題就是：員工的勞動時間長、強度大，工作環境複雜，而受教育程度普遍偏低，人員流動性大。因此，對管理者而言，人員管理如何進行始終是老大難問題。

海底撈是個火鍋連鎖店，也屬於餐飲服務行業。它的故事居然被知名作家黃鐵鷹寫成了一本書，還得到了大批優秀企業家的大力推薦，主要源於它獨樹一幟提出了‘以職工的成長促進企業的成長，以職工的滿意促進顧客的滿意’的新型管理思路，生動的體現了的企業文化對員工思想的重新塑造和管理藝術對員工行爲的深刻影響。

從企業發展的角度看，一個優秀的企業，他一定是以優秀的企業文化爲基礎，把企業的發展目標和員工的發展目標有機的結合起來。只有用先進的企業文化培養出的優秀的職工，才能持續不斷的爲社會提供出優質的產品和服務，從而爲企業創造出更高的品牌美譽度和社會貢獻率。海底撈的管理者正是通過一系列的管理措施，達到了將‘顧客滿意’作爲員工工作和企業發展後勁的重要指標。‘放權’，體現企業對員工的信任；通過透明公正的後備幹部使用規則，明確了企業發展的越好，員工的機會越多，而員工中的佼佼者會有更大的發展空間。

從職工的職業前景看，成長空間的改變，給員工極大的動力，使員工真正感到生活不只有眼前的苟且，還有詩和遠方。從而把一個個給我多少錢，我幹多少活的打工者，改變成把工作當成事業幹，工作起來有責任心、有夢想、有激情、有創造力的企業合作者。在企業感到被尊重，被信任的員工，必定會發自內心的願意努力爲顧客服務，想方設法讓顧客滿意，會在遵守規則的前提下，做到無須外界監督，實現自我管理，逐步成長爲具有工匠精神的服務人員。

世上沒有無源之水，無本之木，顧客滿意是職工滿意的自然結果，職工滿意才能帶來顧客滿意。通過《海底撈你學不會》我更深刻的理解了青銀的厚德文化，隨着“滿意在青銀”活動的不斷深入，收費人員更深切的感受到了青銀大家庭的溫暖。青銀給了我們一個可以盡情施展自己才華的舞臺，使廣大職工在工作、生活、學習等各方面，都感到前行有路，後顧無憂，青銀爲職工提供了優質服務，職工更加熱愛工作；職工爲社會提供了優質服務，社會更加和諧美好，這就是我們青銀人努力工作的意義所在吧。

海底撈讀後感7

高管局“全面學習、全員學習”的活動正在如火如荼的開展着，我在工作之餘也加強自身的學習提高，閱讀了管理處推薦的《海底撈你學不會》一書，雖然還未將全書閱讀完，但是給我帶來的感觸已經很多，作者用對話的方式，向人們闡述了海底撈精神，不得不說，海底撈的管理制度各企業文化確實讓人佩服，職工的敬業精神也讓人感嘆。我曾經在海底撈用過餐，確實如書中寫的那樣，職工敬業熱情，環境優雅舒適，可以說在海底撈用餐，不單單是味覺的盛宴，還有全身心的享受，而這其中給我印象最深的就是——服務。

海底撈的服務堪稱完美，最顯著的特點就是積極主動、細緻全面。在那裏用餐，服務員會想到你的前面，做到你的前面，即便是在門口等候就餐的人，海底撈也會爲其提供休息的位置和小吃，讓顧客不會覺得冷落。這不禁讓我聯想到自己的工作，高速公路已經定性爲服務行業，我們的任務就是爲過往的司乘提供優質的服務，青銀高速的職工，接受單位厚德文化的薰陶，在思想上已經樹立了爲司乘人員服務的意識，修車換胎、提供燃油、道路指引這些已經成爲青銀人的家常便飯。

秉承管理處“用戶至上、細緻周到、持續改進、追求完美”的服務理念，我們的服務已從被動向主動轉變，車輛停靠收費站口，班長會主動上前詢問是否需要幫助；高速封閉車輛滯留，收費站會主動爲司乘提供方便食品和開水，這些都體現着青銀人服務意識的提升。

作爲一名辦公室人員，如何更主動的服務一線，成爲我所思考的問題，將被動服務變爲主動服務，提升服務意識，提高服務品質。及時發現一線員工的需求，第一時間去處理解決，就好比剛剛過去的大學聯考，管理處要求職工子女有參加大學聯考的單位給予適當的照顧，當時我通知了各班組長，職工有需要幫助的提出來，現在看來這就是被動服務，以後再遇到這種情況，我會主動地去問詢那些符合條件的職工，而不是等着他們說出來。

海底撈的服務讓人敬佩，然而並非無法超越，我們交通系統同樣有着優秀的典範，比如：郭娜陸地航空班、石安高速的春雨服務等，如今青銀厚德文化和“滿意青銀”建設也嶄露頭角。“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人、天不負，臥薪嚐膽，三千越甲可吞吳。”我們要堅定信念，樹立主動服務意識，學習海底撈，超越海底撈，最終實現“滿意在青銀”的目標。

海底撈讀後感8

《海底撈，你學不會》這本書是在一次前線會議上朱總推薦我們看的一本書，說實話在翻開這本書之前，根本不知道海底撈是什麼，還很形象的想成是一家遠洋作業的公司，幸福感能給外勤團隊帶來什麼。讀過幾頁，恍然大悟，原來是一家火鍋店，一家以“變態”服務著名的火鍋店，一家三伏天顧客都要排很長時間隊的火鍋店。讀完之後，的確很多地方吸引我，有很多讓我感動的故事，也有很多值得思考的東西：比如“輕信”而來的員工授權，把人當人看的管理理念，員工自身創新性的服務，還有就是他們身上洋溢的幸福感，等等。

很多感觸的背後，就會有很多思考，我不禁回想起過去15年的時光，有很多時刻，我也感到很幸福。

我的母親98年加入壽險行業，她真是一個勤奮的人，看到海底撈的員工第一就讓我想起她，每天20訪，持續了3年，直到01年加入平安。每個勤勞付出的人都有很多快樂，都有屬於自己的幸福，作爲兒子，我很幸福，作爲母親，她同樣幸福。

07年我大學一年級，暑假回到家第二天就來平安實習。當時正值亮劍期間，整個職場都洋溢着濃烈的戰鬥氣氛：每個人都忙着填增員面談表，職場裏的新人絡繹不絕，早會的時候大家那種發自內心的激情，讓我真實的感覺到這是多麼的興奮。我那時就有一個想法，我將來也要來平安。

可以看出，他們是幸福的，雖然不是全部，但大多數人都有一顆積極向上的心。當自己的追求和工作聯繫起來，真正體會到工作是多麼幸福的，纔能有無限的精力和創造力。海底撈的員工正是這種代表，公司僱傭的是一個真正有大腦會思考和改進的員工，真正幸福的工作，收益自然就會很高。

有一次我在小區裏發產說會邀請函，一個下午發出20份，驚人的有18個人要來晚上的產說會，當時的狀態現在還記憶猶新，真誠、熱情、微笑，並且相信我一定能行。現在回想起來，我那時很幸福，不是因爲當晚簽單2件智富，而是我付出得很快樂。

當時的激勵方案很小，一個牙膏、一塊毛巾什麼的，但是我們的外勤拿到獎勵都是感到無比的榮譽，其實給他們最大的激勵就是基本法，方案是榮譽和能力的體現。

到我去年正式加入平安，做一名組訓，到部門早會，似乎已經感覺不到外勤心裏真正的激情，和流露出來的幸福。有很大一部分人是爲了拿到壓力鍋、拿到電磁爐來交單，沒有方案的時間裏面，業績肯定不會太好。

其實我也思考這個問題，但平安的戰略我是永遠相信的，雖然是這樣的情況，外勤的幸福感比以前降低很多，但我覺得，這纔是正常的。

正如書裏談到的海底撈的危機一樣，我們的公司在不斷的擴大，規模已經是世界500強的地位，在今天這個人力大發展的時候，公司抓住的是西瓜！

海底撈的培養機制是師徒制，師傅培養一個合格的徒弟要很長時間，但不能保證每個都強，多數還是形似，神不似。以前海底撈有10間店的時候，這樣的機制很能帶動和提高整個公司的發展，但在開到50間店的時候，似乎就是遇到了瓶頸。剛剛看書的時候我想過一個問題，海底撈既然是全國最有名的火鍋店之一，爲什麼雲南沒有，甚至很多沿海和中部發達的城市都沒有？看完之後我明白了，海底撈是靠他的人來經營和發展的，這樣就侷限了他永遠不可能像麥當勞一樣，靠制度來約束，來管理。雖然海底撈也有制度，但是他的最大的優點就是以人爲本，如果有量化的指標，海底撈就不是海底撈了。

這和我們的外勤團隊一樣，以前人力少的時候，每個主管都很強，因爲他在做主管之前有很長一段時間的積累和學習，組上的人也都是幾經磨練而留下來的績優，那個時候，主管的能力很強，自己帶出的主管，也很神似。而現在人力大發展，很多新主任還不完全具備專業和管理上的能力，自己就當上了主管。

不是說這樣不好，這是公司發展好的必然。還是剛纔說的，西瓜和芝麻，肯定選西瓜。壽險在中國要發展，必須還是先得有人。現在我們一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不說，並且他們大多數都很自卑，感覺自己和別人聊保險，永遠是處於一個弱勢羣體的地位。這就註定了我們的人流失很大，無法處於平等地位的溝通，是得不到效果的。所以很多新人入司3個月，親戚朋友的單做完了，就走了。

雖然流失很大，但是我們一定要堅持人力發展的主線，其他的也只能是次要因素。所以說幸福感在外勤團隊中下降，是必然的，是公司不斷髮展強大的必經之路。

海底撈的員工很幸福，給客人的服務也是超一流的，有創造性的，不僅抓住老顧客，還會不斷的帶來新的顧客。我們的業務同仁也是一樣，超過5年以上的業務同仁，哪一個不是通過服務來獲得客戶的心，哪一個沒有感動過很多的客戶，光是憑着做人，自己的單子就會源源不斷。他們幸福嗎？答案是肯定的，因爲壽險真實的改變了他們的收入，認知，等等。

百鑽恆星白志明，轉介的客戶佔絕大多數，就是因爲對她的服務的認可。李菊蘭的客戶經常請她吃飯，並由衷的感謝和喜愛我們這位高手。火鍋店在中國不計其數，爲什麼讓客人在三伏天還排長隊的只有一家，就是服務帶來的效果，而海底撈的員工是幸福的。同樣，平安的服務絕對是全國領先的，3天賠付，即時承保，都是我們的優勢。而我們接觸客戶的最前線，他們給客戶的服務體驗尤爲重要，試想，如果我們的業務同仁都有白志明、李菊蘭一樣的幸福感，我們的服務，是不是會帶來更多的客戶，和更多的收益？

這是我思考的一個問題，但是公司的指標絕對不能放，不能忘了自己的職責，就像外勤每季度的考覈一樣，這是他們的生命指標，不想走，必須完成。然而，真正自信和幸福的同仁，他們會爲指標而擔憂嗎。所以我打算利用一些業餘時間來做一些能增強外勤幸福感的事情。人在幸福的時候是創造無限的時候，我能在現在的崗位工作我很幸福，所以對於一些服務好業務同仁的事情我會堅持去做，是爲了他們能更好的服務於公司，服務於我要的指標。

海底撈的管理不是學不會，是無人敢學，以人爲本也會限制公司向大規模的發展。我們能夠做的是不斷的學習，在不斷的實踐中獲得管理外勤團隊的方法，與人爲善，授之以禮，我相信，我們的外勤團隊會不斷的專業，同時也會服務得更好，我們的發展，自然會更好。