長江實業集團內部組織行爲整體分析及建議

一、公司簡介

長江實業（集團）有限公司（長實）爲長江集團的旗艦，是一間地產發展及策略性投資公司。長江集團是一家香港的跨國企業，集團在香港的成員包括三家同爲恆生指數成份股的上市公司：長實、和記黃埔有限公司及電能實業有限公司；在香港聯合交易所主板上市的長江基建集團有限公司、長江生命科技集團有限公司、和記電訊香港控股有限公司、和記港陸有限公司及TOM集團有限公司。截至二零一四年四月三十日，長江集團旗下在香港上市之公司的總市值爲長實爲香港規模最大的地產發展商之一，在本港發展一系列的住宅及工商物業。在香港的每七個私人住宅單位中，便有一個由長實發展。長實爲和記黃埔有限公司(「和黃」)的主要股東，佔其百分之四十九點九七權益。和黃於十九世紀建基香港，是一家業務遍佈全球的大型跨國綜合企業，在全球五十二個國家經營六項核心業務，包括：港口及相關服務、地產及酒店、零售、基建、能源，以及電訊。長實亦爲長江生命科技集團有限公司之最大股東，持有其百分之四十五點三一權益。該公司從事健康及農業相關產品的研發、商品化、推廣及銷售業務。核心業務一萬零五百四十億港元。長江集團的業務遍及全球五十二個國家，僱員人數約二十八萬名。

二、公司整體分析

2.1  個體方面

創始人：李嘉誠

李嘉誠先生於1928年在中國東南部的沿海城市潮州出生，12歲時爲逃避戰亂，被迫輟學，與家人逃難到香港，他的父親後來因肺病在香港去世。由於要負起供養家人的重擔，李先生不足15歲時到一家塑膠貿易公司任職，每天工作16小時。憑着他的努力、謹慎及追求卓越的精神，李先生於1950年自行創立長江工業有限公司，最初經營塑膠製品，隨後李先生將公司發展成一傢俱主導地位的香港物業發展公司，並於1972年在聯合交易所上市。長江分別於1979年及1985年透過收購和記黃埔有限公司及香港電燈集團有限公司(已易名爲電能實業有限公司)，持續進行業務拓展。

長江集團奠基於香港，業務包括物業發展及投資、房地產代理及管理、港口及相關服務、電訊、酒店、零售、能源、基建、財務及投資、電子商貿、建材、媒體及生命科技等。李先生深信衆擎易舉，衆志成城，從他將公司以「長江」命名便可體現他此一信念，因長江是不擇細流、匯聚百川的中國大河。李先生獲英國泰晤士報及英國安永會計師事務所評選爲「千禧企業家」。

李嘉誠先生深信有能力的人可以爲社會服務，有奉獻心的人才可以帶動社會進步，這是社會打造良性循環的關鍵。

李先生於1980年成立李嘉誠基金會，並制定三項策略性目標以加強公益事業對社會的影響力。

 

2.2 羣體方面

長實爲香港規模最大的地產發展商之一，在本港發展一系列的住宅及工商物業。在香港的每七個私人住宅單位中，便有一個由長實發展。長實爲和記黃埔有限公司(「和黃」)的主要股東，佔其百分之四十九點九七權益。和黃於十九世紀建基香港，是一家業務遍佈全球的大型跨國綜合企業，在全球五十二個國家經營六項核心業務，包括：港口及相關服務、地產及酒店、零售、基建、能源，以及電訊。長實亦爲長江生命科技集團有限公司之最大股東，持有其百分之四十五點三一權益。該公司從事健康及農業相關產品的研發、商品化、推廣及銷售業務。核心業務主要是長江集團集團架構縝密，業務發展多元化，是香港規模最大的地產發展商之一，爲香港物業市場提供大量優質住宅、寫字樓、商場、工業大廈及酒店供應。憑藉豐富的專業地產策劃發展經驗，建了不少香港矚目地標及大型發展項目。長江實業的市場推廣及售後服務，亦一直穩佔着市場領導地位。長江集團的營業部、租務部及物業管理部，提供全方位的優質服務，迎合住戶及租戶的各項需要及不斷提升的要求。名城三期《盛世》是全新港鐵大型住宅項目，4幢物業共提供1,536戶，全爲純大宅設計，單位間隔由3房2廳連主人套房至4房2廳連主人套房及儲物房，項目預計完成日期爲2012年第三季。　盛世是香港·名城三期項目最後一期的壓軸單邊樓王，是全區及三期中最高的物業，擁有開揚視域。　盛世毗鄰港鐵大圍站，與傳統豪宅地段九龍塘一脈相連，除了承襲九龍塘的驕矜氣派外，亦同樣地坐擁獅子山的翠綠景色，更與五大著名郊野公園爲鄰，坐擁獅子山的翠綠景色，部份單位更可獨覽城門河、吐露港方向壯闊海景.更與五大著名郊野公園爲鄰，擁約6,600公頃的充裕綠化空間。項目地理條件優越，雄據3線鐵路、6大幹線的交通優勢，既享未來沙中線大型基建。2015年02月06日，長和股份將於3月18日在港上市。

2.3 組織方面

長江集團是如何網羅人才並培養員工對公司的忠誠度？ 挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是，謹記僅有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。——李嘉誠 長實集團建立了靈活的架構，保證發揮員工的創造力，給員工提供發展機會。 靈活的架構讓不同業務的管理層有自我發展的生命力，互相競爭，大家攀比着怎樣做得更好，個人由此尋找到更佳的發展機會，同時帶給公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引可以確保“創意空間”。企業越大，單一指令越不可行，不能每一個公司都執行一個指令，因爲有些指令是不通用的，最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。 要了解員工的希望。除了生活，應給予員工好的前途；並且，一切以員工的利益爲重，特別在年老的時候，公司應該給予員工絕對的保障，從而使員工對集團有歸屬感，以增強企業的凝聚力。“作爲一個領導，想一想下屬最希望的是什麼?除了一個相當滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀大時怎麼樣。公司發展對股東要有交待，同時也要爲同事設身處地考慮。到目前爲止，我是全香港給同事最高薪水花紅的一個老闆。爲什麼對同事這麼慷慨?他收入滿足後，就知道千萬不能貪污。” ü 要信賴員工。公司所有行政人員，每個人都有其消息來源及市場資料。決定任何一件大事有關人員一起研究，匯合各人的資訊，從而集思廣益，儘量減少出錯的機會。 ü 員工培訓。長江集團開辦夜校培訓在職工人、選送有培養前途的年輕人出國深造……通過此等方式保留並提升了員工的素質。 ü 讓員工各施其能，充分發揮員工的積極性。李嘉誠廣納賢才是爲了集思廣益，減少或避免決策失誤。李嘉誠說：“決定大事的時候，我就算百分之一百清楚，我也一樣召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。因爲始終應該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見後，看錯的機會就微乎其微。這樣，當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會了。”正是員工的意見得到充分重視，員工才願意留在長江集團。 一位長江實業的司機跟採訪李嘉誠的記者說："我們真是很喜歡我們老闆，他對我們非常好。他知道公司的公積金投資在外面遇金融風暴損失很多，老闆填了那筆數，不讓員工的公積金受損。"

 

三、企業文化

李嘉誠結合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發展與管理的座標，然後建立一套靈活的架構，建立誠信和寬容爲核心的企業精神，依靠其“誠”，在長江集團建立了一個團結合作的團隊，增強了凝聚力。 長江集團作爲一個家族企業，卻迴避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人。 長江集團的管理模式融合中外，既講科學，又重感情。“美國科學化的管理有它的優點，可以應付急速的經濟轉變，但沒有人情，業績不太好時進行大規模裁員。我們做不出，因爲會令員工沒有安全感，也會導致許多人突然失業。我們揉合兩者的優點，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以保存員工的幹勁和熱誠。我相信可以無往而不利。” 長江集團僱用員工的準則是，忠誠、信任，任人唯賢。無論是什麼國籍，只要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，就能成爲公司的核心成員。“忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員。” 長江集團“所有的行政人員，包括非行政人員，在過去10年至20年，變動是所有的香港大公司中最小的，譬如高級行政人員流失率低於百分之一。爲什麼？第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有一個責任感，你公司的成績跟他是百分之百掛鉤的。另外要有個制度，山高皇帝遠，一個人好的也會變壞。” 但是，信任也是非常重要的。“如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天看着他，那麼這個企業怎麼做得好啊！” 長江實業集團組織嚴密，聘用經嚴格現代化訓練的專業經理人才擔任集團要職。在李嘉誠新組建的高層領導班子裏，既有具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有爲的港人，也有作風嚴謹善於謀斷的洋人。他起用的那些洋專家，在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長江集團，使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的嚮導。 “機構大必須依靠組織，好的企業一定要有好的組織。在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大到幾百人，領袖還是要參與工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也會一朝崩潰。” 通過網羅全球各地的人才，長江集團一步步發展壯大。也正是這些人才，爲長江集團做出傑出的貢獻。 精於用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當、合理運用不同才能的人，因此，他的“智囊團”裏既有朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。 在李嘉誠財團中的主要管理人員都是一定專業知識的經理人才，而他本家族中很少有人把握實權。他手下的300虎將，100名是外國人。200名是年富力強、精明能幹的香港人。 麥理思是劍橋大學經濟學 畢業生，任和記黃埔董事局副主席和長江實業集團董事局副主席；英國人馬世民是和記黃埔集團的董事總經理，他成爲李嘉誠的談判能手，經常充當對外“大使”，接洽收購的先鋒；長江實業集團董事局現任副主席英國人George C Magnus，是一名現代企業管理大師，70年代加入長江實業後一直追隨李嘉誠左右，爲“長江實業”的發展立下了卓越的功勞；爲李嘉誠十分器重的英國人是Simon Murry，是李嘉誠遠征西方的代表。1986年李嘉誠與Simon Murry策劃，買下了英國一家控股公司的股份，1987年又將所持股份全部出售，獲利2400萬美元。此外他們還相繼收購了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉誠的勢力逐漸向國外大集團滲透。叱吒股壇的杜輝廉，爲李嘉誠在股票發行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災之前，爲李嘉誠的集團成功集資100億港元。 u

四、公司的優勢與劣勢分析

優勢：

1、創業時期，憑藉家族成員之間特有的血緣關係、類似血緣關係、親緣關係和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。

2、反應迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同 時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由於內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

3、心理契約成本低，可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及瞭解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關係，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經營權與所有權的合一，家族企業的總代理成本可能較非家族企業爲低。

劣勢：

難以得到最優秀的人才。企業要做大，要發展需突破的一個重要的瓶頸就是專業化和規範化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。