以奮鬥者爲本的讀後感（通用多篇）

以奮鬥者爲本的讀後感1

雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己爲奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麼，如何讓自己能成爲一名公認的奮鬥者呢？通過對《以奮鬥者爲本》一書的學習，我認爲必須遵循三條路徑：愛學習、成爲"狼"、講作爲。

首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？

其次是應該努力修養"狼"性。狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。

最後是必須有所作爲樂於奉獻。華爲視有成效的奮鬥者爲企業的中堅力量，並盡力提拔他們成爲企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，爲他們提供動力。當然，華爲對幹部的選拔標準及考覈要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局爲重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有"多做多錯、不做不錯"的想法，所以常常會有"事不關己，高高掛起"的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作爲講大局講奉獻。

《以奮鬥者爲本》一書中的"猛將必發於士卒，宰相必取於州郡"、"合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土"等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成爲有效的奮鬥者也許更會有啓發。

以奮鬥者爲本的讀後感2

通過《以奮鬥者爲本》一書的學習，華爲的企業管理理念對我啓發很大。

華爲公司的目標就是：爲客戶服務。爲客戶服務，就要爲客戶創造價值，只有客戶成功，纔有華爲的成功。

我們和康源的宗旨，也是滿足客戶需求。那我們就奔着這個目標去努力工作，始終想着客戶、服務於客戶，讓我們的客戶利益最大化，客戶成功了我們才能贏得利益。企業要發展就必須創造價值。創造價值的前提是客戶的價值最大化，只有把好的質量、好的服務、最低的價格讓給客戶，客戶利益大了，你的產品熱銷了，公司才能創造價值。要有好的質量、好的服務、最低的價格就必須要我們付出艱辛的勞動。

員工的價值應該在實幹中得以體現，在爲公司創造價值的過程中得以實現。要盡心做事，積極開動腦筋、想方設法去工作，創造性的勞動。

管理能產生核心競爭力。集團要發展，必須全力打造企業核心競爭力。技術創新、產品創新、模式創新，管理更要有所創新。整天無所事事，看不出一點門道、發現不了一點問題，即使跑斷腿也是徒勞的。

爲客戶創造價值纔是奮鬥，把煤炭洗的白白的對客戶不產生價值，不叫奮鬥!

廠長有廠長的考覈目標，總經理有總經理的考覈項目。老闆考覈總經理、總經理考覈到廠長、廠長考覈到員工。層層制定出各級的考覈方案、獎懲措施，到時達標兌現、公正公開、多勞多得。爲了實現自身的價值都自覺拼命加苦幹。

以奮鬥者爲本的讀後感3

翻開《以奮鬥者爲本》這本書，開頁就是這麼一段讓人驚心動魄的宣言，字裏行間透露着任正非的堅持和決心。任正非提出來了，他也做到了。經過30年艱苦卓絕的奮鬥，華爲公司已經由一家生產用戶交換機的銷售代理公司，發展爲全球企業100強，全球電子科技公司前10位，全球通信行業前3位的經濟巨頭。

華爲的成功絕非偶然或者運氣使然。精準的利益驅動、合理的價值分配，輔以積極蓬勃的文化系統，使得華爲在商業經濟戰役中贏得一場又一場輝煌的勝利。

《以奮鬥者爲本》以幾十萬的篇幅、上千段任正非的語錄，詳細闡述了華爲公司的核心價值觀，那就是以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，這個核心價值觀其實也適用於咱們獵豹汽車。“開拓、創新”就是以客戶爲中心，“求實”就是以奮鬥者爲本，“奉獻”就是長期艱苦奮鬥，只要我們堅持正確的核心價值觀，就一定能將獵豹汽車做大做強。

我的本職工作是招聘，是爲公司招募到認可獵豹汽車企業文化的優秀人才，不論是招聘技術骨幹、管理精英，還是招聘一線的基層工人，都應該遵循以品德篩選人。堅持選擇有德有才之人。只有認可了獵豹汽車的創業精神和奮鬥精神，才能真正勝任本職工作。華爲公司招錄的優秀應屆生（清華北大）位居全國第一，其中清華生錄用182人，北大生錄用122人，這個數量比第二至第五名加起來還要多，如此輝煌的成績是靠多年的辛勤奮鬥積累出來的，今後我要抽空多學習華爲這樣優秀公司的人力資源管理理念，不斷提升自己的能力來服務於公司。

回首過去，展望未來。相對於長豐獵豹的復興之路，我們才跨越的只是小小一級臺階，前面還有更多的挑戰在等待着。我相信，只要不忘初心，牢記使命，堅持理想，以奮鬥者爲本，終有一天，獵豹汽車將能取得更多更大成績。

以奮鬥者爲本的讀後感4

1987年成立的華爲，在衆多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”。

前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後纔是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題;評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本;第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。

華爲既注重外部客戶，又注重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎;但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。

“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力;降低費用，減少支出;對於客戶來說，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業與客戶構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物;同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。

好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華爲幹部三要素：佈陣，點兵和陪客戶吃飯，佈陣指組織建設和組織行爲建設;點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝;陪客戶吃飯指要緊密瞭解客戶需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題;組織行爲建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行爲建設裏面最重要的一項就是團隊建設;點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客戶需求。

華爲文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西爲我所用;妥協指要有包容之態;灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解爲和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。

華爲對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，高級幹部注重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略;基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。

基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力;中層幹部要有危機感，能上能下;高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐慾望;中層幹部要承擔承上啓下的任務，做的好則升，做的不好則降;高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀爲指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。

通讀《以奮鬥者爲本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華爲文化的價值和精髓尚需時日，華爲在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華爲我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。幹部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華爲注重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來說，學習是自我行爲，是主觀行爲，是主動地，而不是被動的客觀行爲，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷爲公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的.，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。

以奮鬥者爲本的讀後感5

《以奮鬥者爲本》是世界通訊設備領先企業華爲公司組織編撰的一本內訓教材，偶觸頗多。

追本溯源，華爲公司茁壯成長源自其核心競爭力，而核心競爭力又源自其核心價值觀，即：以客戶爲核心，以奮鬥者爲本。華爲總裁任正非說：“企業就是要發展一批狼，狼有三大特徵，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒，奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。”我認爲這個“羣體奮鬥”亦或叫“狼性文化”很重要，頗有點“衆心齊，泰山移”的意思。一個企業或一個團體，只有在大多數員工團結拼搏的前提下，才能在艱苦的環境裏、在日益激烈的競爭中活下去，強起來。

以奮鬥者爲本的企業文化，已轉化爲華爲的一大精神和強大的軟實力。以奮鬥者爲本的企業文化，首先要界定的是：什麼樣的員工纔是企業的奮鬥者，或者說衡量奮鬥的標準是什麼。

華爲認爲，爲客戶創造價值才叫奮鬥，不能爲客戶創造價值，再辛苦也不是奮鬥。爲客戶創造價值的任何微小勞動以及在勞動的過程中，爲充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不能稱奮鬥。以奮鬥者爲本，不僅指勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮鬥者，他們也要承擔投資的責任和風險，新的奮鬥者包括以上兩類人員兩個方面，二者目標一致。在華爲，一個突破性的觀點認爲：勞動、知識、資本和企業家共同創造了企業的全部價值。

華爲還認爲，一般人只注意身體上的艱苦奮鬥，不重視精神上的艱苦奮鬥。其實，無論是古時的帝王將相，還是現如今的科學家、企業家，甚至善於經營的個體戶，他們之所以成功，大多是因其注重精神上的艱苦奮鬥。因爲比起身體上的艱苦奮鬥，精神上的艱苦奮鬥更難以被人理解，然價值卻巨大。我非常認同這個觀點，身體上的艱苦奮鬥只需要手勤腿快，而精神上的艱苦奮鬥卻需要堅強的意志，甚至忍辱負重。

以奮鬥者爲本，關健在於企業如何評價職工創造的價值，如何激勵員工發揮更大的潛力。華爲敏銳地洞察到了企業之所以能夠創造巨大價值是歸功於人力資源，因而建立了客觀公正評價內部人員價值貢獻和如何分配企業創造價值和剩餘價值的科學體系。任正非說：“你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，爲了獎金和股票而奮鬥。如果這樣，價值觀就倒退了。”

以奮鬥者爲本，不是忽悠人或做虛功，而是實打實的擲地有聲，得到了國內外不少知名企業的學習和借鑑，已然成爲了一種企業特色文化和主流文化。我在想，“以奮鬥者爲本”的企業文化，可否嫁接到檢察文化中來，成爲檢察文化的組成部分？企業的服務對象是消費者，目標是讓消費者獲得更多的合理價值。檢察機關的服務對象是人民羣衆，目標是認人民羣衆滿意，讓人民羣衆有更多的獲得感。而要實現這個奮鬥目標，每一個檢察人都是奮鬥者。

當今社會，絕大多數人什麼都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺車、不缺體面的生活，也不缺健康體魄，但很多人都缺一樣東西，即：精神。

缺乏精神上的奮鬥，工作就幹不好。比如我們的辦案質量，每次檢查，都差強人意，且基本都是一些細節上的瑕疵。完善細節，本不要花多少體力，主要還是精神上的懈怠。比起身體上的懶，精神上的懈怠更致命，這是所有問題的根結。

要讓每個同志都成爲身體和精神上的奮鬥者，我想這既有組織上的原因，也有個人因素在裏面。組織上除加強教育幫助外，還要爲同志們創造更好的平臺，讓同志們無後顧之憂，讓所有人都能輕裝上陣，要“以奮鬥者爲本”來設立更科學的激勵機制。同時，個人更要注重陶冶情操，以奉獻爲已任，真正做到不忘初心，樹立全心全意爲人民服務的宗旨，只有這樣才能得到精神上的昇華。

凡事，說起來易，做起來難。我們仍然任重道遠。正所謂：“人生不如意事十之八九”。人生中，困難和壓力是常態，幸福只是短暫的，但我們要有勇氣，優雅地面對困難和壓力。

以奮鬥者爲本的讀後感6

這幾天拜讀了《以奮鬥者爲本》這本書，收穫頗豐。這本書所體現的核心就是管理。闡述瞭如何管理的問題，強調管理的核心是人。

說管理還要從人開始，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年所著《人類激勵理論》論文中所提出：人類需求象階梯一樣從低到高按層次分爲五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這種需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要纔出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。據此，在現代社會，生理需求、安全需求、社交需求可以說與生俱來已得到滿足，人們所追求的就是尊重需求和自我實現需求，這兩種需求最直觀的體現就在工作中。

《以奮鬥者爲本》這本書首先討論瞭如何全力創造價值、如何正確評定價值和如何合理分配價值，並且提出正確評定價值是合理分配價值的基礎，二者的目的是爲了全力創造價值的觀點，其中更提到"不能讓雷鋒吃虧"，對此我深受啓發。作爲負責人，怎樣把本部門工作做得更好，怎樣更好的實現我們部門的價值，實現部門每個人的價值，有很多值得思考的問題。

這本書給我提供了很多值得借鑑的寶貴經驗，對於部門，我們要努力打造屬於我們自己的奮鬥"火車頭"，帶着我們部門向前奔，這就要求從自身做起。在工作中對人必須公平、公正，做事必須實事求是、堅持原則，用人所長不求責備。

以奮鬥者爲本的讀後感7

《以奮鬥者爲本》這本書，我只是完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華爲二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理經典，需要我們反覆品味和咀嚼，裏面講到的很多方面，回想在自身工作以前碰到困難和困惑的時候，都能深深體會到裏面所講的深意，看看此刻的工作，頓時豁然開朗。

這本書講了兩個方面，一是價值篇，二是幹部篇。首先談價值篇。我們作爲一個200多人的小電廠，我們最低的目標是什麼？顯然，是活下去，而且是更好的、健康的長期的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。所以公司的一切活動都就應圍繞創造價值展開，因爲只有活下來，才能創造價值，才能談盈利，才能談薪資、福利等。當前，公司已面臨生死關頭，通源已經進入到本地供熱市場，市場競爭加劇，我們之所以傾全廠人力，物力搞“汽改水”工程建設，就是爲了我們能夠活下去，避免被淘汰，被改革掉。同時我們搞企業文化建設，抓管理效能提升，是爲了構成科學的管理、高效的運營體系以及員工素質的優化提升，從而打造現代企業管理制度，爲更好的創造價值，活下去帶給有力條件。

第二點談一下幹部篇，企業的目標就是創造價值，企業間的競爭，說穿了就是管理的競爭。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。如果我們的競爭對手不斷的改善管理，而我們不改善的話，就必定衰亡。管理的改善和變革靠的就是幹部。幹部的使命和職責，就是踐行和傳承公司文化和價值觀，以文化和價值觀爲核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領員工持續爲企業創造價值，實現企業的長期生存。作爲一個幹部最重要的是務必有清晰的工作方向，善於在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握實現目標的合理節奏與灰度。所謂幹部要有全局意識，就是要有全局觀，要在短期利益和長期利益上看清楚。目前公司處在管理變革的關鍵階段，每個幹部不要患得患失，所謂改革，就是改利益原則，大家在利益面前不能斤斤計較，必須要用寬廣的胸懷來對待公司此刻推行的改革。作爲我們每個幹部要有使命感，要謀事擔當，在管理上增強創新意識，增強紀律作風和紀律觀念，向職工傳遞正能量，帶領職工構成合力，提高工作質量和工作效率。另外華爲將幹部的經營行爲形象的比喻爲“狼性”，認爲企業就是要發展一批狼。狼的特性就是敏銳、奮鬥、團結，此刻我們的幹部包括我自己遠遠沒有到達這一要求。下一步，我們的幹部要增加團結，要開放心胸，拓展事業，換位思考，團結有意願、有潛力，能幹成事的員工，帶動全體員工一齊前進，充分發揮員工的主觀能動性和創造精神，爲公司發展帶給堅實的人力保障。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。總之，透過這次半個月的閱讀，我更加堅定了一個信念：公司活下去務必以奮鬥者爲基石，公司的長遠發展務必靠奮鬥來實現。當前我們面臨“汽改水”工程建設、供熱市場開拓、企業文化建設、管理效能提升，在艱鉅的任務複雜的形勢面前，我作爲高層管理者，要身先士卒，帶領好乾部團結奮鬥，充分調動起全體職工的用心性和主動性，凝心聚力，克服困難，爲實現公司的長遠發展打下堅實基礎。

以奮鬥者爲本的讀後感8

讀了《以奮鬥者爲本》之後，再次點燃了我心中的激情、責任和使命。

華爲的成功，我們毋庸置疑。別人的優點是值得我們去學習和借鑑的。華爲的狼性文化對於我們是否有價值，取決於我們如何解讀和運用，學習別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉化爲自己的思想，與自己的實際情況相結合，走出屬於自己的道路。當然，這個前提是，我們能夠領悟到狼性文化的精髓，深切領悟到別人成功背後的祕訣之所在。

對於剛畢業步入工作之路的我們，並沒有太多的思想，更談不上有什麼經驗可言，但是作爲公司裏最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和責任去學習和實踐華爲的狼性理念，並使之轉化爲自己的思想，不斷地激勵着自己前進。下面從華爲狼性文化所包含的三個層次來談一下我的感悟。

首先，以敏銳的嗅覺，捕捉着每個風險的可能，有效地防範風險，做好風險管理，在建築業的“冬季”做好禦寒措施，防止和抵禦強力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務與生產部門工作的主要方面，時刻保持着較高的警惕意識，爲公司的運營做好預警工作，在“冬季”中成長，爲迎接更美好的春天做充足的準備。

其次，以強烈的進攻意識，做好一個自己的奮鬥者。一個企業的發展，需要每個員工的奮鬥和努力，從自我做起，從每天做起，用足夠的奮勁和動力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，纔會有相應的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮鬥，我們應以充足的激情和力量面對自己的工作、自己的目標，推動部門、集體和公司的發展，以實現自我價值的最大化。

最後，以長期堅持不懈的艱苦奮鬥，團隊精神，打造我們的團隊提升年。華爲倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個好的企業本應如此，一個人的力量不足以撐起一片藍天，唯有團結一致，培養集體意識，提高凝聚力，才能開拓更爲廣闊的天空，才能爲公司的未來鋪展更爲寬廣的道路。在公司的團隊提升年裏，每個人在做好自己的同時，相互協助，部門之間相互配合，爲公司未來的發展創造更多的價值。

以奮鬥者爲本，學習狼性文化，做一匹永不言棄努力奮鬥的狼！凝聚我們所有人的力量，撐起屬於我們九建的藍天，締造客戶滿意的美好家園。