公司管理制度流程精品多篇

．企業管理流程的基本思路 篇一

企業管理流程具體來說就是企業在明確的整體戰略的指導下，圍繞公司的目標，完善公司各部門的業務流程體系，根據公司的發展階段不斷調整公司的核心角色，例如以財務流程的核心地位，以財務管理爲驅動，固合企業商業思維，優化決策程序。實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業務能力和工作態度，迅速形成企業的資源共享平臺，使企業在經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續的進步。

關於勸退與離職 篇二

1、連續三個工作日無故缺勤，或未經批准休假者將被視爲曠工。直接主管將親自聯絡本人查明原因，並於滿三天後的二天內交出"辭退處分報告"。

2、在30天內未經批准缺勤總計6天（48小時）者被視爲曠工，並予以辭退。

3、員工不遵守公司的各項規章制度，工作不認真，不能完成安排的工作任務，對公司造成負面影響和損失，屢犯不改者，公司有權予以勸退。

4、因各種原因需辭職者必須提前一個月呈交辭職報告，並在離職前把個人未完成的工作移交給其他在職人員，事先未說明而擅自離職者扣發工資和獎金。

5、員工在離職之日起六個月內，未給公司帶來不良後果和損失的，可以結清個人工資及獎金。員工若在離職後對公司造成損失，視情節輕重做出相應金額的處罰；情節嚴重且給公司帶來重大的經濟損失和不良後果，扣除所有獎金外還要追究其法律責任。

．企業管理流程的結構組成 篇三

1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向。 目的：集中企業的資源，創建激情的團隊。 如果一個企業不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業的發展方向，直接的後果就是企業的資源無法集中，沒有辦法發動企業投入一個清楚而動人的遠景，激發組織向一流的績效標準挑戰。沒有激情的團隊和資源的分散的企業，很難令人信任它能完成一個宏偉的發展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監督公司的每一個環節，進行考覈、調整，促進公司的整體發展。

2、建立企業整體戰略

1）目的：爲企業快車輔設軌道

2）主要工作內容：

A．設計企業的整體戰略，內容有二：其一經營戰略，也即企業的長中短期規範；其二，管理戰略，也即企業的基本法。

B．分解戰略，把企業目標和壓力向下傳遞到基層。作爲企業整體和局部職能單位的業務進程和業績考覈的依據。

3）操作方法： 設計企業的整體戰略，首先是明確企業的經營宗旨，因爲有了三五年目標之後，就會知道公司需要推出什麼樣的產品和服務，然後才能據此制定財務實施計劃、人力發展計劃等。比如，這個市場規模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現在很多人做規劃，拍拍腦袋就決定今年做什麼，明年要做什麼，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規劃其實不是企業自己的東西。 在操作上首先是把股東或投資者期望的企業價值予以分解和量化，作爲企業的主要經營指標，包括企業的增長、盈利能力、業務能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經營指標和相關責任人對號入座，這就形成了一個經營結構，營業額增長指標層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當年的工作任務、工作重點、工作預算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權都跟這些指標的最後的業績貢獻緊密聯繫起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。 確定了企業發展的大方向之後，我們再據此去設立一個業務框架，並制定出周密的預算來。 公司整體戰略在合適的狀態下，加強信息的到位流通問題，把戰略目標分解到每一個員工身上。否則必將造成企業目標和政策與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫節，特別是市場和戰略實現的壓力無法傳遞到各個業務和職能部門，或者說基層人員無法感受到業績壓力。

4）企業的管理戰略――企業基本法 管理戰略更多地體現在運營的整體把握上，但很多企業缺少一部能整合企業所有因素並表現企業整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行爲、道德、思想、國家的性質、未來發展規劃等進行規範，具體的表達就是衆多法規如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。 企業也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度等不一而足，但絕大多數的企業都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’…本站 …，對企業的性質、企業的宗旨、企業的組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源等政策進行整體性的規範——這就是公司的管理流程體系。

組成 篇四

根據流程要包括的功能，把整個流程分爲三個部分。

1、設計模塊：設計流程圖的工具。使用流程設計模塊可以建立流程圖、保存流程圖、把流程圖分配給流程；

2、運行模塊（流程信箱）：啓動流程、接收流程、執行任務、發送流程；

3、監管模塊：流程管理工具。管理員可以查看和監控已經運行的流程，出現問題或過期的流程可以及時得到調整。

存在問題 篇五

1）分工過細導致一個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優先順序，都是把自己認爲最重要的事件優先處理，因此很難保證一個經營過程按照顧客所希望的時間完成。

2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優，各個部門都儘可能地佔有企業資源以及獲得最大利益，很難達到整個經營過程的整體最優。但企業的生存取決於對顧客提供的產品和服務，顧客並不關注企業中的某個部門業績，而是整個企業的經營行爲。

3）企業層次過多，機構臃腫，爲了銜接各個部門和各個環節，企業需要設置許多管理人員，這些管理人員對經營過程進行協調，控制，監督，審查。

．管理流程的發展階段 篇六

1．建立企業的經營管理體系

A、建立健全管理制度：在完善基礎制度如人事、行政等制度的基礎上，我們的重點應放在：

A）客戶資料、技術檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業務的斷檔和丟失；

B）建立全員全程的零缺點質量管理制度；

C）市場開拓和管理規範；

D）建立危機管理制度和會簽制度；

E）成本遞減控制制度等。

B．企業行爲規範。

C．完善組織的職能機制，並把業務監導機制建立。

D．信息技術的應用，運用公司的內部網建立辦公自動化系統。

E．人力資源管理體系的建立。

F．全流程質量管理意識的建立

G．主要業務流程的設計 上述的工作內容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協作完成，並以培訓的手段進行貫徹。

2．確立企業的運營和贏利模式

A．確立財務管理的核心地位，即財務計劃制度的執行；

B．對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業務日程；

C．公司業務流程的設計；

D．成本遞減控制。

3．營造一個具有東方特色的企業文化和核心價值觀