公司流程管理圖多篇

聚焦重點 篇一

如果範範的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。

即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側重點，並且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。

在推進流程管理工作過程中，我們經常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環節有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。

流程化管理心得體會 篇二

流程，也譯爲過程，是“工作流轉的過程”的簡稱。是指一系列的、連續的、有規律的活動，這些活動以特定的方式進行，並導致特定結果的產生。

流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。比如當我們走進諾基亞手機售後服務店時，我們會看到牆上的大字“nokia care”， 他們爲顧客提供了休息廳，飲水機，娛樂節目等。與客戶直接打交道的是一位客戶服務小姐，她負責聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機，把故障部位交給技術工程師。這大大節約了技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時間上，而不是花在拆手機，錄入客戶故障表述等技術含量低的事情上。修手機這個流程不僅在於修好手機，而且要讓消費者感受到被關心、被呵護。被關心、被呵護就是最終流程創造的價值。

企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結束，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失。

怎樣才能對流程進行更好的管理呢？首先，我們找出流程管理存在的問題？帶着這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內容形同虛設；流程管理與企業實際運作脫節；流程繁多等。管理有五個載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。第二是管理的結構。採取什麼樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經濟手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最複雜的因素，因爲人既是管理的操縱者又是被管理的對象，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。

其次，要嚴格的執行。好的管理在於好的流程，好的流程在於好的執行。當我們的流程的規章制度制定出來後，更重要的環節在於嚴格的執行。只有嚴格的執行，認真關注執行過程中的細節問題，才能爲企業和自身創造價值，實現企業和個人的“雙贏”。

最後，營造有利於流程管理的企業文化。企業流程是保證所有人都會做，企業制度保證所有人必須做，而企業文化是保證所有人都自願去做。流程文化的形成經過了“內化於心、固化於制、外化於形、實化於行 ”四個階段，我們要循序漸進培養企業流程管理文化。

對流程管理的學習使我深刻認識到，流程的制訂“功在當下，利在千秋”，流程的管理是一個以終爲始，與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力。

搭建架構 篇三

搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統工程。

這個階段的工作是如此重要，因爲它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因爲醜陋而讓管理層和參與者失去興趣。

一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經營管理流程，主要服務於核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配着各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立於世間而不倒。

在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要儘可能的與企業特點和行業特徵有機結合起來，尤其是核心業務層面，更多要以業內人員熟悉的方式和規則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。

業務流程管理定義 篇四

業務流程管理指通過對業務流程管理規範、業務流程程序的描述、業務流程運行規範及業務流程審計管理進行明確，並通過持續的改善機制，對公司的業務流程管理體系及流程運作進行優化與更新，推動公司更簡便高效的運作。

塑造文化 篇五

企業引進任何的管理方法或工具，對於內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。

企業確定啓動流程管理工作的伊始，就標誌着流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，並不意味着對使命願景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。

甚至，更直接的做法是，當企業管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，並且通過流程優化的方式方法對問題加以系統解決。這其中，我們還可以進一步開發與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成爲茶餘飯後的口頭禪，相信流程對於改善管理的最終目的纔算真正達到了。

明確目標 篇六

任何管理工作都是爲特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。

簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執行上也並不矛盾，不能因爲強調效率而失去控制權，同樣也不能因爲一味強調控制而影響效率，企業這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷髮展和進步的。

流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這裏需要強調的一點是，流程管理並不是越細越好。衆所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。

近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的目標都會跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脫胎於內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利於企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是爲財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優於其他體系。

基於全流程管理對於流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，所以在這裏我們優先推薦基於內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。

發佈手冊 篇七

做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續。

新的流程確定出來以後，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價值。

企業的一把手和管理層需要召開流程發佈大會，正式頒佈新的流程手冊。新流程手冊的頒佈意味着流程設計工作的基本結束，而標誌着流程實施工作纔剛剛開始。

爲了保證初期文件的動態調整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調整，但前提是問題導向和業務導向，而禁止針對文件本身。

流程化管理心得體會 篇八

一、培訓簡介

經過兩天一夜的培訓，系統學習了包括信息化與業務流程、流程再造、流程的識別與規劃、流程標準化等十個模塊。此次培訓主要有以下三個特點：

1、培訓形式多樣，包括理論講解、疑問解答、案例演示、小組討論、閉卷筆試和論文寫作。其中，論文寫作要求在培訓課程結束後一個月內完成，寄回培訓機構。

2、小班制授課，可根據學員要求隨時調整授課內容與方式，便於互動交流，增強了培訓的針對性。

3、培訓服務到位。培訓講師不僅在課堂上解疑答惑，在培訓結束後，所有學員和培訓老師還組建了流程業務交流羣，培訓老師繼續解答我們在工作中遇到的實際問題，並對課堂上的遺留問題，做了集中回覆。

二、對集團流程管理的啓示

1、流程目標要切合實際

培訓材料開宗明義提到，在管理思想上，不能將流程工作當成解決任何問題的靈丹妙藥，給企業帶來立竿見影的效果。在管理方法上，要避免採用過分理想化的方案，因爲此類方案的實施難度可能會比較大。針對集團總部的流程工作，流程的設計方案要與集團戰略掛鉤，符團實際，以能解決實際問題爲準則。如果流程管理的目標定得過高，一旦無法完成，無疑會挫傷流程工作者的積極性，也會使集團領導懷疑流程工作的價值。在具體工作開展中，善於抓住重點，以集中力量解決突出問題爲切入口，爭取流程工作早日見成效，而不要面面俱到，分散精力。

2、流程設計要與管理模式、組織架構相適應

集團在流程設計中，要實現戰略目標、責任與流程相關聯，並通過流程的層級分解，清晰地落實戰略舉措，明確授權，具體分解目標與績效。具體措施就是流程設計要採用”自上而下”的映射方法：上一層級的某個活動進行分解形成下一層級的流程。只有上一層級的輸入與輸出得到了清晰、有效的界定，纔有利於下屬流程的界定與劃分。集團的流程建立工作以部門爲單位開展，截止目前爲止，內部流程已基本建立完畢，協作流程也已進入合議階段。在接下來的流程分級和流程體系搭建中，要變”自下而上”爲”自上而下”，堅持“端到端”的思想，要在整個組織內部思考流程，不能把流程圖侷限於自己的部門。同時，要流程體系搭建過程中，需要與流程牽涉的人員進行交流溝通，使流程體系充分符團實際，不能閉門造車。

3、要投入最優秀的人才做流程管理

實踐表明，1/3以上員工不同程度的參與流程工作才能達到流程管理的最佳效果。同時只有精通管理和業務的員工才能準確地定義和優化相關的管理和業務流程。建議集團總部各部門在流程的建立、優化上，由部門負責人帶頭組織，選調對集團情況和業務都較爲熟悉的員工投入流程工作。同時，要鼓勵員工廣泛參與培訓，因爲員工是業務流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統。如果每個部門只是安排1-2個人參加流程培訓，繪製部門流程圖，則無法深入推進流程工作的開展，也無法在全集團總部系統內普及流程管理的理念。

4、關鍵核心流程要實施項目制管理

爲了加強流程管理的針對性，建議對集團總部流程區分關鍵核心流程和一般支持類流程。隨着流程建立、優化在不同部門的漸次展開，建議對關鍵核心流程實施項目制管理，從流程的建立、優化、固化，到成熟上線的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價；要明確流程目標、關鍵節點和里程碑事件，每一階段的工作必須有明確的項目閉關時間和標準，以免流程工作人員因戰線拖得太長而懈怠，對流程工作失去積極性。同時，應安排合理的實施進程以實現實施效果的最優化，並確保員工在本部門實施業務流程優化、再造時已具備了必要的知識和技能。

5、協作流程的建立要注意標準化

流程標準化是依據事先由管理者和被管理者都認可的規範、約定來實施的管理行爲。關於如何構建流程標準化管理體系，教材中提到五個維度：一是組織標準化，解決“誰做”的問題；二是流程標準化，解決“怎麼做”的問題；三是質量標準化，解決“做到什麼程度”的問題；四是作業標準化，解決“具體怎麼做”的問題；五是制度標準化，解決“做好/做壞怎麼辦”的問題。針對集團總部流程工作，協作流程的合議，關鍵就是解決標準化的問題，建立起協作流程相關方都滿意的流程的節點標準、權責規定。協作流程中所有衡量標準必須清楚地定義，包括流程名稱、流程責任人、流程節點時長、流程評價方法及流程數據來源。協作流程合議解決標準化問題之後，還要注意將相關的標準化成果固化到相關的表格、模版中去；對於重要的標準化成果還要通過修訂相關制度進行固化，或納入集團總部績效系統中去。

6、輕流程、重模版

如果流程圖過於簡化，就會存在不具有指導性的問題。但是過於繁雜，也會束縛流程的靈活性，一旦運行環境發生變化，流程就會陷入僵局。標準的做法是在用VISIO畫流程圖時，儘量將流程環節控制在一頁紙之內，既具有指導性和操作性，又具有通用性和靈活性，能夠符合各種情況的處理原則。同時，不能爲了遷就一些例外情況或特殊環節，把流程製作得特別複雜。此類例外情況或特殊環節可以用流程模版的形式解決。雖然集團總部的流程建立，並沒有涉及流程模版，但是可以對流程說明文件的內容進行擴充，部分代替流程模版的作用。在流程說明文件中，可以詳細規定流程的目的、範圍、具體操作細節和例外情況的處理。

7、加強對流程信息化的資金和人才投入

根據資料顯示，中國企業IT投入絕對額佔總資產的比重只有0.75%，與國外大企業一般8%至10%的比重相差甚遠。同時流程專家指出，流程管理工作的最終落腳點是業務流程的信息化，而在這方面最大的問題是，絕大多數企業都缺乏既懂IT技術，又懂業務流程和企業管理的複合型骨幹人才。從集團總部的實際來說，雖然已實現了部分業務的上線操作，但是這些信息系統如何統一納入流程的信息化平臺，以免造成信息孤島的現象，是下一步要重點解決的問題。這需要大筆的資金投入，其中不相兼容的流程軟件可能還需要重新選擇。同時，除了資金支持外，流程信息化的開展還需要複合性人才的推動。現在中國絕大多數企業缺乏既懂業務、企業管理，又懂IT技術的複合性人才，建議集團總部通過部門輪崗、系統培訓，或社會招聘培養、引進此類人才。等我們的業務流程工作成熟以後，就可以很輕鬆地實現與集團信息部和軟件公司的有效溝通，確保流程信息化項目的成功。

8．任命流程執行者和流程責任人

流程執行者是指具體履行流程涉及工作的崗位或人員，流程責任人是指對流程績效負主要責任的人。對集團總部來說，流程執行者即是各部門流程的建立人，而流程責任人建議由流程發起部門的部長擔任。流程執行者的職責是按照流程設計正確執行流程，並且能夠以流程績效爲核心，參與到流程整體工作中去，這要求流程執行者瞭解流程的總體流向，以及端到端流程各環節干係人，有一定的問題解決能力和流程優化能力。流程責任人的職責是對流程全權負責，參與企業的戰略規劃，並根據企業的戰略規劃分解制定流程的戰略計劃，這要求流程責任人得到充分授權，對流程執行人員的分配、流程評估和流程預算的形成都有一定的影響力。

三、對集團其他管理工作的啓示1.流程標準化對企業管理的借鑑。

管理學大師德魯克在《卓有成效的管理者》中提出：真正管理好的企業，外部看起來是風平浪靜的。因爲每個人、每個部門都知道流程該如何往下走，內部和外部的循環是良性和互動的機制。相反，那些看起來成天如火如荼、熱鬧非凡的企業，往往目標遠大、執行乏力、隨意性太強，出了狀況，人員或部門間大多相互推諉。德魯克的話點出了流程標準化的精髓。第一、流程標準化可以有效提升企業管理水平，使各職能部門分工明確、職責清晰、監控有力、處置及時，充分調動員工的積極性和創造性，使企業統一協調、目標明確、團結高效。第二、標準化化的經營與管理能使企業在連鎖和兼併中，成功地進行“複製”和“克隆”，使企業在擴張中不走樣，不變味，以最小的投入獲得最大的經濟效益。對集團來說，無論是流程管理，還是其他管理內容，目的。都是實現企業運行的標準化、規範化，達到落實戰略、提高績效、規避風險、降低成本。實現卓越管理的企業，不是依靠大規模的“運動式”或“救火式”管理，去實現戰略目標，而是將戰略目標和經營計劃層層分解到部門和崗位，通過穩健、有序的日常運營，去實現一個個宏偉目標。這樣即便企業外部經營環境或內部決策層出現變動，也不會影響企業的正常發展，只有這樣的企業才能實現基業長青。

2、流程體系對直屬企業的運營類指標的啓示運營管理部建立的運營指標庫中有相當一部分是直屬企業的運營類指標。在接觸流程管理之前，雖然知道這些指標能夠反映出直屬企業核心業務的運營情況，但對各個指標之間的關係，以及指標的完整性和重要程度並沒有一個系統的認識。通過這次流程培訓，從流程管理的角度再次審視，發現這部分運營指標實際上就是各直屬企業核心業務流程中的關鍵指標，只有通過對這些指標的監控，才能達到對業務流程的考覈激勵。正是每個流程環節上的指標數據，爲企業的經營決策提供依據。因此，直屬企業的核心經營業務流程中的指標也是我們運營管理的核心指標，正是直屬企業的核心經營業務將這些運營類指標串聯起來，形成一個完整的運營指標體系。

3、流程優化對定崗定編工作的啓示

流程優化的ESEIA方法指出，在流程優化過程中，首先要找出徹底不增值的活動，對其進行清除、簡化；並充分考慮用並行工程對流程活動進行整合，縮短流程運行時間。這對集團各直屬企業正在大力開展的定崗定編和減員增效工作具有很大地啓示將流程優化的思想運用到定崗定編工作中去，即裁員的前提是要對現有的業務流程進行優化，去掉不增值的環節，減少不必要地等待，能用工具的環節就不要用人，將優化後的流程標準化，這樣才能在裁員之後繼續保持甚至超出原有的工作績效。如果只是簡單地去掉一部分員工，而並沒有對相關的業務流程進行整合、優化，只會打亂原有的業務流程，讓工作陷入混亂和低效。

4、流程優化對滿足客戶需求和提高企業效率的啓示

流程管理的驅動力之一是客戶需求的變化，可企業在實際工作中往往難以把握客戶的真正需求。第一、客戶要求快，他的需求馬上就應被滿足；第二、客戶要求正確，在滿足客戶方面不能有任何差錯；第三、客戶要求便宜；第四、客戶要求“容易”，既獲取其想要的東西要容易，溝通和交易要便捷。針對集團以第三產業爲主導的各產業來說，流程的優化旨在使企業的服務滿足客戶的上述要求，圍繞客戶需求製作流程，那麼企業的服務無疑就能最大程度的滿足客戶需求。流程的核心價值在於固化直接爲企業增值的管理活動，優化非直接增值的管理活動，並剔除不增值的管理活動，通過流程，將企業常見的浪費行爲，如等待浪費、物流浪費、廢品浪費庫存浪費等減至最小程度，縮減工作的閒置時間，真正的提高生產和管理活動的效率。