現代企業管理學

目錄

第一篇：現代企業管理學後感第二篇：現代企業管理學1第三篇：現代企業管理學第四篇：現代企業管理學作業第五篇：現代企業管理學論文更多相關範文

正文

第一篇：現代企業管理學後感

現代企業管理學後感

認真聽完這學期的《現代企業管理》課程，我有很多的收穫，現在對其進行一個較細的總結。這門課讓我們瞭解和掌握企業管理的一般原理、理論和方法，培養我們專業性的企業管理意識和企業管理思維，爲從事具體企業管理工作奠定理論基礎。

老師分七塊內容介紹現代企業管理，分別是企業管理原理、營銷管理、技術創新管理、運營管理、財務管理、人力資源管理和企業戰略管理。

首先，我瞭解了企業的相關基本知識，知道了什麼是企業、其特徵以及其各種劃分方式，明白了什麼叫現代企業。之前只是對企業有一個籠統的概念，第一節課上對於現代企業的特徵及其各種組織形式有了一定認知。 管理是指在特定的環境條件下，通過計劃、組織、領導、控制等職能來協調人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。企業管理也就是爲了讓企業更好的達成組織目標的過程，分爲六大部分。同時認識到管理者在公司中的重要性以及其所需具備的條件等。

企業管理原理這一部分主要是瞭解企業和管理理論的發展歷史和現階段的成果，管理作爲一種單獨的科學和企業分離開來，形成專業的管理團隊。

技術創新有實現高質量經濟增長、提高經濟增長效益和

提高企業競爭力的作用，而其也是需要組織活動參與其中的。

營銷管理是爲了實現組織目標而設計的各種分析、計劃、實施和控制活動，以便建立和維護與顧客的互惠關係。 它和推銷的本質區別是他的最終目的是滿足客戶的需求，以消費者爲中心，創造交換產品和價值。市場的需求也會隨時間、季節、政治文化、經濟等因素而變動，需求管理的作用就是在各種環境下調整需求量。

企業財務管理的實質就是對資金的管理。整個資金運動最基本的原動力是銷售活動。它包括投資管理、籌資管理和利潤分配管理。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改 組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。

人力資源管理（hr），是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保

證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考覈績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分爲六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關係管理以及人力資源規劃。

企業管理的文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。企業競爭，實質是企業管理的文化的競爭。

企業管理的文化建設是一項系統工程，是現代企業發展必不可少的競爭法寶。一個沒有企業管理的文化的企業是沒有前途的企業，一個沒有信念的企業是沒有希望的企業。從這個意義上說，企業管理的文化建設既是企業在市場經濟條件下生存發展的內在需要，又是實現管理現代化的重要方面。 現代企業管理是一門應用性很強的學科,它直接指導企業管理的具體實踐,促進企業管理水平的提高,在我國社會主義市場經濟下,努力提高管理,增強企業的競爭能力和發展能力,已成爲當務之急.因此學習現代企業管理具有十分重要的理論意義和現實意義.通過本課程學習,我掌握了現代企業管理基本原理和基本知識,熟悉企業管理的主要職能

和一般過程,掌握現代管理的科學方法和技能,爲今後工作奠定一定的理論基礎。

這學期通過這十幾節課的學習，我的收穫很大。從老師的上課風格和上課內容中學習了很多，感謝老師風雨無阻的給我們教授知識，我也會在今後的學習生活中繼續學習經管類的知識。雖然我的專業偏向於工程技術，但通過這次課我意識到管理類知識對於一個人的全面發展也有着相當重要的作用。

第二篇：現代企業管理學1

《現代工業企業管理學》模擬卷

一、 名詞解釋

1． 企業

2． 市場細分

3． 質量

二、 填空題

1．全面質量管理的基本觀點是（）和（

2．按資本構成的不同，企業可分爲個人企業、（和（）三種類型。

1）。）

3．市場調查是指企業對購買力 、（）、（）。 及同行業經營情況的調查。

4．按照工作地專業化程度以及工序數目的多少，可以劃分爲（）、（）和（）三種生產類型。

5．企業的機修車間屬於（）部門。

6．流水線生產效率高的主要原因是設備按（）形式佈置。

7．根據決策的重要程度，決策可分爲（

8．“泰勒制”的最大特點是（

9． 產品功能可分爲必要功能、不足功能和（

10．管理的首要職能是（）。

三、 問答題

1． 生產過程的組織原則有哪些？

2． 全面質量管理的特點有哪些？

3． 大量生產類型的特點有哪些？

。）功能。）決策、管理決策和業務決策。 ）

4． 簡述價值工程的工作步驟。

5． 進入目標市場的策略有哪一些？

四、 計算題

1． 加工某零件的技術要求是￠30±0.035毫米，現從該零件中取樣本含量n=50，測得平均值x=30，s=0.0085，求工序能力指數，並判斷能否保證產品質量？

2． 產品每年的固定成本爲100萬元，單位可變成本爲900元，若市場售價爲1000

元，問：

a．要獲利潤100萬元，其產銷量應是多少？

b．盈虧平衡時的產量是多少？

第三篇：現代企業管理學

企業管理的基本要素

答：企業管理由以下基本要素構成：

⑴管理主體，是指在管理過程中具有主動、支配和影響作用的要素，既包括單個管理者，也包括由管理者羣體組成的機構 ⑵管理客體，是指管理主體爲達到預期目的所發揮管理職能於其上的對象物，主要包括人員、資金、技術、

物資、組織和信息等。

⑶管理目的，是指管理活動所要達到的最終目標。

⑷管理環境，是指管理活動所涉及的空間要素。

(5)管理方法與藝術，是指人們根據管理的一般規律，研究總結的管理的一般原則、程序和方法及管理者在實踐中對這些原理、原則、方法的創造性運用和發揮。

簡述企業契約理論的要點

科斯認爲市場和企業的不同在於：市場是通過非人格化的價格機制來調節資源配置的，而企業內部則是通過權威定價來完成資源配置的。二者選擇的依賴在於市場定價成本和企業內部權威定價的成本的大小關係。據此，科斯認爲，企業存在是由於企業的定價成本小於市場的定價成本，企業的邊界就是當企業定價成本等於市場的定價成本。威廉姆森是科斯理論發展的主要貢獻者之

一。他提出，出於節約交易費用的理性，有效率的企業組織結構設計必須考慮以下三個原則：（1）資產專用性原則（2）外部性原則（3）等級分解原則。他分析了交易的三個維度：（1）不確定性（2）交易頻度（3）資產專用性。認爲交易的維度決定了締約方式的選擇，並要求相應的交易協調規制結構與之匹配。

簡述企業制度的基本內容

現代企業管理制度包括以下幾個方面的內容：有一套股東大會、董事會、監事會與經理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化、推動企業發展的經營戰略；建立適應現代化生產要求的領導制度；擁有熟練地掌握現代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質的職工隊伍；在生產經營各個主要環節普遍地、有效地使用現代化管理方法和手段；建設以企業精神、企業形象、企業規範等內容爲中心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。按照市場經濟發展的需要，積極應用現代科學技術成果，在企業內部設置科學合理的治理機制，建立起現代企業管理制度是建立現代企業制度的根本保障。

現代企業產權制度、現代企業組織制度、現代企業管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構成了現代企業制度的總體框架。 現代企業制度的特徵和內容

（1）現代企業制度的基本特徵是：產權清晰、權職明確、政企分開、管理科學。

（2）現代企業制度包括三方面的內容：（5分）

一是企業法人制度，他是現代企業制度的核心。

二是有限責任制度，它有兩層意思：其一是企業只以全部法人財產爲限，對債務承擔有限的責任；其二是當企業破產清償債務時，出資者只以投入企業的資本爲限，對企業承擔有限的責任。

三是科學的組織制度，通過建立科學的組織制度可以協調所有者與經營者之間的關係。

企業家的內涵和作用是什麼？

第一，企業家是國家經濟的主體。企業家是先進生產力的代表和創造者，是生產方式的創新者，是現代社會進步的動力源之一。發達國家的經驗告訴我們：一個國家必須有一大批有魅力、有膽識、有遠大經濟眼光的企業家，經營一批實力雄厚的大型企業集團，它的經濟才能騰飛，國力才能強大。中國經濟要強大，國企改革要取得全面成功，企業要發展，也必須培養和造就一大批優秀的企業家。

第二，企業家是市場運行的主體。市場經濟是由市場配置資源的經濟，實際上是企業家利用市場機制配置資源的經濟。企業作爲市場經濟的主體，是通過企業家的主體地位體現出來的。現代企業制度的建立，本質上是現代企業家制度的建立；沒有完善的企業家制度，就決不可能有完善的企業制度。一個企業可以缺錢，缺技術、缺市場，但萬萬不能缺企業家。

第三，企業家是先進生產力的推動者。企業家是生產力的主體，機器、設備、資金、技術、勞動力等生產要素，只有經過企業家的整合才能變成現實生產力。技術創新和制度創新是推動經濟發展的兩個輪子，而企業家是聯結兩個輪子的中樞；人力資源是第一資源，而企業家決定了人力資源的使用效果；制度變遷和制度建設是推動生產關係適應生產力發展的重要條件，而企業家的出現使財產的所有權與經營權的分離由可能變爲現實，沒有企業家的存在，就不可能將所有權與經營權進行分離，不可能使國有企業轉換經營機制，也不可能實現經濟增長方式的轉變。

第四，企業家是企業管理的主體。科學管理實際上就是企業家才能的全面發揮。管理科學既是現代企業制度建立的主要目標，也是經濟增長方式墨跡的重要條件之一。管理是什麼？如果我們把企業生產過程的具體的特定方式抽象掉，把各種物質因素抽象掉，最後我們會發現，企業的生產與經營實際上是企業家在指揮以人爲羣體的一種合作。這說明人是管理的靈魂，而企業家則是精靈。

如何對經營者進行有效激勵？

對經營者的激勵關鍵是要將經營者的報酬與其經營業績

有機地結合起來，使經營者的利益與所有者的利益緊密相連。但需要注意的是：

對經營者的報酬應採取固定收入加浮動績效的做法；要考慮企業的近期利益與長遠利益，防止出現物質激勵的短期行爲。此外，在給以那些多年實踐證明有膽、有識、貢獻經營者合理的物質報酬外，還可在高需要層次上加強激勵，即按評定信用等級辦法將經營者的信用等級分爲 abc三級，從而爲信用等級高的經營者創造良好的社會環境、經營環境，支持、幫助其實現追求目標和體現自身價值。

如何理解和培育企業的核心競爭力？

這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。普拉哈拉德和哈默認爲，核心競爭力是“組織中的累積性學識，尤其是關於如何協調不同生產技能和有機整合多種技術流派的學識”。 根據這一定義，核心競爭力應該是企業內部一系列互補的知識和技能的結合，是企

業在長期經營過程中通過不斷整合內外部資源和能力而形成的。然而，目前我國不少企業在對核心競爭力的認識上、在培育核心競爭力的實踐中，還存在一些誤區。 核心技術不等於核心競爭力。努力掌握核心技術，有利於增強核心競爭力。但掌握了核心技術，不等於具備了核心競爭力。核心競爭力與核心技術的區別在於：核心競爭力的本質是企業中一系列知識與技能的整合，強調的是“協調”和“有機整合”，不是某種單項能力，而核心技術則只是一種單項能力；核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中逐步積累起來的，具有組織結構性和路徑依賴性，競爭對手難以甚至不能模仿，而核心技術雖然也難以模仿，但可以通過兼併、技術轉讓等方式獲得。核心技術對企業無疑是重要的，但核心技術並不能保證企業成功並保持競爭優勢。

如何理解企業文化

企業文化是企業在生產經營過程中形成的以企業精神和經營理念爲核心，凝聚、激勵企業各級經營管理者和員工歸屬感、積極性、創造性的人本管理思想，是企業的靈魂和精神支柱。著名臺灣學者認爲，企業文化就是企業裏，被大家所共同認可的、並遵守的做人做事的準則，屬於企業戰略的範疇。優質的企業文化是保障企業基業常青，永續發展的基石和基因。然而，企業失敗的根源也在於企業文化的發生衝突或者裂變，從而致使了企業分裂與死亡。

時下，世界多極化和經濟全球化發展趨勢日益顯著，科技進步日新月異，國際競爭日趨激烈，文化、經濟、政治相互交融，文化的交流與傳播逐日頻繁，各種思想與文化相互激盪、碰撞，人們的思想空前活躍。這些新知識、新文化和新形勢，使得企業既面臨良好的發展機遇，又面臨國內外企業激烈的市場競爭，更迫切企業需要提高管理水平與品質，提升企業核心競爭力，謀得長足的發展。優秀的企業文化是企業獲取持續發展的精神支柱和動力源泉，是企業打造核心競爭力的重要支點。因此，建設富有自身特色的、先進的企業文化，正是企業轉變觀念，創新思維，深化改革，固本拓源，促進發展的內在要求和迫切需要，是發揮文化優勢，建設高素質員工隊伍，發揮團隊力量，促進企業可持續發展和人的全面發展的必然選擇，更是企業提高管理品質與水平，增強凝聚力和向心力，打造核心競爭力的遠程戰略。

我國企業如何塑造優秀的企業文化?

1．行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。

2．廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認爲是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。

3．提煉核心理念：在我們爲企業做諮詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在爲企業做諮詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成爲企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。

4．擴展爲理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展爲企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念――海爾賽馬不相馬；質量理念――有缺陷的產品就是廢品；兼併理念――吃修克魚；研發理念――用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作爲支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5．溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網，都應該成爲企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體採訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成爲公司的忠誠客戶。

如何理解企業危機管理？

企業危機發生之後必然會集結着利益謀取、媒體監督/攻擊、輿論譴責、情緒對抗等等衝突，如何對這些衝突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。

危機事件的發生對企業造成的嚴重性以及衝擊性程度取決於二方面：一是事故本身的性質。二則是媒體對事件的關注程度以及輿論關注的焦點

企業危機的爆發固然有一定的偶然性，但是危機發生之後必然會集結着利益謀取、媒體監督/攻擊、輿論譴責、情緒對抗等等衝突，如何對這些衝突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。事件發生、推進，以及媒體報道、企業的處理手法都給了我們許多思考的地方：市場千變萬化、危機無處不在，我們無法阻止危機的發生，但是我們可以深度把握危機發生特點以及擴散的邏輯，從而找到危機處理的最佳策略，使每一次危機都變成對企業成長的一種考驗與砥礪，使企業在危機的磨鍊中更爲成熟與強大

簡述企業危機管理體系的基本內容

隨着現代社會分工日益細分化，社會機構之間的聯繫越來越緊密，處於複雜多變的社會環境中，企業難免與社會公衆產生各種矛盾、衝突，進而演化爲公共關係危機，在傳媒發達的今天，企業公共關係危機可能在很短的時間內迅速廣泛擴散。面對公關危機，一些企業成功地化危爲機，一些企業在危機中遭遇損失，甚至遭受滅頂之災。不同的企業在對待公關危機時採取的不同的態度和處理方法所產生的截然不同的結果，讓我們清醒地認識到，企業要持續生存並獲得發展，必須進行科學的公共關係危機管理。

企業管理創新包含哪些內容

戰略文化、組織結構、人力資源、生產運作、採購物流、市場營銷、財務管理、信息化等！

企業創新主要在以下三個點上。首先是產品創新，對於沒有實體產品的企業來講就是服務創新。產品和服務，是企業提供給市場的直接成果，也是企業獲取利潤、實現發展的主要依據。產品或服務創新又可以細分成技術創新和工藝創新兩類。當企業沒有成熟的條件實現技術上的革新之時，在工藝上加以改進，提高消費者對於產品和服務的感知，也是一個不錯的選擇。其次是管理創新。課

堂上涉及到的各種管理職能，在企業中運用時都需要某種程度的創新。一個典型的例子是營銷創新。包括採取怎樣的營銷政策、選擇怎樣的營銷渠道、是否以及如何開展促銷工作等，這些問題都需要在實際工作中審時度勢地創新性解決。最後應當就是組織上的創新。包括組織結構的調整、員工隊伍的配置等等。組織創新背後通常都伴隨着整個企業政策或是主導戰略的轉變，因此並不是常見的現象。因此，對企業來講，主要面對的是產品創新和管理創新兩大塊內容。

如何培育企業創新能力

創新需要營造一個開放、寬鬆而不失序的上班環境。就是說這個環境裏每個人都可以講真話，可以暢所欲言，沒有那麼多顧慮。 不要爲了小錯就處分員工。一個創新的環境要允許犯錯。小錯不讓犯，就會犯大錯。

另外我們鼓勵員工要有“批判性的思考”，凡事抱着懷疑的態度，不要認爲什麼都是理所當然的。鼓勵“問題意識”，不斷地問是否還有更好的點子，纔會有創新。

要真正培養企業的創新能力，企業家也需要自我修煉。

1、嚴格不嚴厲。

2、切勿自我膨脹，否則員工就會開始幫你造神，進而形成一言堂。

3、企業家要扮演一個不斷否定自己的角色，尋求創新進步。

4、作爲一個企業家要有非常慈悲的胸懷，種福田不造孽障。

創新代表一切的可能。只有不斷創新，企業會發展的很好。

第四篇：現代企業管理學作業

現代企業管理學作業

作業要求：

1．課程需完成三次作業，第一次作業中的兩道題任選一道，第二、三次作業需全部完成。作業不需要抄題，三次作業形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：

3．提交作業時間：按課堂布置的時間要求。提交後以兩天內得到教師回覆郵件確認爲準。

4．郵件主題、附件名稱、作業正文均應註明學號、姓名。如:0551001王明

5．作業若出現各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業：（以下兩道題任選一道，要求文字不低於1200字）

1．組織結構分析：請畫出你所在單位的組織結構圖，試分析你所在單位組織結構的合理性及存在的問題，並在此基礎上提出組織結構的改進設想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁後的思考

第二次作業：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例後的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，爲適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，並獲得了成功。現該公司共有軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ｄｖｄ機等五大產品系列，企業資產總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直採用較爲傳統的組織機構形式，共設有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個付總經理分別負責行政、生產、供應、銷售、技術等部門，總經理直接負責公司辦、財務和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。 隨着市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由於產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

2014年，王志被任命爲公司總經理。王志上任伊始，對公司的狀況極爲不滿，認爲公司染上了不少大公司都有的“恐龍症”，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序複雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，因此改革是當務之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構。將原來的26個職能部門縮減爲8個，將公司職工裁減爲5000千人。有人稱他爲“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人幹掉，同時使建築物保持完好無損。不過，這個比喻並不十分恰當，因爲王志連建築物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

在改革中，公司將電視顯示屏業務剝離出來，通過與電視機生產爲主業的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權，該公司的主業是研發、生產新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產品系列中的四個，即軍用通訊設備、電話機、音響設備、ｄｖｄ機等，成立了四個事業部。公司對事業部高度授權，使其

在公司戰略決策的指導下具有充分的經營自主權，自主進行相關產品的研發、生產和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權化，如資金實行統一控制和使用，每個事業部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金有利於發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。

有人問王志，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛徵求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經理的管理幅度是【】

a．8人b．7人c．6人d．5人

2．建新公司改革前的組織結構爲【】

a．直線職能制b．職能制c．事業部制d．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什麼劃分的【】

a．職能b．產品c．工藝流程d．顧客

4．建新公司改革後形成了【】

a．事業部型企業b．矩陣型企業c．集團控股型企業d．網絡型企業

5．建新公司的經營範圍涉及軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ｄｖｄ機等五大產品系列，其表現爲多樣化的發展戰略。多樣化戰略有利於企業的發展，以下不屬於多樣化戰略的優點的是【】

a．有利於企業拓展經營領域b．有利於企業分散經營風險

c．有利於資源的集中整合d．有利於擴大企業的用戶

6．王志上任後所作的改革主要體現爲【】

a．大規模的裁減人員b．大規模的組織結構調整

c．公司的流程再造d．大規模的裁減人員和組織結構調整

7．從建新公司的組織結構看，王志上任後【】

a．管理層次增加了b．權力高度集中了c．管理幅度擴大了d．以上都對

8．新成立的建光有限責任公司【】

a．相當於建新公司的一個分公司b．具備自然人資格

c．是一個獨立的法人單位d．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發展戰略看，其表現爲【】

a．橫向一體化戰略 b．前向一體化戰略 c．後向一體化戰略 d．縱向多樣化戰略

10．建新公司與新成立的建光有限責任公司之間的關係屬於【】

a．母子公司關係b．直線制的隸屬關係

c．規範的事業部制管理d．行政隸屬關係

11．王志對決策工作的認識，體現了(來源說明好範 文網：)其領導行爲屬於【】

a．協商式b．參與式c．專權的命令式d．溫和的命令式

12．王志連“建築物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現的管理思想看，體現了下述哪種管理思想【】

a．權變理論b．決策理論c．學習型組織理論d．流程再造理論

第三次作業：完成以下定量分析題

1．某公司生產的某種機牀，銷售價格爲 12萬元/臺，單位產品變動成本爲 8萬元，預計明年總的固定成本爲 1000 萬元。那麼，問：（1）該企業不虧本的產量是多少？（2）

該公司若要實現利潤 1000 萬元，從生產過程這一環節看，至少需要生產多少臺機牀?。（3）若企業生產能力爲500臺，在產銷平衡時，則企業生產這一產品的最大利潤是多少？

1.設不虧本的產量爲x，算的是一個盈虧臨界點！

公式：x*（12-8）-1000=0

x=250臺

2.設利潤爲200萬的產量爲x！

公式：x*（12-8）-1000= 1000

x=500臺

3.產銷平衡，生產500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業生產某種產品的固定成本爲20萬元，單位產品價格爲5000元，單位產品變動費用爲3000元，2014年銷量爲900臺，實現利潤爲160萬元。

現提出2014年預測方案，單位產品價格降低20％，則銷量可增加30％；進行設備改造可使單位產品變動費用降低1000元，而企業的固定費用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。。2014年單位產品價格爲4000單位變動成本爲2014

單位邊際貢獻=4000-2014=2014

2014年的單位邊際貢獻=5000-3000=2014=2014年的邊際貢獻所以單位產品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補固定成本的增加，

銷量增加帶來的收益=邊際貢獻*增加的產量=2014*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業某產品的計劃生產能力爲6000臺，固定成本爲2200萬元，現國內用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價爲3．5萬元，經覈算只能保本。現有一外商要訂貨1800臺，要求價格爲每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業全年的損益值爲多少？

（1）求產品單位變動成本：

產品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格爲每臺3.2萬元，大於產品單位變動成本，根據臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨後全年的損益值爲：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業可獲利潤320萬元。

4．現有三個投資建廠方案，各自的使用期均爲10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產品投入市場，銷路好的概率爲0．7，銷路差的概率爲0．3。在不同概率下，3個方案損益分別爲200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認爲應採用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元） 方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第五篇：現代企業管理學論文

我的收穫

我是一個對文學，歷史，政治，實事都非常感興趣的工科生，一直以來，同學們深惡痛絕的大學政治課系列，我一直學得頗爲輕鬆，且均有收穫，我覺得，《現代企業管理學》這門課比大二學的馬克思主義有用多了，原因很簡單，馬克思主義基本上只能混跡於社會主義國家，企業管理卻是全世界的大學生都要修行的！

上這門課的時候，我超級專心，因爲老師確實講得好，不僅語言幽默，嚴謹，而且信手拈來的一些小例子真的很貼近我們的生活！

學了這門課，我有幾點收穫，歸納一下主要有三點！

我重新學習了一下企業的分類。關於企業分類的知識，我高中時候掌握得很好，只是好久不接觸，已然盡數忘卻，我一直想回憶起來，卻發現自己的腦中只是殘存着幾塊碎片！在聽這段內容的時候，我很認真，當提到有限責任公司和股份有限公司所必須擁有的股東人數這個問題時，我便開始悄悄思考國家這些規定的合理性，比如，爲什麼有限責任公司的股東人數要被壓縮在50以下？當然，思考歸思考，法律法規嘛，會查纔是第一位的！

我瞭解了很多企業的創業和守業的故事。老師講了很多故事，我也饒有興致地聽着。比如，老師以柯達爲例，向我們闡釋了企業創新的重要性，話說，柯達可是我從小聽到大的超牛企業，居然因爲沒有敢於開發新的業務導致企業垮掉，真的是觸目驚心啊！在商品經濟時代，不敢創新，等於晾着脖子，任由對手宰割！這些故事有短有長，都是來自於我們耳熟能詳的企業或者品牌，讓我大開眼界，以後在朋

友面前又多了幾番談資！

最後，當然是學到了很多營銷手段和戰略決策。在企業的正常運轉中，戰略決策和營銷手段是極度重要的，大家想啊，企業的高層領導肯定非常想掙錢，那怎樣才能更快更好的掙錢，唯有每一步都精打細算，每一次出招都能付出最少，收益最大！

英明的決策和昏庸的決策對企業的影響總是大相近庭，比如，當年的樂器業巨頭雅馬哈在面對一堆和樂器毫不相干的機牀時，如果沒有想到利用它們去進軍摩托車行業，而是把這些機牀低價處理，那麼到了今天，我們可能不僅看不到雅馬哈推出的各式拉風摩托，甚至連雅馬哈的名字都沒幾個人能叫得出來了！

高超的營銷方式比普通的營銷方式所帶來的效應要神氣太多了！舉個我們家鄉的例子吧，我是個揚州人，家鄉有所謂揚州三把刀之說，分別是廚刀，修腳刀，剃頭刀，意思就是說，我們揚州的這三個行當在全國都是出類拔萃的。於是乎，有個高人就註冊了一個刀具品牌，該品牌的名字就叫三把刀，他這招非常絕，對品牌效應的把握可謂相當靈敏。刀具進入市場，不管質量好不好，老百姓就是買賬，三把刀年年大賣，銷量冠軍拿到手軟！

商業上的戰略決策對於我們的生活中的諸多選擇有很多借鑑意義，比如，一定要學會計算每種選擇的優劣得所，然後再選擇；營銷手段更是可以讓我們在推薦自己或某些東西時，原數照搬，這裏，我就不舉例子了！

我很慶幸，大學裏開了這門課，讓我在滿是工程和機械味道的課

程裏，有一方可以輕鬆歇腳的土地！

環境工程0901

2014/5/6 郭萬富20141165

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