企業文化變革

目錄

第一篇：企業文化的變革第二篇：塑造企業文化從變革開始第三篇：企業文化變革五要素第四篇：企業文化的變革-趙飛宇第五篇：國有企業文化變革通道探析更多相關範文

正文

第一篇：企業文化的變革

企業文化的變革，必定觸及到企業舊有文化和某些羣體的利益，必定要重塑或更加明確企業的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業文化，是企業家文化。我也是很贊同的，在企業中，企業家的觀念思想的轉變、創新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業中去，並在日常中的言行舉止之中起到以身示範的作用。在企業文化的變革過程中，有沒有把企業文化與現代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業文化得以落地。

通用電氣前ceo傑克·韋爾奇曾經說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。那麼，要如何看待企業文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業文化的建設

現在很多企業在建設企業文化時，對企業文化的認識、建設與變革上，存在着模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現象，存在着形式主義、兩張皮的現象，主要表現在：

1、“口號文化”，在企業、辦公室裏貼一些宣傳標語；也在開會時強調，我們做人要誠信，做事要創新；打着各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行爲事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業在提出企業的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業文化無法體現出企業的特點與發展的需要，光看企業文化，反映不出企業的願景與目標，是幹什麼都可以。

3、“文本文化”，現在很多企業在做企業文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，爲此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之後，又爲檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現。

4、“儀式文化”，有些企業很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什麼，強行要求員工遵守，造成員工無法領會，很是反感。 以上這些現象，反映了企業在推行企業文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻說，口號文化的應用，自古至今，很多口號發揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、 “農業學大寨，工業學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打製售假煙行爲”、“舉報假煙生產，重獎xxx元”的標語是一些造假製假煙地區的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關方面，都發揮了其一定的功力，但要深入地發揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業文化的建設是需要系統的規劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發揮企業家文化的作用

企業家尤於一艘大船的船長，企業怎麼走？走得好不好？取決於企業家的指揮。企業家的思想、工作作風和言行無不作用於企業的發展。以前常聽到一些業界的朋友談到有些企業裏的老闆常常做事的風格與方法：比喻說公司規定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；說好幾點開會，卻把其它人員或屬下放在會議室苦等不到；規定公司要統一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻揹着t恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數。這樣子的企業家行爲，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業家的作用？

我們也可以看看優秀公司的企業家管理。

海爾集團發展到現在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰略”，在管理實踐中，他把中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，創立了多種適合海爾發展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業因此有了厚厚的張瑞敏烙印。ge在傑克·韋爾奇領導的20年裏，其它企業在全球經濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領ge創下一個又一個的紀錄，他把ge嚴重的官僚主義和冗員現象進行了創新性的改革，讓ge這隻大象像小松鼠似的舞動，直到2014年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在ge中產生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業在做事的層面，應該在公司裏營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍。現在很多企業在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本。現在也有很人太喜歡“形式”、讚美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據所謂的“工作量”。勤奮對於成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時纔有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每週讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視後，你會發現其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業文化變革有可能真正的帶來實效。企業文化的變革要使企業走向成功，需要使企業成爲“更精簡、更迅捷、更自信”。 “更精簡”是通過流程重組、優化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業產生效率。企業要通過放權與尊重來培養員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業的主人。

五、充分發揮人力資源管理職能作用

企業文化的變革主要也是做人的工作，需要企業人的言、行符合企業的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成爲企業文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業文化的作用。

首先，企業應建立符合企業發展的員工勝任素質模型，提煉符合企業實際情況的核心素質、通用素質及專業素質，並把勝任素質模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發與改進。 其次，企業應評估和調整自己的招聘系統，把是否符合公司的企業核心價值觀作爲新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司規範要求的培訓，重要分享公司文化所體現出的標杆事件，幫助新員工瞭解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。

最後，公司應真正建立符合企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。對內應強調以業績爲導向的核心價值觀，在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現、不同業績能力員工的薪酬差距，並且真正讓工作表現好、對公司貢獻大、業績優良的員工受到明確的獎勵和晉升，並必須通過薪酬體系的調整予以持續體現。

總之，企業文化的變革需要在否定中創新，在創新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，爲了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。

第二篇：塑造企業文化從變革開始

塑造企業文化從變革開始

隨着中國加入wto，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作爲提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。這是不是在做企業文化？到底企業文化要做些什麼？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什麼是企業文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現了一個行爲過程。“文”是說以什麼來“化”之，以什麼“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。實際上對企業來講“化”纔是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行爲準則和道德規範的總合。這裏講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行爲準則纔是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什麼，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作爲一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互爲作用，運用到管理行爲中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現爲企業文化的二重性，即實際行爲和企業文化的脫節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤爲目的，最後被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行爲。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利於企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利於促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行爲上的改變，通過行爲上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業來說，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什麼，怎麼做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行爲上的最初的行爲改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田爲了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層並沒有後退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，採用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2014條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關係一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之於企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此爲契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什麼呢？

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恆的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是隻需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地爲企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極爲明確，根本不容納不願或不符合它的標準的人。這裏指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，

哪怕是來了一個能力非凡的領導人，

只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化爲首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行爲應是來自嘗試錯誤和機會後而保留的最後可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以爲企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行爲都必須遵循其核心價值，並在關鍵時刻企業能爲核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第三篇：企業文化變革五要素

企業文化變革五要素

企業管理項目培訓網

當代案例說明，企業文化變革是一項系統工程，需要從戰略高度全面考量：

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恆的實踐精神。優秀的企業文化不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是隻需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地爲企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極爲明確，根本不容納不願或不符合它的標準的人。這裏指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化爲首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五是變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以爲企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行爲都必須遵循其核心價值，並在關鍵時刻企業能爲核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第四篇：企業文化的變革-趙飛宇

管理學小論文 – 企業文化的變革

趙飛宇

每個成功的企業都有其清晰度文化氛圍，通過多年的創業形成了自己的企業文化，例如企業鼓勵什麼行爲，厭惡什麼行爲，企業文化是幫助企業成功的重要助推力之一。但是當企業的外部環境發生變化，或者企業內部遭遇轉型，文化氛圍必須發生變化，否則原有的企業文化會成爲阻礙企業的重大障礙。本文以xx科技爲例，家文化使得xx科技從100多人發展到1700多人，隨着企業的上市和b2b環境的惡化，舊的企業文化已經無法與公司的新戰略相適應，因此帶來了轉型的問題。

xx科技的企業文化是一種“家”文化，這種文化首先表現在公司的內部福利。公司的行政部則是大管家，衣食住行全部考慮在內。xx科技從週一到週五在公司食堂提供免費的三餐，週六週日和其他節假日也會免費提供三餐給住公司宿舍的員工。週一到週五下午4點會有免費的酸奶和電信，公司在提供免費班車之餘還提供200～1000不等的交通或汽油補貼。公司給應屆學生提供低價宿舍，平均每個房間不到100元。這麼好的福利，完全給員工在家的感覺。其次表現在公司的管理風格上，公司的各個領導很像大管家，並不擺架子，人事部和行政部則像大管家，行政總監一直把行政部塑造成爲公司員工的“客服部”，員工的合理化建議在這裏都能得到反饋，孕媽媽中午休息不方便？公司提供孕媽媽專用的睡覺間。放暑假小朋友沒人帶？公司提供兒童託管中心??種種案例十分之多，只要你能想到合理化的建議，都會被公司採納。最後表現在對客戶身上，公司主要爲外貿出口的中小企業提供幫助，希望跟中小企業共同成長，因此在銷售策略上，嚴格執行統一價格，對於回扣等非法行爲一概抵制。

家文化給企業帶來的好處有以下幾點

1、 工作主動性高

由於員工在公司受到了全面的照顧，公司基本解決了員工所有的後顧之憂，因此員工無須在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，員工會更願意把精力投入到工作中，很多員工會自願在額外時間進行一些創新。作爲一個b2b的專業性公司，我們一直沒有對站內搜索做出太大的研發，研發部門幾個同事自發的利用業餘時間對站內搜索進行鑽研，利用共現算法，強化了站內搜索的質量。

2、 管理成本低

員工的合理化建議會得到公司的認可，這增加了員工對公司的認可度，因此員工會自發的參與公司的自我管理之中，在我們公司，不需要志願者，員工會自發的參與到日常事務的管理中，例如酸奶和點心的發放，餐盤的收納等。在平時的工作中，員工會比較積極的尋找怎樣用更低的成本來完成相同的工作。例如去年，公司開始研發多語言版的問題，由於購買程序的缺陷，必須要24小時有人盯着程序運行，隨時進行調整，並且需要佔用大量的設備。公司的研發人員主動進行了研發，利用虛擬機和自動處理等技術，實現了無人值守，幫助公司節約了幾百萬的軟件購買費用。

3、 人才流失率低

由於公司的“變態”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，員工的迴流率特別高，

甚至有離職3年的老員工再回來工作的例子。人才流失率低的另外一個原因是堅持內部選拔和輪崗制度，隨着公司的發展新出現的一些職業，公司都傾向於內部選拔，內部選拔的員工對公司業務比較熟悉，因此轉換的成本很低。而更多的內部員工看到有提拔的希望，會更願意留下來與企業共同成長。公司的空降兵比例極低，一般出現在稀缺崗位上和比較難以培養的崗位上。公司對內部競聘持積極態度。

4、 客戶流失率低

公司雖然是it公司，但是本質上是一家服務性的公司，當員工對公司的認可程度高了，自然會積極的提高對客戶服務的積極性。03年公司還沒有盈利的時候，就有通過公司平臺賺了上百萬的客戶特意從外地跑到南京來感謝公司。這麼多年來，公司跟很多老客戶之間都保持着家人一樣的良好關係，無論競爭對手如何誘惑，老客戶都堅持選擇我們，並且通過口碑相傳塑造企業形象。要知道，客戶口耳相傳的可信度甚至100倍於廣告。記得去年年底我去奧蘭多參加建材展，遇到一個7年的老客戶，老客戶一路上都對公司不停的讚美，並且給公司提供了很大的幫助。在展會結束之後，同團的20多個客戶相繼與公司簽約。

當然家文化也有一些不好的地方，主要體現在以下幾個方面

1、 效率低

由於強調工作的主動性，因此在績效考覈方面一直比較放鬆。因此造成了整體公司的效率並不高，各個部門之間的協調配合難以統一，項目的各個進度之間缺乏溝通，導致整體項目速度偏慢。制度的缺乏也導致了工作人員缺乏一定的指導，難以找到工作的方向。例如在進行2個項目並行開發的時候，總共有3個小組共同負責這兩個項目，由於彼此之前缺乏必要的溝通，導致各個小組之間沒能形成配合，每個小組都在等其他小組的工作，形成了死鎖。

2、 工作設計冗餘

由於缺乏清晰的職責說明，因此有些崗位設置的比較多餘，存在崗位重合職責不清的情況。例如線上營銷職責，項目運營部有部分工作，但是網絡營銷部門也有這部分職責。結果造成了工作的推諉，直接影響力項目的進展。

3、 創新力不足

過分安逸的環境，造成了大家只埋頭努力工作，不願意去嘗試新的項目。公司在上市之後，打算在雲計算方面成立saas分項目，由於分項目盈利前景不分析，導致產研部門不願投入，銷售部門介入困難，直接導致這個項目的半死不活。

4、 缺乏競爭力

在銷售崗位中，經常會遇到同行的直面pk，由於公司的銷售戰略僵硬，因此在談判中顯得被動，主要依賴銷售人員的個人能力，而不是公司的銷售戰略來進行戰鬥，導致競爭力低下。

隨着b2b事業逐漸從高增長取向平穩，公司主營業務從明星產品轉化爲先進牛，2014年公司上市成功，投資人要求公司二次創業，創造更多的高利潤明星產品，自2014年以來，公司啓動了創新戰略，要求企業文化進行適當的改革。

我認爲最契合xx科技現狀的新文化，應當是穩健、敏捷的羚羊文化，溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。制定規範的工作流程，進一步凝聚員工的向心力，強調運營的有效加

穩定，憑藉可靠的服務、良好的運營和低成本來致勝，而不是盲目的創新，浪費企業資源，無度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是員工積極的向心力和工作的主動性，另一方面靠的是對成本的有效控制。

具體措施如下：

第一、首先應當改變公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一個人形的寶寶，讓人聯想到家庭的感覺，爲了塑造新的企業文化，應當按照穩健、敏捷的羚羊爲原型，重新構建新的“吉祥物”，給人輕快的感覺。

第二，在休息時間主要放節奏明快的音樂，無形中加快工作的節奏。對於各種提高工作效率的建議及時的給予肯定，並且在全公司進行推廣。

第三，尋找公司中的標杆人物和典型事例，鼓勵各種“微創新”，每月/每季度/每年進行評選，並且進行物質獎勵，號召全體員工進行全民創新。

第四，半年召開表彰大會，對契合新企業文化的員工進行獎勵，並且號召大家一同參與到新企業文化的塑造之中，鼓勵各個部門尋找自己部門內的閃光點。

第五，設立專職人員，對企業形成的新文化進行歸納總結，利用內刊、網站和每日速遞，不斷強化新企業文化在員工心目中的印象，提高員工的參與熱情。

第六，要求各個部門整理自己的工作流程和職責分類，做到有章可循，利用規則來指導員工的工作，而不是依賴員工的積極性。設立制度鼓勵員工積極的參與到規則的制定當中，並且將優秀的工作制度推廣到各個業務部門，使得管理有章可循。

第七，鼓勵員工利用公司資源進行自主創業，對於一些新項目，公司拿出一定的運營費用負責前期支持，解決創業團隊的生存壓力，對於創業成功的團隊，鼓勵其獨立上市，並且給予團隊創業者原始股份作爲激勵。

第八，定期對企業文化改良的結果進行分析，發現不好的地方要及時予以糾正，對於改良中出現的閃光點及時給予定性，儘快穩固新的企業文化。邀請專業團隊進行企業文化的培訓，加深印象。

相信羚羊文化可以在一定時間內取代原有的家文化，迅速成爲xx科技的新企業文化，這種靈巧的文化會幫助xx科技在電子商務行業迅猛發展，從原來的一家b2b企業轉型成爲電子商務的航空母艦，多項業務共同發展，在電子商務行業牢牢佔據一席之地。

第五篇：國有企業文化變革通道探析

文化變革已成爲當代管理的潮流，以文化變革打造組織核心競爭力正成爲不同體制下的企業的共同追求。組織文化的特性決定了文化變革是個艱難複雜的歷程，許多企業在文化變革的推進中面對繁雜的文化變革管理手段，缺乏系統思考，往往達不到預期效果。本文僅對國有企業如何建立文化變革流程、構建文化變革通道進行一些思考和探索。

一、國有企業文化創新的困惑

國有企業是國民經濟的命脈，隨着社會主義市場經濟體系的建立和完善，國有企業深化改革的任務日益迫切和艱鉅，國家高度重視國有企業的改革，並出臺了大量優惠政策大力推進國企改革，但縱觀幾年來國企改革的實踐，我們不難發現國企改革遇到的重重障礙和阻力已經嚴重影響到國企改革的進程，這其中有歷史的原因，但另一方面某些國有企業在推進組織變革和文化變革進程中的失衡也是造成改革困難的重要原因。

國企變革必須從文化變革開始，構建變革的文化，是國企衝破機制體制阻力確保改革成功的必然選擇，許多企業家已認識到這一點，投入了極大的熱情推進企業文化建設，但企業文化建設的結果往往令人失望。

某國有企業，爲了轉變人們心目中國有企業的形象，轉變員工觀念，提高員工主人翁意識，推進企業改革，引進了專業諮詢公司進行企業文化策劃、建設，他們設立了專門的機構，成立了有老總牽頭，各部門參與的企業文化建設領導小組，他們舉行多次講座，舉辦各種活動，努力將企業文化價值理念宣貫給每一名職工，以推進企業文化建設。但是，轟轟烈烈的活動一年後，企業老總卻發現，好像員工沒有什麼變化，工作還是老樣子，觀念依舊落後，企業的價值觀、行爲理念僅僅停留在紙面上，而企業卻爲此消耗了大量人力物力和財力。

以上案例在國有企業具有很強的典型性，許多企業在企業文化建設失敗後陷入了深深的困惑，爲什麼組織的價值觀根植員工內心深處如此之難？爲什麼專業策劃公司的策劃達不到預期效果？爲什麼企業文化建設效果總是事與願違？難道企業文化建設又是一次概念的遊戲？不少人將此歸結爲，國有企業長期受傳統計劃經濟影響，機制僵化，體制落後，組織思維模式老化，員工觀念落後，小富即安，害怕並拒絕變革，對企業的發展漠不關心。但事實真的如此麼？

二、困惑後的冷思考

國有企業在企業文化建設中存在以下三個大的突出問題：

一是企業文化建設的定位。大多數國有企業將企業文化建設定位於提升企業形象，轉變員工觀念，這樣的定位是片面的，這樣的定位往往造成組織文化變革的虛化和泛化，將文化建設看作一種簡單投資和短期的活動，而企業亦無法及時準確測量組織的文化變革是否達到了預期效果。

二是組織的心態。企業領導者相信文化變革能解決一切問題，未能結合企業實際，制定適應自己的組織、文化變革戰略，而是將許多蕪雜的現代管理手段不加甄別的與文化變革糅合，以求在短時間內構建新的組織文化，並大幅提升企業績效。

企業員工是文化變革的被動參與者，他們對文化變革的理解經常與領導者產生錯位，因爲他們始終認爲文化變革是領導和管理者的事情。

三是文化變革的手段方法。一是缺乏系統科學的工具和方法，文化建設往往流於形式，同

時因爲對企業文化建設的效果無法及時跟蹤評估測量，造成文化建設效果和目標往往事與願違。二是未能將文化變革放到整個組織變革的系統環境下來考慮，組織變革與文化創新未能有效協同，人爲將組織變革與文化變革割裂開來。三是缺乏一套適應國情的國有企業文化變革的理論工具，企業文化創新能力和動力不足，從而無法構建適應組織變革的先進組織文化。

三、國有企業文化變革的有效通道

國有企業的性質決定了國有企業在文化變革進程中，企業價值理念和行爲哲學經常會隨着領導者的更迭而改變，這是一般國企文化變革存在的突出問題，企業因此很難構建持續創新的變革文化，因爲員工始終無法預測下一位領導者會倡導什麼樣的組織文化，而在新舊文化之間組織經常處於兩難和彷徨的境地。

文化變革是組織靈魂的變革，是個長期艱難複雜的過程，任何希望一蹴而就的想法都不現實。國有企業在實施文化變革的過程中，必須明確國企文化變革的定位、組織的心態，建立組織變革和文化變革流程，方能構建國企文化變革的成功通道。

首先，將文化變革定位於打造組織共同的思考模式。這一定位有別於傳統文化變革的定位，體現了文化變革以人爲本的理念，在組織共同的思考模式的前提下，將淺表內化上升到潛心內化形成組織共同的價值理念及行爲哲學就變的十分容易。

更爲重要的是這種組織共同的思考模式一旦建立並運行，大大減弱了體制、機制障礙對組織變革的影響，而領導者的更迭對組織發展已不再重要，因爲組織已經建立了自己的內部良性循環系統，自我吐故納新。

其次，要下大力氣抓好國有企業的文化經營。要像經營組織業績一樣經營組織文化，唯一不同的是經營文化不會像經營業績一樣效果顯而易見，這就要求企業領導者要擯棄急功近利的心態，遵循文化變革規律，將文化變革納入企業變革，針對企業變革發展目標，將先進管理方法與文化管理科學融合。

管理學家指出，人們不是拒絕變革而是拒絕被變革。意思是說，如果變革針對你，你會拒絕。如果變革是由你發起，你不會拒絕它。因此，要拓展變革的領導內涵，使每一名員工都可以成爲變革的領導者，文化變革不再只是少數人的追求，而成爲整個組織的共同目標，實現組織與個人的共贏。

第三，建立基於組織學習的文化變革流程。要突破國有企業體制僵化的障礙，將企業文化和企業變革有機融合，以構建扁平化有彈性的行動團隊解決傳統國企體制機制僵化的問題，確保文化變革目標爲組織認同。

四、國有企業變革的重點

目前國有企業變革由於受文化的影響，許多國有企業仍然墨守成規，缺乏變革的新觀念，雖然取得了短暫的成功，但沒有取得應有的效果。

深層次文化變革的跟進與配合是國有企業變革的保證。國有企業變革往往以正確的戰略爲前提，企業必須進一步確定有效的結構變革已確保發展戰略目標的實現，而這一切變化又需要相應的文化變革和人力資源系統的積極配合與(謝謝你訪問好範文)跟進，否則，組織文化的惰性，人力資源系統的惰性，組織官僚化的積習就會對變革產生抵制，甚至加以破壞，最終使變革失敗。如果不能塑造出與新的戰略目標相一致的企業文化，其他變革就難以充分持久的發揮作用。

模式本土化是變革的關鍵。由於缺乏系統思考，採取陳舊的變革模式，往往一味模仿成功企業組織變革的經驗與做法，常常是一個模子。現在企業管理理論層出不窮，企業競相效法，但在這場尋求適合自己發展的管理模式的奔跑中，究竟有多少國有企業從中獲益？企業管理需要結合實際真抓實幹，不能盲目趕時髦，有些企業爲引進某些先進管理模式而東施效顰，亦步亦趨，不僅不能領會先進模式的精髓發揮應有的作用，反而會水土不付或誤入歧途。成功企業的變革經驗確實值得我們去學習和借鑑。但決不能盲目模仿，照搬照抄，因爲每個企業組織的資源、變革能力、阻礙因子、變革戰略等等都存在很多差異性，不加吸收的抄襲、模仿，遲早會自食其果，禁錮組織活力而衰敗下去。適合自己的就是最好的。國有企業變革必須尋求徹底解決問題的根本解，國有企業的文化變革必須要解決好以下4個問題，從而成功構建企業文化的變革通道。

一是要解決國企對外部信息感知困難和內部信息失真問題，確保文化變革目標爲組織認同；二是要打破國有企業的傳統思維模式，增強整個組織的變革動力；三是要有效解決執行難的問題，使企業業績與文化變革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途徑，確保了文化變革的成效。

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