對員工進行職業生涯設計及管理的幾點建議(精選多篇)

第一篇：對員工進行職業生涯設計及管理的幾點建議

文章標題：對員工進行職業生涯設計及管理的幾點建議

職業生涯即事業生涯，是指一個人一生連續從事和承擔的職業、職務的過程。一個人的事業究竟應朝哪個方向發展，一生要穩定從事哪種職業類型，扮演何種職業角色，都可以在此前做出設想和規劃，這就是職業生涯設計。在人才競爭日趨激烈的時代，員工的職業生涯規劃已成爲企業人才爭奪戰中

的另一重要利器。

對每個員工而言，職業生命是有限的，如果不進行有效的規劃，勢必會造成生命和時間的浪費。也許有人會說，在這個優勝劣汰的社會，誰還能滿足你的選擇，又有幾個人能把握自己的命運呢？職業規劃又有何用？對此，我絕不認同，強者生存是正確的，而放棄對自己職業生涯的設計，被動接受、消極逃避則是無理的。

對企業而言，如何體現“以人爲本”的經營理念，關注員工的持續成長，職業生涯規劃是一種有效的手段；發現每一個員工的特點，通過目標的設定和調整、有效的組織和激勵，滿足員工不同層次的需求，使員工個人的事業目標和企業的目標相結合，達到共贏的局面，是企業留住人才，形成核心競爭力，保持良性發展的關鍵。

我院是一個成長型的企業，處在創業發展的歷史性機遇期，力爭進入國鐵設計行業前六、軌道交通設計行業前四的奮鬥目標深入人心，企業文化建設方興未艾，市場拓展逐步推進，員工的凝聚力和信任度顯著加強，在這種利好的環境下，有組織、有意識、有目的地開展面向每一位在職員工的職業生涯規劃，並形成有效的管理，使員工通過對企業目標和價值觀的認同，與企業發展保持高度一致。具體實施建議從以下三個方面着手：

一、建立職業生涯管理委員會制度

職業生涯管理委員會是企業進行職業生涯管理和指導的戰略部門。其主要職責是制定企業每年的職業生涯年度策略，根據每一位員工的職業特質，對有潛力的員工進行定位，並對其發展道路進行觀測和監督。

結合我院的實際情況，建立職業生涯管理委員會制度，由院領導牽頭，包括人力資源部的負責人、職業指導顧問（外聘）、各生產所負責人、以及部分職業發展相對突出的基層人員，組成一個具有臨時性的職業生涯研討委員會，定期開展我院的職業生涯研討與管理工作。委員會只在開展工作時才臨時形成一個管理部門，研討結束後，所有工作都移交人力資源部。

二、開展面向每一位在職員工的職業生涯設計

首先，通過前期宣傳、調查問卷、座談等形式，使職業生涯設計的必要性與現實意義得到廣大職工的認同，激發大家熱心參與的主動性和積極性；然後，在全院範圍內開展職業生涯設計，可委託專業性公司主要執行或擔當顧問，或購買專業性職業生涯設計的相關資料（包括指導性測試、調查問卷等），根據員工的職類、職級或不同年齡分步驟進行，採取不同形式的職業生涯設計。最後，人力資源部彙總成果，分析提煉，形成基於事實的報告呈交職業生涯管理委員會。

三、完善員工培訓體系。

一直以來，我院的在職培訓相對較少，人力資源部可根據每一位職工的職業生涯設計，瞭解職工在提升業務能力方面的需求，開展多種形式、多種渠道的教育和培訓。

1、動態發佈業界相關培訓、講座等信息

高校內不乏專業性講座，社會上繼續教育機構也琳琅滿目、良莠不齊，人力資源部在收集相關信息後，有選擇的發佈，引導員工自主的進行業務學習。

2、開展有針對性的職業培訓

人力資源部會同各部門，詳細制定每個職類、職級的培訓計劃和培訓要求，目的是讓每個員工都有均等的獲取新知識、提高工作技能的機會，使員工能沿着自己選擇的職業路徑不斷髮展，職業培訓包括：(1)知識補充培訓，比如新購進的專業設計軟件，院、所創造條件，由軟件出售方負責培訓；(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓，涉及到優化工作效率、業務拓展學習等；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓，如脫產或不脫產的進修、繼續教育等；(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能等方面的培訓，以滿足其即將就任更高職位的要求。

3、形成內部經驗交流機制

我院工程技術的傳承需要充分利用自身資源，由技術質量部、人力資源部主要負責，工會、團委、各生產所也可以根據部門特徵，定期安排經驗豐富的老工程師或中青年技術骨幹就某些專題講課，舉行職工間業務交流座談會，通過這種形式，繁榮企業日常學習氛圍。

綜上所述，通過對員工職業生涯規劃及管理，獲得對員工個性的系統瞭解，通過週期性的培訓和不斷的考覈評價，利用長效的職業生涯管理委員會制度，在動態循環中，發現每一位員工的特長和潛能所在，有效地激發員工的積極性，使其在工作中獲得滿足感

和成就感，爲我院的發展振興做出最大的貢獻！

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第二篇：如何對員工進行職業生涯管理

如何對員工進行職業生涯管理？

職業生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。職業生涯管理又分爲個人職業生涯管理和組織職業生涯管理，個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化爲目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展願望。而組織職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率爲目的，通過個人發展願望與組織發展需求的結合實現組織的發展。

隨着社會和經濟的發展，現代企業組織中越來越多的員工強烈地要求改善和提高工作生活質量。他們不再僅僅要求高工資、福利的物質待遇，而更加追求對工作的興趣性和挑戰性，希望在工作中能不斷地有成長和發展的機會並能在工作中不斷地提高自己的滿意程度。因此，如果一個企業組織不瞭解自己的員工的職業興趣以及他們對自己成長與發展的方向和要求，也就無法合理地指導員工職業興趣的開發和他們自我成長與發展的方向，這樣也就無法培養和調動本組織的人才去適合發展和變革的需要。而通過組織職業生涯管理系統可以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，從而創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。

下面我就組織職業生涯管理做一個簡單介紹。如下圖所

示，組織職業生涯管理是一個系統工程，主要包括人才測評、職業發展通道、生涯設計與評估、員工培訓四個模塊：

一、人才測評

爲了能夠對員工有一個全面客觀的瞭解，企業需要建立一個員工測評中心。只有準確、迅速地測評出員工的性格特點、職業興趣、價值觀、技能以及潛能等，纔能有效的對員工職業生涯進行管理和指導。在實際工作中，員工需要審視性格特點、職業興趣、能力以及自我動機等，逐步明確個人需要與價值觀，明確自己的擅長所在及其發展的重點，並且針對符合個人需要、特質和價值觀的工作，自覺地改善、增強和發展自身才幹，達到自我滿足和補償。經過這種整合，員工才能找到自己長期穩定的職業定位。

首先，員工個人需要一個自我評估，對自己的能力、興趣、以及自己職業發展的要求和目標進行分析和評估。每個員工，特別是剛踏進工作崗位的員工，可以對自己提出一系列的問題，以便從對這些問題的回答中分析自己的能力、興趣愛好，以提出符合自己的能力、興趣愛好和人生髮展需要的職業計劃。

其次，組織需要對員工個人能力和潛能進行評估。測評中心必須建立一支經過特別培訓的測評人員隊伍，對員工進行直接和間接的測評。測評的方式可以有面試、筆試等形式，通常測評的內容包含技能和能力方面的測試，如聯絡技巧與

能力、表達能力、工作激勵能力、創造能力、領導能力、組織與計劃能力、分析能力、判斷能力、管理能力等等。

只有兩個方面的評估才能準確、客觀、全面的瞭解員工狀況，爲科學設計職業生涯打下基礎。

二、職業發展通道

企業的職業發展通道必須建立在科學的職級系統和績效考覈系統的基礎上。職級系統使得職業發展有路可走，績效考覈使得職業發展有據可依。只有爲員工建立起職業發展通道纔可能對員工進行有效的職業生涯規劃。一般職業發展通道分爲管理類和技術類兩大通道，但現在越來越多的企業考慮到一些技術骨幹以後可能會走向管理崗位，實現從技術走向管理的轉變，因而很多企業設計了介於技術和管理之間的第三條通道——技術管理通道。三通道模式的建立使得員工可以在管理和技術之間根據自己的興趣、能力進行靈活的轉換，爲員工的發展提供了多樣的可能性。

三、生涯設計與評估

企業的人力資源部門應該根據員工的測評結果以及企業的職業發展通道，指導員工進行職業生涯設計。進行職業生涯設計時，每個員工的職業需求和目標必須是可行的，人力資源部應該給予員工各方面的指導，以便使每個員工的職業計劃目標切實可行。如果沒有切實可行的目標作驅動力的話，人們是很容易對現狀妥協的。職業生涯目標的確定，就

如個人理想的具體化和可操作化，是指可預想到的、有一定實現可能的最長遠目標。

生涯設計時有必要從專業特長出發，立足自身實際，儘早確定自己熱愛的職業，減少職業規劃的盲目。生涯設計有四大基本原則：幹我所愛、擇己所利、按需擇業、發揮優勢。

幹我所愛——必須對自己的選擇職業是熱愛的，從內心自發地認識到要“幹一行，愛一行”。只有熱愛它，纔可能全身心地投入，做出一番成績。

擇己所利——應該本着“利己、利他、利社會”的原則，選擇對自己合適、有發展前景的職業。

按需擇業——所選職業只有爲社會所需要，纔有自我發展的保障。

發揮優勢——選擇自己所擅長的領域，才能發揮自我優勢，注意千萬別當職業的外行。

有了職業發展通道，員工就可以預測自己在組織內的職務提升步驟，個人如何從低到高逐步發展；預測工作範圍的變化情況，不同工作對自己的要求及相應措施。

在職業計劃的執行過程中應該進行定期的評估。職業生涯設計和職業生涯評估構成了一個閉合循環，如果在發展過程中出現偏差，可以及時的分析原因，進行調整，通過不斷修正自己的目標，最終達到理想的生涯目標。實踐當中最好是爲每一個員工指定一位導師。

四、員工培訓

有了科學的職業生涯設計之後，員工就可以依據發展計劃，針對自身劣勢，制定出自我學習的具體內容、方式、時間安排，儘量落於實處便於操作。員工應該清楚的知道自己目前掌握了哪些技能，如何去發展和學習新的技能。結合職務說明書，員工可以瞭解目前工作崗位上真正的需要是什麼，及時發現與目前崗位所要求的知識、技能、能力之間的差距，如何才能在目前的工作崗位上既達到使上司滿意，又使自己滿意。

有了發展計劃，員工還可以知道爲了達到下一個職位我還需要什麼，如何去實現這個目標，自己在工作態度、行爲方面還須做哪些改變，在短期、中期、長期還需做哪方面的努力等等。這樣員工對於自己的培訓也可以制定相應的短期、中期、長期計劃。因此，員工培訓是員工職業生涯目標實現的有力保障。人力資源部門可以針對每個員工在不同階段有針對性的提供各種培訓。把爲員工所作的職業生涯設計落到實處。當然這也需要員工自身的努力。 組織職業生涯管理是一個長期、系統的工程，需要各方面的有效配合，員工個人、人力資源部門、員工上司的共同合作是做好組織職業生涯管理的基礎。成功的組織職業生涯管理系統可以幫助員工找到個體與組織目標之間的差異，形成適合個人發展的職業生涯規劃，將員工的職業生涯成功與

企業的成功緊密捆綁在一起。但組織職業生涯管理在我國實踐的時間還不是很長，在很多領域還處在探索階段，需要投身中國人力資源事業的同人共同努力，可謂任重而道遠。

第三篇：如何進行職業生涯管理

如何進行職業生涯管理

「導入」

職業生涯管理是近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，是指個體人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行爲。而組織生涯管理是組織生涯發展計劃和個人生涯發展計劃活動相結合所產生的結果。它通過組織生涯管理系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，以下就這兩個方面進行扼要的描述。

企業職業管理的目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。因此，職業管理作出假定：只有組織員工的卓越發展，纔有組織的目標實現。職業生涯是引人、育人、用人、留人的有效手段。

在企業的人力資源管理中，很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻情感；一個關鍵就在於其是否爲員工創造條件，使他們有機會獲得一個有滿感和自我實現感的職位。 可以說，企業在篩選、培訓以及績效評價等工作中，實際上扮演着兩種角色。一種是傳統意義上的爲企業尋求合適的工作人選並使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的關注與培養，爲每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠充分發揮自己的能力。

職業生涯管理分爲個人的職業生涯管理和組織的職業生涯管理，個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化爲目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理來實現個人的發展願望。組織職業生涯管理是以提高企業人力資源質量，發揮人力資源管理效率爲目的，它是通過個人發展願望與組織發展需求的緊密結合實來體現企業的發展。

一、個人職業生涯管理

1、職業發展週期

每個人的職業發展都需要經過幾個階段，個人需要依據職業發展週期調整個人的知識水平和職業偏好。

個人的職業發展週期可以分爲五個階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段。雖然從原則上可以把職業生涯發展週期分爲以上五個階段，但是並不是每個人的職業發展週期都是一樣的，因爲每個人都會有自己的特點和逐步形成價值取向和偏愛。

2、職業發展趨向

人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的另外一個重要因素。其具體的表述可歸納爲決定個人選擇何種職業的六種基本的“人格趨向”。

（1）實際趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着體力活動並且需要一定技巧、力量和協調的職業，如礦工人、運動員等。

（2）調研趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着較多認知活動的職業，而不是主要以感知活動爲主的職業，如研究室學者和大學教授等。

（3）社會趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着大量人際交往活動的職業，而不是那些有大量智力活動或體力活動的職業，如心理醫生和商務人員等。

（4）常規趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着大量結構性和規則性的職業，如會計人員和銀行職員等。

（5）企業趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着大量以影響他人爲目的人際活動的職業，如管理人員、律師等。

（6）藝術趨向：具有這種趨向的人會被吸引從事那些包含着大量自我表現、藝術創造、情感表達和個性化的職業，如藝術家、廣告創意人員等。

縱觀職場上，每個人不是隻包含有一種職業趨向，更多的是幾種職業趨向的混合。當這種趨向越相似，則一個人在選擇職業時面臨的內在衝突和猶豫就越少。

簡單地說，只要不斷成熟的個性和興趣支持了原先的職業取向，自然職業錨也就成爲可能，否則，如何會作出以上的選擇或需要調節自我，正所謂：物競天擇，適者生存。內與外的調節和適應性是連接了人的一生過程，起碼是在他的職業週期內。

二、組織的職業生涯管理

由組織進行的職業生涯計劃是直接針對其特定的人力資源規劃目標的。正因如此，很多企業或組織所設計的方案涉及範圍都比較廣，從工作發展路向（與員工相聯繫的表達清楚的政策）到爲適應退休和提前退休而調整的職業生涯設計，這些內容都包含在內。再有就是組織的職業生涯管理作爲整個人力資源管理的一部分，和其他人力資源管理方法是緊密關聯的。因此，組織職業生涯管理需要各方面的有效配合，包括個人、人力資源部門、直線部門和上級的共同合作與努力是做好職業生涯規劃與管理的基礎。

1、依據不同人員的特點

企業在爲員工開展職業生涯規劃時，應當根據不同職員的特點來採取對應有效的職業生涯規劃和方法的選擇，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。

（1）對新員工的職業規劃方法：

一般來說提供一個富有挑戰性的最初工作，能產生相當的吸引力，實踐證明，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到爲新員工提供的第一份工作是具有符合這個人最初的意願和帶有挑戰性的特點。

比如，在一項以某公司年輕管理人員爲對象的調研和評功價中發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有(更多請搜索：)效率、越容易達到要求完成的目標，即使是在成長階段後期，這種情況依然存在。因此，提供富有挑戰性的起步性工作是幫助新員取得職業發展的有效方法和前途徑之一。

在一家成功的企業，上級總是期望年輕的專業人員能夠比較快地做出成績，並希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目工作，而迅速地找到自己的位置。正如該企業的一位管理者所說的：當某個小組與客戶商談時，即使小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的員工。往往充當第一個發言的人是最新進公司的員工；新僱提供機會，勇於讓他們嘗試和擔負起草責任，正是許多年青有爲的人員被吸引到這家企業的原因之一，因爲你可以在工作初期就能夠獲得磨練自己的機會和吸引許多實際經驗。

（2）對中期員工的職業規劃方法：

提拔晉升，從職位晉升圖中清晰地找到個人發展的路向，是最大的吸引和動力。職業通路暢通。能夠讓有培養前途、有作爲的員工努力去爭取。所謂有前途和看找希望纔是留住人才的最大吸引力。

同時，安排富有挑戰性的工作和通用輪換崗位方式讓其保持新感覺，或者安排探索性的職業工作。對於處於職業中期的員工，是一種很實在而有效的方法。

（3）老年員工的職業規劃方法：

到職業後期階段，員工退休（當前以及未來社會保險體系逐步建全）問題必然提到議事日程上。若然，這個後顧之憂不是憂的時候，相信，如何讓這些員工發揮最大的“餘熱”是不成問題的。

2、職業生涯管理的規範化

爲了形成切實可行的計劃，組織職業生涯的管理必須規範化地進行。首先，企業必須對每個員工的職業發展趨向和當前所處在有職位有一客觀的認識，是理想型的職業還是現實型的職業，都要進行分析考察。如果個人理想與企業現實的距離越接近，雙方的衝突就越小。因此，

職業的選擇往往是個人理想與企業所必須面對的現實在二者之間找到平衡點或折中的可能。爭取在適合的時間讓員工也認同這種職業選擇的變化和折中的現實性。

無需諱言，更要清楚地認識到，對每一位在職的員工來說，職業生涯的開發與修正是貫穿於一生的且在不斷調整與適應的過程中。

「提示」

個人職業生涯管理和組織生涯管理組成企業整個人力資源職業規劃的兩個方面，員工的前途和動留，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，如何創造一個高效率的工作環境和達成引人、育人、留人的企業氛圍；讓員工從一般走向優秀、邁向卓越，並將自己的聰明才智“奉獻”給組織；從而形成個人與組織緊密聯繫的關係——“命運共同體”，將是當前企業人力資源管理必須重視的問題。

第四篇：員工職業生涯設計管理辦法

員工職業生涯設計管理辦法

爲使員工個人職業發展與企業組織的戰略目標和人力資源戰略規劃相銜接，能根據自身的興趣、能力、個性和實際工作經驗出發進行職業選擇和確立職業生涯發展目標，從而爲員工個人提供不斷髮展和成長的機會，並獲得員工對企業的長期信任、忠誠和支持，特制定本辦法。

第一條本辦法適用於公司各部門、各單位。

第二條本辦法的管理對象爲公司全體員工。

一、公司爲以下員工提供職業生涯設計：

1、新入司的各級管理人員；

2、應屆優秀大學畢業生；

3、近兩年內入司的大學生員工；

4、研究生以上學歷者；

5、公司各級後備幹部；

6、35週歲以下科級幹部；

7、40週歲以下中層幹部；

8、40週歲以下中高級職稱者；

9、部分關鍵崗位骨幹員工。

二、除以上九類員工外的其他員工，其職業生涯設計可由其本人自願提出申請，經人事部門同意後，公司予以提供職業生涯設計。

第三條職業生涯設計的原則：

一、自願爲主、分層組織；

二、自我管理、上級指導；

三、動態發展、定期追蹤。

第四條職業生涯設計實行兩級管理，分層和分級組織。

一、公司總部員工和各單位辦公會議成員以上員工的職業生涯設計由公司人力資源部負責管理。

二、各單位辦公會議成員以下員工的職業生涯設計由各單位辦公室負責管理。

第五條公司爲員工提供雙重職業發展通道，員工可選擇在行政管理職位系列發展，或在專業技術職位系列發展，也可互相轉化。

第六條員工職位的轉化和上升必須以任職資格爲準繩，實行勝任上崗。

第七條職業生涯設計工作的組織落實

一、公司成立職業生涯設計領導小組，領導小組由公司分管人事副總經理和人力資源部組成，主要負責領導公司職業生涯設計工作，審定職業生涯設計工作計劃，統籌協調工作中的問題，檢查工作執行進度。

二、總部和各單位成立職業生涯設計工作小組。總部職業生涯設計工作小組由人力資源部開展此項工作的相關人事幹部組成，各單位職業生涯設計工作小組由該單位總經理和開展此項工作的相關人事幹部組成，職業生涯設計工作小組主要負責在職業生涯設計領導小組領導下，組織職業生涯設計工作的具體實施。

三、公司設立職業生涯設計考評委員會作爲職業生涯設計領導小組的非常設機構，該委員會成員由公司人力資源部臨時從公司各部門、單位負責人和三總師中挑選組成，主要負責對員工職業生涯發展節點的任職資格符合情況進行考評。

第八條職業生涯設計工作程序

一、職業發展計劃的制定

1、員工本人向本級管理部門提出要求提供職業生涯設計的申請；

2、管理部門組織對員工進行職業生涯設計標準測試，測試內容包括：職業性向（工作作風）標準測試、事業驅策力標準測試、職業取向標準測試；

3、管理部門組織員工填寫職業生涯管理——自我評估表，員工的直接主管填寫職業生涯管理——主管對下屬評估表；

4、管理部門組織員工的直接上級與員工本人進行職業發展溝通，並協助員工設計制訂切合員工本人實際的職業發展計劃。

二、職業發展計劃的實施

1、員工職業發展計劃的實施由職業生涯設計工作小組、員工本人和員工的直接上級共同組織實施，以員工自我管理爲主，上級指導爲輔。

2、員工的職業發展計劃的實施主要通過培訓學習、崗位輪調、在職輔導、定期考覈、競聘上崗等方式進行。

（1）員工圍繞本人的職業發展計劃，在其直接上級的指導下有針對性地擬定階段性培訓學習計劃，以適應本職工作和今後職業發展的需要。

（2）公司努力爲員工提供崗位輪調的機會，員工可根據自身職業發展需要，在公司內部選擇最適合自己的崗位提出輪崗申請。

（3）各級管理者要加強對下屬員工的在職輔導，各級員工應積極主動地與上級進行工作溝通交流，部門經理以上人員每週至少與一個下屬進行一對一的工作感受溝通交流，長期得不到直接上級工作指導的員工可以向職業生涯設計工作小組進行投訴。

（4）員工的直接上級應對員工的工作進度進行及時追蹤和定期考覈，幫助員工發現和糾正工作中的偏差，使其工作質量和工作態度得到不斷提升。

（5）公司努力搭建公平競爭的平臺，及時向員工發佈公司內部崗位空缺信息，鼓勵員工通過競聘上崗升到更高一級的職位。

三、職業發展計劃的定期追蹤和考評

1、職業生涯設計工作小組定期不定期對其所管屬員工的職業發展計劃實施跟蹤和指導，每半年對員工的職業目標達成情況進行一次盤點，以幫助員工實現階段性職業發展目標或修正職業發展計劃。

2、員工通過自我檢討和評估後認爲可勝任目標崗位的，可提出自我申報，向人力資源部要求組織對其進行任職資格符合情況考評。

3、員工申請被接受後，由人力資源部組織職業生涯設計考評委員會進行面試和考評以確認其對目標崗位的勝任力和任職資格的符合程度。

4、公司根據人力資源規劃，在適當的時候對考評合格者安排崗位變換，對於考評不合格的員工，由職業生涯設計小組幫助其改進工作績效或調整職業發展計劃。

第九條公司實行人才梯隊計劃，爲每名科級以上幹部指定一名繼任者，以保證公司組織的生涯規劃能與員工個人職業生涯設計相銜接。

第十條公司實行入職引導制度，爲每位新員工指定一名入職引導人，由該引導人負責新員工的職業生涯設計工作。

第十一條本辦法由公司人力資源部負責解釋。

第十二條本辦法自發布之日起實施。

附件：1、員工職業生涯設計申請書

2、職業生涯管理——自我評估表

3、職業生涯管理——主管對下屬評估表

4、職業性向（工作作風）標準測試表

5、事業驅策力標準測試表

6、職業取向標準測試表

7、職業性向評估參考資料

8、職業取向評估參考資料

9、職業發展計劃表

第五篇：第五章員工職業生涯設計與管理

第五章 員工職業生涯設計與管理

第一節職業選擇

一、 職業的性質與特點：

職業指人們爲了獲取物質報酬而從事的連續性社會活動，是人們從事的相對穩定的、有收入的、專門類別的工作，是人的社會角色的一個極爲重要的方面。

1、職業具有專業性。

2、職業具有經濟性。

3、職業具有社會性。

4、職業具有穩定性。

二、 職業期望：

又稱職業意想，是勞動者對某項職業的嚮往，是希望自己從事某項職業的態度傾向。

1、職業期望來自勞動者個體方面。

2、職業期望不是空想。

3、職業期望不同於職業聲望。

職業期望直接反映每個人的職業價值觀。美國社會學家薩柏將影響職業價值觀的因素概括爲15類：（1）助人；（2）美學；（3）創造；（4）智力刺激；（5）獨立；（6）成就感；（7）聲望；（8）管理；（9）經濟報酬；（10）安全；（11）環境優美；（12）與上級的關係；（13）社交；（14）多樣化；（15）生活方式。

日本zhk廣播輿論調查所在職業調查中設計了7個價值取向：（1）能推動社會發展的職業；（2）助人、爲社會服務的職業；（3）達到人們高度評價的職業；

（4）受到尊敬的職業；（5）能賺錢的職業；（6）雖平凡但有固定收入的職業；

（7）若不爲人所用，就自謀職業。

三、 職業選擇：

職業選擇是勞動者根據自己的職業期望和興趣，憑藉自身能力挑選職業，使自身素質與職業要求相符合的過程。對此，需明確：（1）勞動者是職業選擇的主體。（2）儘管勞動者居於主導地位，但不能隨心所欲地進行選擇。（3）職業選擇是一個過程。

職業選擇的理論：

1、職業—人匹配論。

2、人業互擇理論。

3、擇業動機理論。

第二節職業生涯設計與管理概述

一、 職業計劃的含義及內容：

職業計劃指確立職業目標並採取行動實現職業目標的過程。

1、職業計劃是就個人而非組織而言。

2、職業計劃包含確定和實施的整個過程。職業目標的確定、實現、明晰、修正，都離不開組織。

3、職業計劃中的職業目標同工作目標有很大差異，同時又密切聯繫。工作目標一般較具體，是短期目標。職業目標相對來說較爲抽象，涉及長期。

4、組織應瞭解員工的職業計劃，並通過相應的人力資源政策使之有助於組 1

織目標的達成。

職業計劃的內容包括自我定位、目標設定、目標實現、反饋與修正四個方面。

1、自我定位指客觀、全面、深入地瞭解自己。

2、目標設定基於正確的自我定位的基礎上，設立更加具體明確的職業目標。

3、目標實現是通過積極的具體行動去爭取目標達成。

4、反饋與修正指在達成職業目標過程中自覺地總結經驗和教訓，修正對自我的認知和最終的職業目標。

二、 職業管理的含義及內容：

職業管理指組織提供的用於幫助組織內正從事某類職業員工的行爲過程。

1、職業管理是組織爲其員工設計的職業發展、援助計劃，有別於員工個人制定的職業計劃。

2、職業管理必須滿足個人和組織的雙重需要。組織需要是職業管理的動力源泉，員工個人需要是職業管理活動的基礎。

3、職業管理形式多樣、涉及面廣。

職業管理的具體內容包括：

1、職業路徑。

2、職業評議。

3、員工培訓與發展計劃。

4、知識技能更新方案。

5、工作—家庭聯繫。

6、職業諮詢。

7、退休計劃。

三、 職業計劃和職業管理的意義：

職業生涯設計的意義

1．明確奮鬥目標

2．職業生涯是人生的最重要部分，可以使人生更加輝煌

3．職業生涯不僅影響自己的一生，而且影響你的周邊的人，特別是你的親友

4．你的職業生涯與你所在的組織的命運息息相關

對員工而言，運用職業計劃，參與職業管理的意義：

1、增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力。

2、利於個人過好職業生活，處理好職業生活與其他部分的關係。

3、實現自我價值的不斷提升和超越。

對組織而言，瞭解職業計劃，進行職業管理的意義：

1、可以瞭解組織內部員工的需要、能力及目標。

2、可以更加有效地利用人力資源。

3、提供平等就業機會，實現持續發展。

第三節職業發展

一、 職業發展階段理論：

職業發展階段理論認爲，人在職業生活的不同時期會有不同的需要，根據人在職業生活中普遍遇到的典型問題和經歷的不同，可以將職業生活劃分爲若干不同的階段。

（一）工作準備階段（1—25歲）

首先確定最初的職業取向；其次是接受一套系統的教育以利貫徹職業取向；最後，形成適合自己的發展職業觀念。

（二）進入組織階段（18—25歲）

這一階段最主要問題是現實震盪。見書。

1、工作實際展示指對工作和組織中積極和消極方面加以客觀的展示和介紹。

2、自我管理旨在指導人們正確地評估自己的抱負，制定具體的目標，討論預測環境中的障礙，制訂解決的辦法。另一方面，自我管理教會員工善於觀察自我行爲，比較行動成果和目標的距離，最終有利於目標承諾的保持和目標完成。

（三）職業早期階段（25—40歲）

（四）職業中期階段（40—55歲）

職業中期面臨的問題有兩個：

1、中年危機發生於40歲至55歲之間。

2、職業停滯指在工作中晉升緩慢而且繼續升遷的希望極大減少的情況。最應引起重視的職業停滯是知識過時造成的停滯。 （五）職業晚期階段（55歲—退休）

二、職業生涯發展階段

1．職業生涯的探索階段（16-24歲）

2．職業建立階段（22-45歲）

3．職業維持階段（40-55歲)

4．職業退出階段（50-60歲）

三、職業錨理論：

職業錨指自身的才幹、動機和價值觀的模式。具體說，職業錨指新員工在早期工作中逐漸對自我加以認識、發展的更加清晰全面的職業自我觀。

自我觀主要包含三部分內容，共同組成職業錨。

1、自身的才幹和能力。

2、自身的動機和需要。

3、自身的態度和價值觀。

職業錨的特點：

1、職業錨的定義比工作價值觀、工作動機的概念更具體、更明確。

2、職業錨是個人同工作環境互動作用的產物，在實踐中選擇、認知、強化。

3、職業錨強調了能力、動機、價值觀的互動作用。

4、職業錨在正式工作若干年後纔可能被發現。

5、職業錨概念傾向於尋求個人穩定的成長區域，它並不意味個人停止變化或成長。

斯隆管理研究學院e.h.施恩教授總結出五種類型的職業錨。

1、技術/職能型職業錨。

2、管理能力型職業錨。他們具有三種能力的強強組合：分析能力；人際能力；感情能力。

1、安全/穩定型職業錨。

2、創造型職業錨。

3、自主/獨立型職業錨。

四、 職業性向的測定：

美國著名的職業指導專家約翰.霍蘭德認爲，人格是決定一個人職業選擇的重要因素。

第四節職業管理

一、 職業路徑：

職業路徑是組織爲內部員工設計的自我認知、成長、晉升的管理方案。

（一）職業梯：

職業梯是決定組織內部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合。

1、職業梯的寬度。

2、職業梯的速度。

（二）職業策劃：

職業策劃是在員工進行個人評估和自我評估中給予他們有效的援助，幫助員工確認自身的能力、價值、目標和優劣勢。

（三）工作進展輔助：

工作輔助以協助員工在工作中成功累積工作經驗爲目的。它有三個主要途徑：

1、滿足員工特定的價值或目標。

2、激發員工的某些能力和優勢。

3、改善或彌補員工在職業策劃中反映出來的弱點。

二、 工作—家庭平衡計劃：

工作—家庭計劃的目的在於幫助員工找到工作和家庭需要中的平衡點。 對家庭需要的瞭解可以參考家庭發展週期理論。

三、 職業諮詢：

職業諮詢指幫助被解職的員工找到合適的工作，或是重新選擇職業，同時向他們提供一部分資助以幫助他們度過職業轉換期。

四、 退休計劃：

是向職業晚期的員工提供的，幫助他們準備結束工作，適應退休生活的計劃。

五、職業生涯管理要明確的問題：實施職業生涯計劃的目的、範圍、內容、責任、職業生涯計劃與人事政策、獎勵政策；

六、職業生涯計劃的原則：職業發展的可能性、靈活性、指導性；

七．組織職業生涯通道：職業生涯通道、職業生涯通道的內容、職業生涯通道的設計程序；

八、職業評價：評價的人員、評價的程序與內容、評價的意義與作用；

第五節員工職業活動

一、職業生涯意識的確立

職業生涯與終身計劃密切相關。首先要搞清職業生涯意識。職業生涯意識涉及如下幾個問題：

1．你的一生奮鬥目標是什麼？

2．你的職業生涯目標是什麼？

3．你目前的處境如何

4．你的職業生涯目標與終生目標一致嗎？

5．你下一步要做什麼？

二、職業選擇程序

首先搞清目前你有何種職業可供選擇；

其次，要了解每種可供選擇的職業的要求是什麼？

第三，嘗試扮演一下要選擇的角色；

第四，思考你的環境因素究竟如何

三、職業生涯發展戰略

職業生涯發展戰略涉及如下幾個問題：角色定位與職業取向、探索職業生涯祕訣、結交良師益友、處理好上下級關係、擺脫兩難處境、儘快掌握工作、跟蹤與再評價。

第六節職業生涯成功的條件

一、職業生涯成功的條件：

1．慎重選擇第一項職務；

2．良好的工作業績；

3．樹立正確的形象；

4．瞭解權力的真實結構；

5．控制組織資源；

6．工作績效保持可見度；

7．不要在最初的職位上保持太久；

8．找個職業導師；

9．支持上級工作；

10．考慮橫向發展。

二、職業生涯失敗的原因：

主觀原因與客觀原因；其他原因：

1．主管人員不關心員工的發展；

2．組織與員工沒有認識到職業生涯計劃的必要性；

3．有計劃，但沒有實施的條件。

思考題：

1．職業生涯發展不同階段的特點。

2．職業選擇應該注意什麼？

3．什麼是職業生涯通道？

4．如何理解職業生涯成功的條件。