狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構築(精選多篇)

第一篇：狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構築

狹路相逢優者勝——談企業核心競爭優勢構築

中國企業自國家取消總供給計劃制，實行改革開方以來，隨着國家各種經濟復甦政策的實施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發一樣洶涌而來！此時中國有一大批企業（含私營）恰逢其時，很多產品供不應求，所以此時的企業幾乎不需要推銷就可完成企業任務。

80年代末期，大批國企與私企的出現，中國市場上的各類產品的供應力量空前強大，隨着人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現了內需不足的狀況，許多企業的產品都出現了庫存狀態，企業的組織架構裏出現了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行爲不過是推銷行爲。

90年代初期，由於各種快速消費品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產業的外資加盟導致出現了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現了初步競爭狀態，由於外資企業的先進經營管理經驗的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業的企業開始引進以以4爲主的企業營銷策略，當時只有國內較少一部分企業採取。

95年左右開始，隨着企業競爭的加劇中國企業經營策略史上先後出現了ci策略（如廣東太陽神）、事件行銷策略（如健力寶）公關營銷策略（如鄭州亞細亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如瀋陽飛龍、珠海巨人）、人海與農村戰術（濟南三株、武漢紅桃k）、品牌整合推廣策略（如可口可樂、廣州寶潔）、價格制勝策略（如四川長虹、廣東格蘭仕）、服務制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴張策略等等，

2014年左右中國企業經歷了20年的風雨洗禮，一大批企業輝煌空前！在輝煌過後，一批企業到下了！成了中國企業經營革命史上的第一批先烈，現存的中型以上的企業都基本實行了現代營銷管理體制進行企業運作，企業基本以營銷爲中心進行日常運作，以市場爲中心進行戰略規劃，部分大型企業在經營運作的技術方面已經能夠和國際知名企業相提並論！

二、構築核心競爭優勢的必要性：

古人云：商場如戰場！中國國內所有商品自20世紀末已全部進入供大於求的狀態，有的類別商品供求比例嚴重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現競爭對手，隨着wto的到來，在這高度信息化的時空裏，中國企業面臨着史無前例的機遇與挑戰！此刻，沒有優勢就無法與“敵人”進行抗衡，更談不上獲勝！相對競爭優勢的策略方法，是避免競爭者也會跟着去做同樣的事情，，否則，您只有比他們作的更好、更快，21世紀企業的競爭是整體實力、運作方法的之間競爭,何況揚長避短自古乃是經營之道！競爭優勢的構築早已是企業維繫生存、佔領市場、實施全球戰略的必走之路！

三、如何構築企業核心競爭優勢：

1、何謂核心競爭優勢？即能夠與競爭對手進行市場競爭並最終獲勝的企業主要經營資源（含競爭策略），所以獲取企業的競爭所需主要資源就是構築核心競爭優勢。

2、競爭優勢的策略分析方法：1、評估競爭差異2、差異分析3、找尋持續優勢。

3、相對競爭優勢的策略類型:

相對競爭優勢策略

說明

成功關鍵因素取勝

要確認行業成功的關鍵因素，把公司資源集中投入可以取得競爭優勢的特定項目，例：資訊產業的關鍵因素在於高素質人才的取得。

開闢新市場和發展新產品

開闢新市場和發展新產品都是一種創新的活動，兩種行動動都需要全力開發競爭者未觸及到的市場領域。

成本優勢策略

主要考慮：1規模經濟2、學習效果3、產能利用率4、供應商的配合度，5、中間商的配合度6、垂直整合成度7、技術革新能力8、廠址。

差異化策略

差異化策略在於滿足不同消費者的需求，滿足客戶對商品所持的不同價值，如產品品質、功能、外觀、聲譽、包裝、公司形象、銷售人員素質等，都是造成差異取得競爭優勢的思考因素。

四、如何提高企業構築競爭優勢的能力：

1、在企業構築競爭優勢時須具備什麼能力？分別爲識別競爭對手的能力、調研競爭對手的能力、聯合競爭對手的能力、防禦競爭對手的能力、抗衡競爭對手的能力、壓制競爭對手的能力、消滅競爭對手的能力。

2、構築企業的競爭優勢從整體步驟上須要三步：一是構築競爭優勢的企劃；二是構築競爭優勢的決策；三是構築競爭優勢的執行。所以企業在構築競爭優勢時需要具備較強的企劃力、決策力與執行力，三力的最佳結合是確保企業競爭優勢成功構築的唯一保證，中國企業由於相對缺乏必要的經驗與能力，很多企業在這三力方面都比較弱！能否提高企業的企業企劃力、決策力、執行力乃是成功構築企業核心競爭優勢的根本性問題。

3、對外借助外腦：一是與專業諮詢策劃公

司保持密切合作關係，請其參與企業的運作與發展戰略制定，請其對本企業內部各級人員進行有計劃的工作培訓與培養，籍以彌補企業的決策力、企劃力、執行力的不足；二是聘請有識之士加盟企業，分別使其加入各級部門，亦可彌補企業三力的不足力的不足。

4、對內加強革新與人才管理：經常檢討企業的行爲，有計劃的進行經營管理體制的革新，以適

應日新月異的市場變化；不斷的進行各類人才的選拔、培養、儲備，作好人才的留用工作，以求提高企業的整體經營管理能力。

中國有很多人都知道“西藥治標中藥治本”，這是由於文化差異的結果，可中國的企業並沒有把傳統文化的精髓加以應用，在運作方面缺乏戰略發展整體規劃，而是頭痛醫頭腳痛醫腳，相反很多外企卻非常善於制定企業戰略發展整體規劃、善於依靠提高企業整體實力與運作方法的“治本療法”與競爭對手進行市場爭奪！這難道還不值得我們學習嗎？

第二篇：狹路相逢勇者勝

狹路相逢勇者勝

什麼將成爲我們青春之歌中最高亢的旋律？什麼將成爲我們青春圖畫上最絢麗的一筆？什麼將成爲我們青春日記裏最難忘的回憶？它就是大學聯考前的衝刺！大學聯考是一場戰鬥，我們是戰士；衝刺是白刃戰，狹路相逢勇者勝！

狹路相逢，要勇於心態平和地面對。真的猛士，敢於直面起伏的成績，敢於正視殘酷的競爭，敢於笑對巨大的壓力。古人云“天下有大勇者，猝然臨之而不驚，無故加之而不怒”，“泰山崩於前而色不變”。惟其如此，我們才能從容淡定，沉着應戰，笑在最後。在一次世界檯球冠軍賽上，路易斯·福克斯一直遙遙領先，只要再得幾分便可登上冠軍寶座。恰在此時，一隻蒼蠅落在主球上，他揮手將這討厭的傢伙趕走。可是，不一會兒，蒼蠅又飛回來，好像故意與他唱對臺戲，引得觀衆鬨堂大笑。路易斯·福克斯大怒，兇狠地用球杆去擊打蒼蠅。一不小心球杆碰到主球，被裁判判爲擊球，從而失去了一輪機會。後幾輪比賽中，他手忙腳亂、連連失利，最終輸掉了即將到手的桂冠。這一蒼蠅擊垮世界冠軍的悲劇，值得我們深思。百天衝刺，我們也會遇到各種突如其來的“蒼蠅”，諸如難題的困擾，考試的失利，心情的煩躁等等，我們務必要鎮靜下來，心無旁騖地完成最後一擊，始終保持昂揚的鬥志和良好的心態。

狹路相逢，要揚眉劍出鞘，勇於挑戰。挑戰困難，爬過坡去，便是坦途；挑戰自我，愈挫愈勇，百折不撓；挑戰極限，艱難困苦，玉汝於成。考上清華大學的賀思達同學，在最後衝刺計劃中有這麼幾條：每天晚自習後繞操場跑步六圈，磨練意志，放鬆身心，保持充沛精力；每週寫兩篇作文，限時完成，請老師批改指導；理綜試卷至少精做三十套，確保質量和速度；數學是自己的強項，力求140分以上；英語強化作文訓練，尤其要注意卷面和規範；每天第一個進班，最後一個離班。大學聯考時他數學考了146分，理綜289分，以全省第四名的優異成績走進清華。在大學聯考來臨之前，沒有成功者與失敗者，只有勤奮者與懶惰者——700天足以讓一隻醜小鴨變成白天鵝，也足以讓一個裹足不前的懦夫名落孫山。淚水和汗水的化學成分相似,但前者只能爲你換來同情,後者卻可以爲你贏得成功。命運之神只垂青那些勇於挑戰極限、勇於超越自我、勇於迎難而上的人們。

狹路相逢，要勇於動腦，善於總結，力求一劍封喉。衝刺要講究策略，研究方法，制定計劃。科學複習，事半功倍；重點突破，以點帶面；難點攻堅，提升境界。實踐證明，百天衝刺總的複習原則應該是：決戰綜合，強化數學，提升語英。具體措施有：查漏補缺夯基礎，文理交叉巧安排，模擬演練要規範，倚馬千言速度快。

親愛的同學們，衝刺的號角已經吹響，衝鋒陷陣的戰鼓催人奮進，槍林彈雨中我們師生並肩作戰，戰火硝煙裏我們師生一路同行。我們高唱：不經風雨怎見彩虹；我們堅信：狹路相逢勇者必勝！

第三篇：企業文化打造核心競爭優勢

企業文化打造核心競爭優勢

管理學家彼得 聖吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因爲他們被要求這樣做，而是因爲衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關係，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

企業文化反映了一個企業的主流價值觀，它是隨着企業的發展，伴隨着企業的每一次實踐活動而逐步形成的。因此，充分認識到企業文化在企業發展中的作用，對提高企業經濟效益，提高職工素質，促進改革的不斷深入和持續發展，都具有重要的現實意義。企業文化也是企業核心競爭力，是企業發展的利器，更是企業發展的靈魂，一個企業能否培育出自己的文化併發生作用，將決定着企業在21世紀的生存和發展。因此，企業應充分認識到企業文化在企業發展中的作用，着力培育自己獨具特色的企業文化。

一、企業文化的定義、內涵和表現形式

（一）企業文化的定義

企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行爲規範、管理制度及企業形象等多方面內容。它是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行爲方式。這種共同的認知系統和習慣性的行爲方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行爲的依據。

（二）企業文化的內涵

企業文化從本質上看是一種產生於企業之中的文化現象，它的出現與現代企業管理在理論和實踐的發展密不可分，從管理的角度看，企業文化是爲達到管理 1

目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作爲管理手段的內涵。

（三）企業文化的表現形式

企業文化的表現形式多種多樣，主要有：企業哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業風尚、企業民主、企業形象、企業價值觀、企業素質、企業行爲規範等。

具體說來，企業文化的表現形式又可以分爲外在表現形式和內在表現形式。外在表現形式主要有：文字、符號表現形式、實物形象和藝術造型表現形式、現代科技方法表現形式和其他形式等。內在表現形式主要是企業的核心價值觀，以及在這種價值觀下倡導的企業行爲方式，它是企業文化的核心所在。可以說，企業文化外在的部分是價值觀的表現形式。

二、企業文化在企業發展中的作用

（一）推動企業提高核心競爭力

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現爲其所具有的四大功能：

1、導向功能

企業的各部分和企業中的員工有共同的目標，也有不同的目標，企業文化能夠使整個企業和全體成員在共同利益和目標的指引下保持統一的行動。比如近年來民航業界悄然崛起的一顆新星---山東航空集團有限公司（以下簡稱“山航”），從成立之初就按照現代企業制度的要求，將“以人爲本”作爲核心價值觀，並以此構築山航的企業文化體系。山航先進的企業文化指引着山航人在民航競爭大潮中奮勇前行。十三年如一日，安全飛行無事故。先後四次獲得民航總局安全最高榮譽獎“金雁杯”和“金鷹杯”，多次被評爲國家級“用戶滿意服務單位”、“全國質量效益型企業”，公司彩虹乘務隊、市場部濟南營業部被團中央、民航總局命名爲“全國青年文明號”。自2014年以來連續三年航班正點率全民航第一。可以說山航已形成了安全與效益齊頭並進的強勁發展勢頭。這裏面不得不說有企業文化

的功能和作用。

2、約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統一的思想和行爲，對企業中每一個員工的思想和行爲都具有約束和規範的作用。曾經有人做了一項調查研究：當你把一個企業員工看作一個三流職員時，那他每天干活的效率和精神面貌只會按三流職員的樣子；如果你把他看作是一流職員時，他就會按一流職員的樣子工作，至少他會盡自己最大的努力去實現你要求他的目標。企業文化是繼經驗管理、 科學管理後的一個新的管理髮展階段。是從人的心理和行爲特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；以激發職工的自覺行爲爲目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。山航成立以來就提出堅持以人爲本、競爭創新的經營理念，並致力於建設富有多樣性內涵特色的企業文化與環境，以形成統一於企業目標的團隊創新意志和動力，創造更大個體價值，達到企業目標、羣體目標、個人目標有機完美統一。這是因爲，企業的凝結劑和源動力是企業文化，而企業核心競爭力的基礎是一支有強大凝聚力的高素質員工隊伍。

4、激勵功能

企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經

營能力。山航的企業文化用語中有一句話：“心繫安全，情繫旅客，和諧山航”。即在企業內部建立鮮明的安全文化，使安全意識深入人心，不斷推動員工價值、企業價值和顧客價值的實現，將“情”字貫穿始終，充分體現山航以人爲本、親情化、人性化的經營理念。正因爲山航這種人性化的管理思想和理念，使得員工的潛能得到最大程度的發揮，使其內心渴求成功，朝着期望目標不斷努力。

（二）企業文化促使企業可持續成長

世界上著名的長壽公司都有一個共同特徵，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，衆多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。

雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成爲世界級企業，成爲長壽公司，與企業文化建設的成敗有着密切關係。

山航發展到一定的規模，來自內部管理的壓力，外部競爭的壓力，如何在壓力和競爭中求得生存和發展，是公司二次創業中面臨的突出問題。此時，公司在系統總結創業階段工作的基礎上，提出了一整套基於未來發展的企業文化發展體系。並明確提出公司的願景目標：“成爲卓越航空品牌的締造者”。其核心就在於，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足爲目標，以企業價值鏈各環節的持續改善爲策略，以人、組織、運營體系的系統結合爲基點，從先進的安全管理水平、深入的客戶

理解、滿意的客戶服務、創新的服務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造山航的卓越品質。在這一願景目標的指引下，公司發展有了明確的方向和定位，公司發展重新煥發出青春和活力。

（三）企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶

企業取得大量的優秀人才，並留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因爲這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成爲當前國際競爭的一個重要方面。

中國加入世貿組織後，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成爲國內外企業競相爭奪的目標。 這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”

如果單純以金錢報酬爲標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。 一項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因爲報酬太低而提交辭呈的。前兩年在海爾還流傳着一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之後離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什麼，我仔細地想缺什麼？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關係。這就是海爾。

對於知識型員工來說，物質不再是非常重要的東西。他們不全是經濟人。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要。物質需求是最底層的需求，當物質滿足了之後，就會有高層次的需求。此時物質利益對他的吸引力就非常小了。因此，作爲企業，單純靠高薪，高待遇是不容易網羅人

才、留住人才的。因爲只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化纔會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。

企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的瞭解，認識，選(來源說明好範 文網：)擇適合自己發展的公司。很多人才都是因爲青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。

（四）企業文化使企業管理更加有機和諧

當職工的價值取向與企業文化的價值觀和並和它所提供的環境相一致時，職工就會自覺、積極地按企業的精神、目標去完成自己的工作。例如，如果職工認爲：只有企業發展前進了，自己纔能有所發展、有所作爲。那麼他就不會是僅僅爲了掙錢而工作，而是會將自己融合入企業的和諧循環中。企業文化是一種有機性的管理，既考慮到企業的時代風貌，又聯繫到它的歷史和傳統，呈現出歷史的有機性。通過企業精神的培育、調節，創造良好的企業文化氛圍，使企業行爲趨向合理，增大實業活動，表現出企業文化橫向的有機作用。

綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

第四篇：企業文化塑造核心競爭優勢

企業文化塑造核心競爭優勢

市場經濟條件下，企業都在追求樹立長期競爭優勢，以實現可持續發展。那麼企業持續競爭優勢的來源何在？經過研究我們認爲，企業持續競爭優勢來源於企業所擁有的戰略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。

核心競爭力的基本特徵在於它是競爭對手難於模仿的、異質性的和有價值的能力。企業文化恰恰可以滿足企業核心競爭力的這些基本特徵。優秀企業文化的獨特功能可以很好地說明其價值性，這方面我在本雜誌今年5月號中已有論述。下面我想首先談談對企業文化的理解，然後從企業文化的形成過程分析企業文化的異質性和難於模仿性，最後談談創新型企業文化對於企業可持續發展的促進作用。

管理學家彼得.聖吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因爲他們被要求這樣做，而是因爲衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關係，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

一、如何理解企業文化

我們認爲，企業文化是社會文化的-個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、羣體意識、價值觀念和行爲規範，它既是瞭解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，在國內外學者觀點的基礎上我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同並自覺遵循的一系列理念和行爲方式的總和，通常表現爲企業的使命、願景、價值觀、行爲準則、道德規範和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對於一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱爲文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之爲文化，只能說是將來有可能成爲文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由於人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是複雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對於一定範圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那麼它只能稱爲領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那麼它只能稱爲該部門的文化。依據認同的範圍不同，企業中的文化通常可以分爲領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行爲方式一旦達成普遍的共識，成爲企業的文化，則這些理念和行爲方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業文化的異質性和難於模仿性

企業文化通常是在一定的生產經營環境中，爲適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規範管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。

1、企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的

存在決定意識，企業的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中逐步形成的。例如大慶的爲國分憂、艱苦創業、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作爲社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，爲了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行爲模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，纔有強大的生命力。

2、企業文化發端於少數人的倡導與示範

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是隻有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行爲方式，成爲企業文化的先驅者。正是由於少數領袖人物和先進分子的示範，啓發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。

3、企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規範管理的結果

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行爲方式戰勝舊的思想觀念及行爲方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反覆灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終於形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。

企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規範管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行爲規範和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行爲模式，建立起新的企業文化。

企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由於其面臨的經營環境、所處行業、發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同。

貝納利把文化作爲對付模仿的最有效和最堅固的壁壘。他指出了其中兩個原因：首先，文化有利於產生企業間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說複製。其他組織很難理解和複製自己的文化，也許是企業對其戰略優勢的最佳保護，這遠遠勝於任何保證制度或法律手段。

企業文化的形成過程同時決定了企業文化的難於模仿性，所以一種企業文化決不可能適用於所有的企業。企業文化同企業資源這種硬件不同，是企業的軟件部分，外部往往只能是看到企業的表象，不能理解企業文化真正的內涵，更不要說模仿了。

三、創新型企業文化促進企業的可持續發展

創新型企業文化是指創新已經成爲企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，並不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢於進

取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並已化爲企業員工的行爲習慣。

一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新並把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。

海爾在成長和發展過程中十分注重採取"企業文化先行"的文化戰略。公司兼併企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和"oec"管理模式等來激發被兼併企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認爲，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部系統(對於微觀的企業員工)、企業外部系統(對於中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對於宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行爲兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿於各價值鏈環節中。海爾精神是"敬業報國，追求卓越"， 海爾人認爲，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。

第五篇：辯論稿：狹路相逢勇者勝

謝謝主席！各位來賓，尊敬的評委，殺氣內斂的對方辯友，大家好！

刀光劍影亂世史，鼓角爭鳴戰國記。遙想當年秦伐韓，軍於閼與。上將廉頗畏路險，謀士樂乘憂道遠。狹路相逢，最是危時，何以救國，唯有趙奢。王召奢，奢對曰“其道遠險狹，譬之猶兩鼠鬥於穴中，將勇者勝。” 王乃令趙奢將，救之。司馬遷揮毫記之於《史記—廉頗藺相如列傳》，敢問爲何？此可謂：一言勇者勝，長留青史冊。狹路相逢，鹿死誰手？勇者乎？智者乎？我方認爲，“狹路相逢勇者勝！”。

辯題之下，首要解決何謂“狹路”？且先顧名思義：狹路即爲窄小的路。究而深之，推而廣之，所謂狹路是已無迴旋餘地之路，是直面短兵相接之路，是難有時間與空間進行更多更全更詳盡的運籌帷幄、部署謀劃之路。這種不進則退、不勝則敗的境況，方可謂之“狹路”。

再者而言，勇士絕非草率行事的莽夫，絕非徒有強表的粗人，絕非只尚武力的俗子。勇士有更多一分的魄力果敢，有更強一度的堅毅內心，有更勝一籌的無謂勇氣。所謂：凜凜巍巍真猛士，轟轟烈烈大英雄。

基於此，我方認爲狹路相逢勇者勝有外原內因兩點：

第一，就外在因素而言，今天我們談論的是在“狹路相逢”這一特定的情境，特殊的狀況下。方纔我已爲“狹路”作了詳盡的解釋與充分的說明，在此不再贅述。我們只強調正是由於受狹路這一條件的侷限，勇者相較智者的優勝處與優越性才得以淋漓盡致的發揮，毫不猶豫，勇往直前，自然所向披靡，勢不可當。倘若不是遇在狹路，李廣怎會拼死一搏，僅憑百騎，成功殺出匈奴重圍；如果不是逢於狹路，趙子龍怎得捨身一人，單槍匹馬，長阪坡英勇救主。正是“狹路相逢”這一客觀存在又不容小覷的重要外原，造就勇者制勝。

第二，就內部條件而言，勇者之勇實爲狹路得勝之所必須。有勇氣纔會有決定，有決定纔會有機遇，有機遇纔會有動力，有動力纔會有出擊，有出擊纔會有拼勁，有拼勁纔會有勝利。劉鄧大軍的勝利挺進大別山不正是如此嗎？勇者以勇爲前提，故而在博弈中敢於出招，一舉得勝；勇者以勇作平臺，所以在對決中敢於亮劍，出奇制勝。勇者無畏，勇者無慮，勇者無敵！

綜上所述，我方有幸與劉伯承將軍觀點完全統一“狹路相逢勇者勝！”