試談菸草企業的核心競爭力(精選多篇)

第一篇：試談菸草企業的核心競爭力

文章標題：試談菸草企業的核心競爭力

捲菸商業企業作爲橋樑和紐帶，上接捲菸工業企業，下連卷煙零售客戶。在菸草專賣體制下，從大煙草的概念出發，它與國內捲菸工業實質上是一體經營。按照商品流通的供應鏈原則，上游企業要爲下游企業服務，因此它的主要任務是服務零售客戶。

作爲商品批發行業，捲菸商業企業的業務形式是服務，核心是物流

。爲了實現捲菸商品最有效的流通，捲菸商業企業自20世紀90年代就開展了捲菸銷售網絡建設。隨着捲菸市場秩序的規範、經營觀念的轉變及現代技術的應用，捲菸商業企業的服務水平和質量不斷提高，這從捲菸物流的變化軌跡上可以看得十分清楚。由最初的下伸批發網點爲方便客戶提貨服務，到實行訪送一體，對客戶開展送貨服務，進而實行訪送分離，對客戶開展配貨服務，即提貨——送貨——配貨，這種變化軌跡體現了捲菸商業企業向現代流通不斷轉變的過程。

爲了打造優質、高效、低成本的捲菸銷售網絡，使其更具市場佔有力和競爭力，國家菸草專賣局提出開展市場經營主體建設，即以地市級公司爲經營主體，推行現代流通模式，主要是以市場爲導向組織客戶訂單，建立高素質的客戶經理隊伍，開展客戶關係管理，大力提高客戶滿意度。同時，減少企業層次和物流環節，提高捲菸週轉速度，降低經營管理成本。簡言之，通過內強素質、外樹形象，不斷提高捲菸銷售網絡的市場化運作水平，一步一步地提高中國菸草商業企業的競爭力。

目前，必須清醒地看到，我們的捲菸銷售網絡建設雖然取得了長足的進步，市場佔有率也明顯提高，但這只是萬里長征走完了第一步。捲菸商業企業的競爭力還是十分有限的。目前，在專賣體制下，捲菸商業企業沒有競爭對手，對可能發生的競爭分析都是通過國外同行、國內其他行業的經驗教訓，以及對假想競爭對手的估計來完成的。可以設想，如果市場放開，捲菸商業企業現在所做的一切，其他行業的公司能不能做到？你能拜訪客戶，提供利潤，組織貨源，配送上門，處理投訴等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。雖然他們要爲此付出一定的轉移成本，但他們要付出的成本比我們現在的成本要小得多。因爲他們沒有歷史包袱，不需要對整個市場負責，可以採用更靈活的經營方式等。因而在人力成本、管理成本、運營成本上具有相當大的比較優勢，這不能不說是一個可怕的威脅。它迫使我們在銷售網絡建設上必須繼續加大力度，在優質、高效的基礎上，下功夫做好降低成本的文章，努力爭取把成本降到最低限度。

當然，這僅是企業素質、企業實力的競爭。所有的競爭最終還要落實到對客戶的競爭上，即所謂決勝終端。所以我們要在提高企業素質、增強企業實力的同時，發揮先入爲主的市場優勢，研究如何進一步提高客戶服務水平，不斷創新、不斷深化我們的銷售網絡建設，走有特色的服務營銷的路子，把客戶市場牢牢地掌握在自己手中。

一、一個故事的啓迪

曾經聽說過這樣一個故事：一家跨國公司的高級經理餘先生有一次出差來到泰國東方飯店。這是他相隔一年、第二次入住該飯店。這是一家世界知名的高級飯店，在歷年的世界五星級飯店評比中皆名列前茅。餘先生入住的第二天，早晨走出房間，欲用早餐。在走廊裏遇到迎候客人的服務生，服務生即上前問候：“餘先生，早晨好！是否去用早餐？”餘先生點點頭，但反過來一想，此時用早餐不難猜測，但他怎知我姓餘，隨即問了一句，服務生答道：“這是酒店的要求。每個樓層服務生接班時，首先要記住每位客人的姓名和房間號，以便服務。”服務生把餘先生引導到電梯裏，並按下餐廳的樓層鍵，鞠躬告別。當電梯到達餐廳樓層，餘先生走出電梯，馬上有迎賓小姐前來問候引導，同樣叫出了餘先生，餘先生對此又問了一句，迎賓小姐答是樓層服務生用耳麥通知的，屬於服務程序。當走進餐廳，小姐問道：“餘先生，是不是還坐老地方？”餘先生頓時深感詫異，上次匆匆一行，早已忘記坐在何處，但隨口答道：“好吧。”小姐便把他引導到一處靠落地窗、面對湄南河的座位上坐下後禮貌告辭。餘先生回想起來，上次的確是坐在這裏。這時訂餐員走過來問道：“餘先生，請訂餐，是不是老菜譜？”餘先生又詫異了，就讓訂餐員把老菜譜講給他聽聽，訂餐員說完後，他感到正是自己喜歡吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，餘先生心情好極了，開始了他在泰國的工作。離開東方飯店後，過了很長時間，某一天，餘先生突然接到一封電報，打開後發現是東方飯店發來的。上面寫道：“餘先生，今天是您的生日，我們酒店全體員工向您表示衷心的祝賀！我們非常想念您，希望您下次來泰國時一定下榻我們飯店。”餘先生看後非常感動，心想再去泰國，無論如何也要住東方飯店。

餘先生之所以如此，是因爲酒店的服務使他感到：一是親切，大家都用“餘先生”稱呼他，好像他鄉遇故知；二是輕鬆，自己想做的，飯店已經給做了，比如找座和訂餐；三是滿足，自己忘記的飯店卻記住了，比如過生日；四是

尊貴，好像全飯店的人一直都在照顧和關懷自己，哪怕是離開飯店之後。這樣，他對飯店自然就讚美有加了。

我們通過故事可以想到，如果捲菸商業企業也能對客戶提供類似的服務，那麼客戶聯盟會不會更緊密？銷售網絡會不會更牢固？市場競爭力會不會更強大？答案當然是肯定的。

二、數據庫營銷是核心競爭力

在泰國東

方飯店看似簡單卻很神奇的服務背後，是計算機數據庫的有力支持和服務流程的規範到位。數據庫是基礎，服務流程是保證。沒有數據庫的支持，東方飯店是無法實現這種對衆多客戶長時間、多環節、全方位、細緻入微、打動人心的服務的。

東方飯店作爲酒店服務業，在完全市場競爭的條件下，利用服務過程中取得的客戶資料和信息，通過精心篩選和恰當運用，優化並提升了對客戶的服務，極大地提高了客戶滿意度，使飯店在全世界同行業中獨佔鰲頭，取得了勝人一籌的競爭優勢。他們的做法實際上就是數據庫營銷。

數據庫營銷是基於客戶資料、競爭者資料及公司內部信息存儲在計算機數據庫中的一種交互式營銷處理辦法。

寶潔公司在全世界日用消費品行業中是最具競爭力的跨國公司，重要原因之一是它建立了龐大的消費者數據庫。在美國8200萬個家庭中，它掌握了4400萬個家庭的相關信息資料。依據這些信息資料，它知道每個家庭在用什麼品牌，喜愛哪個品牌，它的購買量和使用週期。它能預測消費者在什麼階段用什麼品牌，將來產品向什麼方向發展，等等。這爲企業制定生產什麼、生產多少的經營計劃，開發市場、開發什麼的發展戰略，都提供了準確可靠的依據。因而有人說，全世界所有的企業都有可能倒閉，惟獨寶潔公司倒不了。它的生命力在於擁有能夠準確把握消費者行爲的數據庫。這是其企業長盛不衰、不斷壯大的核心所在。一個企業在市場競爭中能否立於不敗之地，關鍵在於它是否具有核心競爭力，是否具有競爭優勢。核心競爭力和競爭優勢，簡言之，就是企業在經營中所獨有或領先的經營要素。

在菸草專賣制度下，零售客戶經營捲菸，首先要取得專賣許可證，這就使捲菸商業企業可以建立一套完整的客戶資料。隨着計算機技術在銷售網絡中的推廣和應用，我們完全有條件把客戶的經營信息、經營數據與客戶資料結合起來，建立一個更爲完整的、更具價值的客戶數據庫。同時，還可以通過技術的延伸和數據庫的擴展，建立消費者數據庫，投訴與改進數據庫以及知識共享案例庫等，從而豐富和充實數據庫內容，更加準確地把握客戶和消費者的行爲。這個數據庫就是捲菸商業企業現在獨有、在未來可以領先的經營要素，就是捲菸商業企業應當着力培養的核心競爭力。

三、服務的理念至關重要

要使企業長期發展，必須建立完整的營銷系統。營銷與銷售的區別在於，不是簡單地把產品推銷出去，而是通過產品、渠道、價格、促銷、服務等要素的組合，開展客戶關係管理，與客戶建立長期穩定的合作關係。這就需要具備一種正確的、先進的營銷服務理念。捲菸商業企業要建立的營銷理念應當是，以消費爲起點，以客戶爲中心，以訪銷爲一線，使企業的業務流程、經營模式、組織機構、資源配置、運行機制、管理體制等相互協同、高效運轉，形成對訪銷工作的強大的保障和支援。只有這樣，才能適應捲菸市場不斷髮展變化的實際，始終保持與市場的無縫銜接，同步運行。

管理的最高層次和境界莫過於精神管理。精神管理的背後是文化，文化認同的本質是理念。因此，加強捲菸客戶關係管理，開展數據庫營銷，如果沒有正確的、鮮明的、強烈的經營理念作指導，就會失去方向和目標，影響主動性和執行力，達不到預想的目的。

最牢固的客戶關係是與客戶融爲一體。開展數據庫營銷，最根本的理念是進入客戶的經營大腦，使客戶真切地感覺到我們是想客戶所想、急客戶所急、做客戶所需。

（一）讓客戶的經營簡單化

捲菸商業企業要通過對客戶經營行爲的不斷跟蹤和信息積累，掌握客戶的經營規律，隨時知道他們想什麼、要什麼。同時把他們的需要變成企業的行動，適時爲客戶製作和提供訂單，使他們想要就有，想進就來，提高服務營銷的精確度。要樹立商店是貨架、公司是庫房、我們是上貨員這樣的理念。讓客戶只需考慮賣，而無須考慮買，實現對客戶由提貨——送貨——配貨——理貨的服務升級，使他們的經營簡單化，增加對公司的依存度、滿意度和忠誠度。

（二）讓客戶有家的感覺

我們建立的客戶數據庫，包括了客戶的個人資料和信息。運用這些資料和信息，可以爲客戶提供人性化服務，實現親情化管理。比如傳統節日、客戶生日的親情問候；人情世故、客戶憂煩的人文關懷；組織行業協會、開展加盟連鎖等等。這種服務和管理，代表了企業對客戶的重視和關懷，如運用得恰當巧妙，就會產生情理之中、意料之外的效果，使客戶終生難忘，產生親近感和歸屬感。這對於促進客我關係、鞏固客我聯盟是非常必要和重要的。

（三）變網絡經營爲經營網絡

營銷大師科特勒說過，營銷的目的是使銷售變得不必要。我們現在聯繫客戶、編織網絡，目的是通過網絡把產品更好地銷售出去。雖然我們經營的是捲菸產品，但更重要的是樹立商業品牌。當我們與客戶融爲一個有機的整體、客戶經營變爲供應鏈上的自然一環時，我們經營的重點就不再是有形的產品和無形的服務，而是維護這個系統的正常運轉和功能擴展，從而變網絡經營爲經營網絡，我們的經營就會達到更高境界。我們也就建立了自己的商業品牌，這個品牌如同沃爾瑪一樣，具有強大的市場信譽度和市場號召力，是我們應對市場競爭最有力的武器。

四、最好的服務是按需求服務

符合客戶需求的服務，纔是最好的服務。服務是有成本的，加之我們面對的是成千上萬的客戶，是天長日久的服務，服務缺位等於淨增成本，而服務過度等於浪費資源。只有在符合客戶需求的基礎上，提供既恰當、及時又到位的服務，纔是優質的服務。上面曾說到，這種恰當、及時、到位的服務需要數據庫的支持才能實現。如何做到既精確服務又經濟合理，這就需要我們建立科學的服務體系。而這個服務體系的建立，是建立在對客戶需求的科學分析之上的。

客戶需求是有層次的，馬斯洛認爲個體內部都存在以下五種需要層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

當任何一個需要得到基本滿足後，下一個需要就成爲主導需要。個體順着需要層次的階梯前進。這種理論認爲，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，你要激勵某個人，需要知道他現在處於哪個需要的水平上，然後去滿足這些需要以及更高層次的需要。

企業如人，客戶即人。由於經營環境、經營條件和經營水平的不同，捲菸客戶也存在着不同的需求。我們可以借鑑馬斯洛的行爲科學理論，推導出客戶需求的內容，並分解出相應的層次。因此，我們需要通過對客戶的細分，分析和預測出不同客戶的需求。根據客戶的不同需求，提供不同的服務，實現“雙贏”的經營理念。

第一，客戶經營捲菸的第一需要，是爲了賺錢，增加收入。尤其個體經營原本就是通過經營賺錢，養家餬口，維持生活，滿足家人的生活需要，這種生活需要相當於人的生理需要。

第二，他們希望有足夠多的人來買他們的煙，希望他的每一包煙都能賺到錢。他們擔心由於市場競爭或價格變化，造成所賣的煙減少，或有賣不動的煙、不賺錢的煙。因而，希望得到信息和指導，希望有穩定的經營環境，使經營沒有風險，有安全保障，這也就是他們的安全需要。

第三，他們希望得到菸草公司的照顧，與菸草公司建立友好的合作關係，成爲捲菸銷售網絡的固定成員，經營中的問題能有地方反映，並能及時得到解決，這是他們的社會需要。

第四，他們希望自己的門店商號爲社會熟知，並且能按自己的意願來經營，能夠取得成就，能得到菸草公司的認可和顧客的讚譽，從中享受被尊重的感覺，這可以看作他們的尊重需要。

第五，他們希望自己的經營得心應手，經營業績不斷增長和擴大，在同行中能夠名列前茅，更美好的想法能夠得到實現，這也如馬斯洛理論所說的自我實現的需要。

捲菸客戶的需求大致不外如此，這爲我們研究如何提供有效服務奠定了基礎。我們可以充分運用現有資料、信息和數據，按客戶需求層次分類，把客戶分成求利型、求安型、求愛型、求功型和求名型，並按分類提供相應的服務。同時，按照動態管理的原則，建立完整的分類機制，當客戶需求變化時，使其能夠得到及時的滿足。

五、要牢記行業共同價值觀

增強捲菸商業企業的核心競爭力，目的不僅僅是爲了捲菸商業企業自身的生存和發展，而是爲了提高中國菸草的整體競爭能力，爲了民族工業的生存和發展，爲了實現維護國家利益和消費者利益的行業共同價值觀。中國的捲菸商業企業，是爲中國菸草服務的，它的使命是支持和促進中國捲菸工業的發展，它與中國菸草同呼吸、共命運。

在放開的商品中，外國品牌原本在國內並無流通網絡，相反中國產品在國內，卻有着非常完整的商業渠道。然而隨着市場的放開，這些網絡渠道不是被瓦解，就是爲人所用，其原因是我們的品牌競爭力不強，對消費者的吸引力不強。

增強中國菸草的核心競爭力，關鍵是增強中國捲菸、中國品牌的核心競爭力。有了這個核心競爭力，捲菸商業企業的核心競爭力才能發揮出來，才能如虎添翼。

時至今日，作爲中國財政重要來源的菸草，應當吸取其他商品經營的經驗教訓，未雨綢繆，儘量少交學費，少走彎路。捲菸工商企業應以共同價值觀爲指導，以增強中國菸草總體競爭實力爲目標，以“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”爲主要任務，高瞻遠矚，胸懷寬廣，工商聯手着力培育符合中國消費者口味的、具有“兩高一低”（高技術含量、高附加值、低危害）優勢的、能夠始終吸引消費者的中式捲菸，做大做強品牌，穩住中國市場，努力走向世界。

城市市場和中高檔消費是未來捲菸市場競爭的重點。因此，如何提高捲菸商業企業在城市市場的佔有率，如何把菸草網絡打造成國內一流、國際先進的流通企業，是提高競爭力的關鍵和根本。我們要在履行專賣專營職責的同時，針對城市市場和中高檔消費羣體，充分利用現代信息技術，大膽嘗試數據庫營銷。只要我們的網絡在城市市場站穩腳跟，我們的產品在消費者中紮下根，我們就能夠抵禦外來衝擊，經受住市場競爭的考驗，爲落實共同價值觀、實現“兩個維護”提供堅實的物質基礎，爲我國的經濟發展不斷作出新的貢獻。

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第二篇：談傢俱企業的核心競爭力

談傢俱企業的核心競爭力

最近，業內有一種呼聲：傢俱設計是企業的核心競爭力。不知何時，這種觀念似乎還得到了很多人的認同，儼然成了一種時髦而主流的觀念。而那些暫未認同此觀念或暫未將理論付諸於行動的“少數人”似乎有跟不上時代之嫌，於是大多以微笑或沉默掩蓋着自己的“落後”。

誠然，設計是一種生產力，尤其是在設計整體水平欠高，基本還處於“初級階段”的中國傢俱市場來說，一套優秀的設計方案所爆發出的巨大市場能量確實是不可估量的。我相信，不論是業內的設計者還經營者，都可以如數家珍般羅列出一串串足以笑傲江湖的案例或數據，令其它另類的雜談巷議相形見拙。

對於企業來說，從單純的生產觀念到設計觀念確實是經營理念的一個重大進步。傢俱設計的多種化和個性化，直接引發了消費羣體在傢俱選購上的需求分化，從而爲整個產業的作大作強起到了十分積極的促進作用。但是，企業的核心競爭力應該是根植是企業內部的、具有持續能效的、他人難以模仿的一種競爭優勢。這是企業耐以生存和持續發展的最基本、也是最關鍵的原動力。

海爾以其超值的售後服務從家電大軍中脫穎而出；格蘭仕以其不可思議的成本優勢橫掃市場羣雄；華帝憑藉其與全國數千家經銷商的戰略伙伴關係，抵禦了家電大鱷們來勢洶洶的輪番進攻而穩坐行業頭把交椅；一個叫嚷着“顧客永遠是對的 ”的鄉村店主以連鎖經營模式把他的超市開到了全世界各個角落……這一切，皆是其各自的核心競爭力發威市場的直接結果。

那麼，到底什麼是核心競爭力呢？學術界早有定論：所謂核心競爭力是指蘊涵於企業內本質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，並是企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。這種解釋雖然精闢，但還是略有深奧。有人用5個“不”來總結了企業核心競爭力的特性，具體表現爲你所擁有的競爭資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的,這才能成爲你的核心競爭力。

企業的核心競爭力可以是一項技術，也可是一種營銷手段，可以是一種創新機制，也可是一種經營理念，其形並無常態，難以定而論之。不過，有一點是可以肯定的，那就是核心競爭力必須是蘊涵於企業內部的，而非任何外力。而且，這種內力必須是競爭對手所難以模仿的。

不可否認，個別傢俱企業可以將設計作爲其核心競爭力，但這不是僅憑三五個設計師就能解決問題的。企業必須在設計理念、設計人才、設計投入以及組織氛圍等方面都等方面都有絕對優勢或有獨道之處時，方可考慮以此來作爲核心競爭力。有此想法的企業肯定不缺乏設計優秀的設計人才和應有的設計投入，因此，筆者並不擔心這些問題。但是，如果別的企業把你的設計師用重金挖走了呢，那你的核心競爭力是否依然存在？這倒是企業管理層應認真思考的問題。其實，傢俱設計從來就不是一項孤立的工作，也不僅僅是個美學的問題。設計的前期工作是對目標消費羣體的精確把握和深刻認識，並要與企業的經營理念和品牌個性相符。而設計方案要轉化生產力，還須有配套的生產能力和銷售能力。這一切，每個企業都有自己的個性。更爲重要的是，企業要營造出有利與設計師靈感激發與固化的所謂“組織氛圍”，這樣才能形成自己獨特的設計理念和設計風格，這纔是“拆不開、帶不走”的競爭優勢。

所以說，個別企業以設計作爲其核心競爭力未嘗不可，但要整個行業都來遵循此道，則有誤入歧途之險。設計在現階段之所以得以走俏市場，是因爲整個行業太缺乏自主的設計能力，造成產品的“同形化”現象十分嚴重。但是，如果有朝一有日，多數企業都有了自己明確的市場定位，都有了自己的設計隊伍和設計風格，僅僅依靠產品設計，企業還能象今天這樣在市場上所向披糜嗎？

據說，國內每15家傢俱企業只有一個設計師，再減去其中的模仿師、抄襲和改進師，不知道真正意義上設計師還剩下幾個。獨立設計公司的誕生是行業發展到一定程度時的必然產物，而且具有極爲遠大的發展前景。因爲誰也沒有能力在一夜之間培養出成千上萬名傢俱設計師來填補如此具大的一個人力資源空白。如果要企業界都來以設計爲核心競爭力，那麼其設計隊伍從何而來？如果沒有自己的設計隊伍，核心競爭力又從何而來？答案是隻能從專業設計公司得來。如此一來，豈不是將自己的核心競爭力掌握在別人的手中？如果哪一天爲你創造核心競爭力的設計公司與你分道揚鑣，企業是不是該偃旗息鼓，下馬稱臣呢？請牢記，只有花錢買不來的，才能成爲你的核心競爭力。

從行業的發展趨勢看來，傢俱企業應盡力打造自己的強勢品牌，這纔是當務之急。統計資料顯示，我國傢俱行業年度總營業額已達2014多億，其中不乏大型企業，但明顯缺乏知名品牌。消費者選購傢俱的主要因素還是款式、價格和質量，企業與企業間的競爭還基本處於“短兵相接”的狀態，整個行業還沒有上升到品牌競爭的高級階段。但這卻是行業發展的必然趨勢所在。對於數以萬計的傢俱企業來說，是挑戰，更是機遇。

由於傢俱行業技術含量不高，產品同質化嚴重，款式設計易被抄襲模仿，這就更需要用品牌來牢牢佔領消費者的心理位置，從而對其它品牌的類似產品形成有效的防禦。衆所周知，大名鼎鼎的耐克旗下沒有一家鞋廠，它只專注於市場銷售與產品設計，但他的核心能力絕非設計，而是早已深入人心、代表着運動與時尚的耐克國際品牌。產品設計只是其品牌文化和品牌個性的一種表現方式，你可以用重金挖走耐克的設計師，你完全可以作出跟他一模一樣甚至比他更好的運動鞋，因爲它並不具備製造優勢，但耐克始終是耐克，仿製品甚至是“（非耐克品牌的）原裝貨”對他又能形成多大的衝擊呢？

以設計來淘汰設計或以專利來保護設計的競爭方式，是一種貓捉老鼠的遊戲。貓是有吃老鼠的能力，但世上並未因爲有了貓就沒有了老鼠。現在，國際品牌已零關稅入境，而在反傾銷的壓力下，大批外向型傢俱企業也開始注重本土市場的開拓，國內市場的國際化競爭勢態已成定局。不妨回想一下，在市場經濟發展較爲成熟的啤酒行業、家電行業，大批企業通過引進-消化-吸收的方法，迅速趕上了世界先進水平，又以頗具中國特色的營銷手段從洋品牌手中搶回了絕大部分市場，那麼在我們本來就具有製造優勢的傢俱市場呢，希望我們不要再用大刀長矛去應對別人的對洋槍洋炮了。

第三篇：菸草商業企業如何定位核心競爭力

菸草商業企業如何定位核心競爭力

供應鏈管理時代強調企業要將主要精力放在覈心業務上，通過做大做強核心業務不斷增強自己的核心競爭力。這一點對致力於打造現代流通企業的菸草商業企業同樣適用。那麼，菸草商業企業的核心競爭力應該如何定位呢？

核心競爭力是企業藉以在市場競爭中取得並擴大自身優勢的決定性力量，從本質上說就是企業所特有的知識和資源。筆者認爲，核心競爭力的特徵主要體現在三個方面：顧客價值（企業對顧客所重視的價值有關鍵性貢獻）、競爭差異化（企業的產品與經營管理模式很難被模仿）、延展性（企業具備旺盛和持久的生命力）。基於對企業核心競爭力特徵的理解，以及對國內外大型流通企業的成功經驗和菸草行業自身特點的分析，筆者認爲，商業企業的核心競爭力應定位於以下四個方面。

首先，要有覆蓋全面、功能齊備的營銷網絡。市場營銷理論和實踐證明，誰控制了渠道，誰就能贏得客戶。在當前產品和服務日趨同質化、成本差異越來越小的情況下，營銷渠道逐步成爲流通企業之間展開競爭的主戰場。而成熟的營銷網絡一旦建成，其他流通企業便很難模仿和替代。作爲打造現代流通企業的一項基礎性工程，現代捲菸營銷網絡是菸草商業企業履行服務職責的平臺，是提高市場控制力的關鍵，也是同各個潛在對手競爭的“核心武器”。只有具備了覆蓋全面、功能齊備的營銷網絡，菸草商業企業的核心競爭力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送體系。完善的物流配送體系對流通企業來說，不僅意味着第三利潤源，更是快速滿足市場需求、增強市場控制力、提供增值服務的重要手段。零售業巨頭沃爾瑪的成功在很大程度上就得益於高效的物流體系支撐。筆者認爲，打造不可替代的物流配送體系是現代流通企業的另一項基礎性工程，是實現捲菸流通和服務傳遞的重要載體。一個統一、完整、先進和實用的物流配送體系，將極大提升現代捲菸流通企業的核心競爭力。

再次，要有對創新不懈追求的優秀品質。對創新不懈追求是現代捲菸流通企業存在和發展的內在動力。只有不斷創新才能不偏離現代流通企業的建設要求，真正實現思想觀念、運行機制、營銷模式、員工隊伍的現代化。當前，我國流通企業在發展方式上正在經歷由外延式發展向內涵式發展的轉變，內涵式發展的實現關鍵在於創新。這要求我們必須探索建立符合現代流通企業要求的創新機制，培育鼓勵創新、尊重創新、引導創新的良好風氣，積極開展管理、營銷、服務等方面的創新，通過持續創新推動菸草商業企業從傳統商業向現代流通轉變。

最後，要有牢固的供應鏈合作伙伴關係。供應鏈管理理論的持論者馬丁·克里斯托弗教授認爲，未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。一個企業要想獲得成功需要上下游企業的共同支持，如果這個企業所處供應鏈的合作關係和協同能力優於競爭對手，這個企業就能發展得更快更好。在菸草行業，越來越多的商業企業與工業企業建立了戰略合作關係。通過加強供應鏈各要素的管理，工商雙方在業務上的協同日益密切。針對零售終端，商業企業也在通過及時準確的捲菸配送、細緻周到的客戶服務，不斷完善供應鏈下游體系。總之，商業企業只有與相關利益體建立良好的供應鏈合作伙伴關係，才能不斷增強自身的核心競爭力。

第四篇：張維迎妙談企業核心競爭力

張維迎妙談企業核心競爭力

偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉——張維迎妙談企業核心競爭力。加入wto之後，中國企業的競爭力在哪裏？在1月12日舉行的第四屆北大光華新年論壇上，著名經濟學家張維迎教授妙語連珠，對此問題做了精彩分析。他認爲，國家的競爭力與企業的競爭力不是一回事。加入wto之後，中國的國家競爭力還可以保持15年，此間，中國對國際企業、資本、人才仍將具有很強的吸引力，保持7％以上的發展速度沒有問題。而企業的競爭力即企業在全球化資產中賺錢的能力僅能維持3—5年。

解析中國企業賺錢之道

張維迎分析認爲，中國企業過去之所以能夠賺錢，是因爲中國企業具有以下五大優勢：

一是廉價資源優勢。過去，中國的企業使用了大量稀缺資源，如土地、資金、人才，但並沒有支付足夠的成本。國企的土地是無償劃撥的，銀行的貸款也可以不還，人才的使用更是價廉物美，值20萬元的人才卻往往只給2萬元。正是這些廉價甚至免費使用的稀缺資源，使一些企業的產品在市場上顯得有競爭力。二是政府壟斷和地方政府保護。由於壟斷和大量地方保護的存在，使外地、外國的企業不能進來，甚至用劣質產品排斥外來的優質產品。

三是吃苦耐勞。外國人一天工作8小時，一週工作5天，每年還有20多天的休假。而在民企、私企，員工常常一週工作七天，一天工作十幾個小時，不少產品的競爭力，大多源於勞動力成本的低廉。

四是家族式管理。過去由於缺乏社會信任，職業經理人隊伍沒有形成，民營企業招聘的多是自己的親戚、朋友、同學，這在企業規模小的時候可行，不僅信任度高，還可節約代理成本，但優秀的可用人才比較少，規模做不大。

五是產品優勢。有一些產品我們是有優勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產品在北京沒有競爭力，但川菜館開得到處都是，這說明，在這方面四川是有優勢的。

針對入世衝擊發出警示

但未來5年，這些優勢還會存在嗎？廉價的資源不會有了，土地要拍賣，資金已經市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價值付酬，很多企業就要虧損了。今後，很可能是國企想重視人才卻沒有機會了，因爲你不能爲優勢人才支付足夠高的薪水。加入wto後，政府從規則的制定者、改變者變爲執行者、接受者，再要搞地方保護、國家保護將變得很困難了。此外，吃苦耐勞也將不復存在。隨着人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，不願意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。外企進來，引入的職業經理人既有能力，也有信任，這就對原有的家族式用人模式帶來挑戰。

張維迎說，過去研究競爭力，我們強調產業特點，找到好產業，就意味着能賺錢。但研究表明，行業內部企業之間的利潤差距遠遠大於行業之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉向對企業核心競爭能力的研究。中關村的企業很多，但賺錢的企業很少，因爲他們缺乏核心競爭能力，“賺的是搬運工的錢”。企業的存亡取決於是否具有核心競爭能力，即是否具有獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現爲你所擁有的資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權———品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴於法律、產權制度的健全。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認爲人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動爲前提的。因爲，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一隻是沒有用的，所以你看好一隻鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同於在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味着有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，纔是企業的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

張維迎特別強調，加入wto之後，企業必須塑造新的競爭力，一是積累互補性知識；二是構建企業信譽。互補性知識的優勢在於，專業化程度高，大大提高了學習效率，使得企業具有獨特性，特別是可使員工在企業內部的價值遠遠大於其市場價格，使他們不能輕易離開企業。現在中國的很多企業，包括一些大學和新聞媒體，都在提高個人的競爭力，而不是提高組織的競爭力。一個教授不是向專業化方面發展，而是面面俱到，既搞市場營銷，又教戰略管理，這樣他個人在市場上討價還價的能力強了，而學校的質量卻越來越差。因此，企業必須構建良性的產權和激勵制度，使員工樂於學習對企業最有價值的而不是對他個人最有價值的知識。

在規範的市場經濟條件下，企業發展直接依賴於企業的信譽和品牌。隨着社會收入水平的提高，消費者的時間越來越寶貴，他們不願意花時間去搜尋，對於專業性很強的產品，更無法輕易定奪，他們願意爲有信譽、有品牌的產品支付溢價。正如3年前，北京人還不習慣於在超市買菜，如今卻習以爲常了。

第五篇：從企業核心競爭力談人力資源管理

從企業核心競爭力談人力資源管理

-----談談我們公司人力資源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什麼？我記得國內一位著名管理學家曾說過：“企”業是什麼，去掉“人”就停“止”。企業有人則行，無人則止。企業離開了人的參與就好比船隻沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業獲取核心競爭優勢的源動力。當然這裏指的人是人物或人才，一般來說人分爲四種：

1． 人物：領導一方，某一領域的權威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能夠持續地爲企業創造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業技能和創意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什麼樣的條件去吸引人才；

用什麼方法去篩選適合本公司的人才；

用什麼方式去管理激勵人才；

用什麼手段去培養人才；

用什麼措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難爲無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預期的目的。所以纔會出現公司有史已來沒能成就一次好的變革，結果是花了很大的人力、財力，到頭來什麼都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩定、高效、忠誠的管理團隊。

當老闆經常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因爲忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因爲怕做不好。這本身就應該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎麼？

也有人認爲老闆的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不苟同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成爲很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個纔是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什麼呢？我的回答是人才，什麼事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領袖，需要引領我們前進並且帶領我們實現目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1. 人力資源——獲取核心競爭優勢最根本的動力

寶潔前董事長richard deupree 說過，"如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。"

微軟bill gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟。”他的回答是：“能，但得讓我帶一百個人走。”

2. 物質資源——獲取核心競爭優勢的物質基礎

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業的核心競爭力，還必須

具備相應的物資基礎。這些物資條件包括核心技術，營銷網絡，生產和研發設備等物質基礎。

3. 企業環境——保持和增強核心競爭力的軟環境

企業的運行環境包括內部環境和外部環境。企業的內部環境包括企業制度和企業文化等；外部環境包括企業所在的行業、產業鏈、地域等因素。

企業制度對企業的行爲目標、企業內部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉、企業的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業核心競爭力又有着直接關係，因爲核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業文化作爲一種精神力量，是企業無形的約束與支柱。企業文化滲透於企業各個方面之中，爲提升企業的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業文化的核心是價值觀，它體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行爲中。企業藉助企業文化營造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以共同的信仰力量推動企業的生存、發展、壯大。

企業的外部環境中對企業的核心競爭力影響相對較大的是企業所處的行業，行業前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業核心競爭力的源動力，因此行業影響人才的流動從而影響企業的核心競爭力。

4. 戰略——企業核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業健康發展的應該是融合了企業高層領導思維的科學系統的經營戰略。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉。企業通過對現有競爭力的界定和把握，結合企業現有的資源條件和所處行業的特點，制定相應的戰略來指導企業的發展，從而爲企業核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業打造核心競爭力的內部途徑

1．企業領導首先要樹立核心競爭力的概念

在覈心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業行爲的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行爲的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內部環境，加大力度引進先進的人才，爲企業培育核心競爭力提供源源不斷的內在動力

企業應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業運行機制，包括合理的薪酬制度，考覈制度，良好的業務流程建設。同時加大對企業文化建設的投入力度，企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們爲此而奮鬥，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術創新。這是打造企業核心競爭力的關鍵

現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地瞭解自己的核心技術是什麼。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些

是關鍵技術。然後集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，並進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術

4．制定科學合理的企業發展戰略。

現今企業要求得生存和發展，必須對經營的行業和服務的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業制定合理的中長期戰略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領導：

缺乏戰略規劃，不能爲員工描繪出美好的願景，使員工對企業缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因爲能力不足擔心被超越對外來新事物產生排擠。

新進人員有能力但由於缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領導未能及時溝通，解決其間出現的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開。 基層管理人員：觀念落後、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領導：

小型企業靠老闆，中型企業靠行業，大企業靠文化。

領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。

經營觀念落後、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優秀的人才，沒有優秀(請勿抄襲)的人才，企業就缺乏了創造力和發展後勁。而經營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優秀的人才，並能激發人才的積極性和創造力。有了資金，有了人才，那麼先進的技術就能夠開發，知名的品牌就能夠打造，發展的步伐就能加快，企業也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是爲下屬描繪出一個美好的願景，告訴他的下屬我們的目標是什麼，然後分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時瞭解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養技能，優勝劣汰。

人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業。

21 世紀業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企

業應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。爲員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造爲學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：並非薪酬那麼簡單

並非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對於 企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。 縱觀那些輝煌一時的中國企業，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優秀的國內外企業，其員工從個體來看，不見得如何優秀，而企業之所以卓越，在於其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。 我國企業缺少的不是優秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優質的人力資源生態環境。

3.4 樹立“以人爲本”的現代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視爲最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關係上，把人的開發、利用和培訓視爲管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍；建立起提高企業職工素質的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業教育和技術培訓，並設立教育培訓、技術改造和發明創造基金，提倡邊幹邊 學，充分挖掘現有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。

3.5 建立人力資本的激勵機制

爲了使每一人力資本所有者能夠充分發揮自己的能力，爲企業集體資產的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業資產保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，並按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發戰略

企業應當不拘一格選拔人才，並逐步形成優秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業對於人才，應當吸收、發展、激勵和保留同時並用，缺一

不可。吸收一流的傑出人才，才能使企業成爲一流的企業；給人才以發展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發展、激勵才能產生效用；除此之外，企業還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產生出人才，對企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力 更爲重要。從這個角度看，企業核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術創新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調人的因素，但並不是說某個人能爲企業營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業制定適當的人力資源戰略，最終能綜合企業各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。