領導者與管理者的區別概論(精選多篇)

第一篇：領導者與管理者的區別概論

領導者和管理者的內涵不同。“領導”一詞有兩種含義，作爲名詞時指的是領導者，而作爲動詞時則是領導者的領導行爲或領導活動。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔負計劃、組織、領導、控制和協調等工作，以期實現組織目標的人。

領導者和管理者的性質和工作內容不同。領導者不一定是管理者，而在理想的狀態下

，所有的管理者都是領導者，一般來說，管理者使事情做得正確，領導者做正確的事情。領導者爲組織活動指明方向、開拓局面的行爲，而管理則是爲組織活動建立秩序、維持動作的行爲。領導主要解決的是管理過程中戰略性的問題，而管理者則是解決組織活動的秩序和效率問題。

領導者和管理者的權力來源不同。領導者的權力來源有五個方面：

（1）法定權力，是指組織中正式等級制度中的職位所規定的相應權力，這種權力通常因職位而產生，是組織成員所接受和認可的合法地位。

（2）獎勵權力，是指能夠給予人們所期望和利益或報酬的權力，比如給予表揚、晉升、資金等，擁有的決策權力就屬於獎勵權力。

（3）強制權力，由於管理者擁有和能夠剝奪他人獎勵或施加懲罰和權力。包括批評、降職、扣工資等。

（4）專家權力，來源於領導者擁有比下屬更多的、並且是組織需要的專長、技能和知識，領導者具有指導下屬員工寫成工作任務、實現個人或組織目標的能力。

（5）感召權力，來源於領導者個人魅力或吸引力，如領導者的個性、背景和態度等方面。其中前三者：法定權力、獎勵權力、強制權力屬於組織意義上的權力，而後兩者：專家權力和感召權力則是個人意義上的權力。管理者的權力來源往往是組織意義上的來源，即前三者的權力。

領導者和管理者應具備的能力側重面不同。他們有着自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應該具備的，只是他們的側重而不同。

第二篇：領導者與管理者的區別

以往，企業要求優秀的管理者(manager)具備卓越的業務能力，能夠制定目標和計劃，並帶領團隊實現目標。然而，隨着近些年市場競爭日益激勵、業務環境紛繁複雜，傳統的管理者職能和素養已不能滿足企業長期發展的需求。現如今，企業迫切地需要管理者們迅速向領導者 (leader) 轉變，從而提高企業競爭力，以應對市場挑戰。那麼，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區別何在？

爲了尋求其中答案，全球最大的商業軟技能培訓供應商之一achieveglobal公司進行了一項全球範圍的深入調查，試圖瞭解領導者在當今商業環境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，採用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行爲進行了深入研究。調查結果發現，42個領導者行爲是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行爲特別能夠幫助領導者戰勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創新。

achieveglobal公司將這42項領導者行爲，歸爲六大類(模塊) —— 反思、社交、多樣化、創新力、員工關係、業務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯繫：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由於自身侷限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?承擔由於自身錯誤所造成的後果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰時自身所承擔的角色

?將失敗視作學習和成長的機會

?經常反思自身行爲是否符合一名合格的領導者

?嚴肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學習並建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?不墨守成規，站在多數人的立場上思考問題

?鼓勵他人進行社交行爲

?勇於公開挑戰有違道德的決策或行動

?不僅爲自己，更願意爲他人爭取利益

?根據績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥於公司規定

?公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響

?採取措施，以減少對環境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重並利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團隊成員間的相互協作

?展現管理不同地區團隊的能力

?同有別於自身的夥伴開展緊密協作

?有效領導由不同成員組成的團隊

?學習其他文化背景下的業務方式

?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區的團隊

模塊四：創新力

領導者應能爲自身和他人提供切中實際的指導，並予以執行，以營造益於創新的環境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

幫助他人迅速調整，以應對變革

幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

爲自身設定目標，提升團隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同爲戰略目標而努力

營造益於創新的工作環境

探尋提升工作效率、靈活性和創新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關係

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?瞭解每位員工的感受，並做出合適的迴應

?適應不同團隊對於領導力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人爲負面影響降至最低

?建立並維護不同部門間的協作網絡

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業務能力

領導者應能制定戰略，執行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向着既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?根據業務情況的變化作出迅速調整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業務競爭力的新方法

?制定並實施有效的業務計劃

?分析並利用數據，以提升業務成果

?發展並維護客戶，並對客戶生命週期價值進行管理

?明確公司的願景及價值觀

通過achieveglobal公司的領導力模型，我們不難發現，領導者和管理者的區別就如同葡萄和葡萄乾——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業務能力，管理者能夠制定並執行業務計劃，向他人分派工作，並帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業務之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀複雜商業環境的挑戰：

?更爲複雜的問題需要更好的反思

?長期的戰略協作需要穩固的社交影響力

?大型的團隊協作需要一切形式的多樣性

?創新力鑄就創新，將爲競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

achieveglobal的領導力模型爲管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當的培訓，並結合實際工作狀況，平穩完成向領導者的轉變，從而幫助企業實現可持續的長期績效發展。

第三篇：管理者與領導者的區別

管理更像科學，領導更像藝術；

管理靠的是權力，領導靠的是魅力；

管理者需要職位，領導者需要理想；

管理者強調穩定，領導者喜歡冒險；

管理者強調效率，領導者強調結果；

管理者依法治人，領導者以德服人；

管理的對象是行爲，領導的對象是思維；

管理是正確的做事，領導是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領導者注重長期發展；

領導者是企業家和創業者，管理者是職業經理人；

管理是汽車的制動系統，領導是汽車的驅動系統；

管理是告訴團隊怎麼做，領導是告訴團隊爲什麼做；

管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領導者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內，領導給人的力量由內而外；

領導像狩獵，是西方的遊牧文明，管理像馴養，是東方的農耕文明；

偉大的領導者可以沒有管理才能，優秀的管理者不能沒有領導才能；

領導是從管理中分化出來的，二者既相互聯繫又存在區別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領導工作。例如一名中層管理者，對上，他是作爲某一級管理者的角色出現的，主要承擔着執行上級領導決策的任務；對下，則充當着領導者的角色：對部門的發展承擔着決策者的角色。領導與管理是一種相輔相成的關係，領導活動的目標只有在有效地管理之下才能實現；而管理能夠出效益也只有在正確的領導決策下才能實現。

被譽爲“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量。”這句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關係：領導和管理互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。具體地說領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那麼領導側重人文和目的，側重結果和

藝術。當然二者間還存在一些重要的區別。比如，管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的等等。

領導者是決策者，管理者是執行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源於“權力”，權力分兩種類型：職位權力和個人權力。職位權力來源於組織，包括強制權、關聯權、獎賞權和法定權；個人權力來自於被領導者服從領導者的意願，包括關照權、信息權和專家權。管理者偏重於運用職位權力，領導者偏重於運用個人權力。

第四篇：-8領導者與管理者的區別

儲運公司黨支部學習材料11－08

領導者與管理者的區別

管理者執行，領導者創新。 管理者維持，領導者開發。 管理者控制，領導者鼓舞。 管理者關注短期，領導者關注長期。 管理者詢問怎麼發生、什麼時候發生，領導者詢問發生了什麼，爲什麼發生。 管理者模仿，領導者創造。 管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。看來領導都需要很好的管理者……不然他們什麼都不是。

實際上，如果一個領導者，他本人並不能從事一種細節的工作，那麼他就必須讓渡權力給那些能完成工作的人。有效的管理將更爲重要，因爲在此中情況下，領導者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執行。所以管理者和領導者之間有着很大部分的重合。沒有說領導者天生長着一個指導管理者方向的腦袋，很多戰略性的事務不管是從信息收集和決策或者從執行的角度講，都是管理細節中產生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領導的人必須完成的過程。

有的領導者常犯的錯誤，是把自己定位爲一個簡單的管理者，專門去幹“經理人”才應該乾的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領導與管理並非一回事。尤其在企業界，很久以來都有這樣的認識：領導人就是管理者，只要能監督部下工作就行了。通用集團前任首席執行官韋爾奇對此提出挑戰，他特別強調“管理者”與“領導者”的區別。“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在?進行管理?的同時，?把事情弄得複雜?。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”領導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習氣。他認爲，管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促使業務平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領導者應能爲他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一。還必須能夠向本單 1

位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據達成的共識，朝着成功的目標邁進。

管理者：控制、貫徹。領導者：設計、引導。由此看來，管理者和領導者的確是極爲不同的兩種人，他們之間存在着極爲明顯的差異，我們必須進行具體研究並將其鑑別開來。

一般來說管理者的範圍要比領導者的範圍大.領導者要做的是規劃公司和組織發展的方向,設定中長期目標,創造組織發展成長的環境,他應該對組織的全局態勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務性的工作.他應該具有很強的創造性和引導性.

管理者應該按照組織的既定目標,使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標前進,他應該對某些具體的事務做細緻的部署,並控制其實施的過程按預期目標發展,使其高效的完成.他應具有冷靜的頭腦,穩健的推動各種短期目標的實現.

我覺得領導者和管理者的關係是:領導者是組織的拉動者或牽引者,他爲組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規範組織的各項活動,使組織迴避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.

約翰·科特在《變革的力量——領(請收藏好 範 文，請便下次訪問：)導與管理的差異》中就領導與管理的基本差別的一些論述：管理主要着眼於：計劃和預算、企業組織和人員配備、控制和解決問題。領導主要着眼於：確定企業經營方向——對未來，通常是遙遠未來情況高瞻遠矚，併爲實現遠景目標而制定變革戰略；聯合羣衆——對需要其合作的人講明這一即定經營方向，以形成聯盟，對遠景目標形成共識並投身於實現這一目標；激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使羣衆戰勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿着正確方向前進。簡單地說：領導與管理的差別在一個系統中表現爲戰略與戰術的區別。然而，在一個更大的系統或一個不同的系統中，戰略和戰術是可以相互轉換的。

領導側重宏觀，管理側重微觀；領導負責方向，管理負責具體操作；領導包含管理，管理豐富領導內容。領導者與管理者是兩個不同的概念領導者和管理者究竟有什麼樣的不同呢？

領導和管理，在工作的動機、行爲的方式方面存在着很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態度來做工作，但是基本上管理者可能是循規蹈矩，就是按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對於績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

人們往往把領導和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領導者，同時領導工作也是管理者的根本任務,但實質上兩者是有區別的。

從本質上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行爲，下屬必須遵循管理者的命令。領導則不同，領導作爲一種影響別人的能力，既是來自於職位賦予領導者的合法權力，但更多的是來自於個人影響力，這是與個人的品質和專長有關而與職位無關的。管理和領導構成同一過程中既相互區別又相互補充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。

從事管理性工作的人就是管理者，從事領導工作的人就是領導者。一個人可能既是管理者，又是領導者，但有的管理者不一定是個領導者，有的領導者也不一定是個管理者。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決於追隨者的意願。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領導者。領導者不一定是管理者，但每一位管理者都應努力把自己塑造成爲一個有效的領導者。

美國<<財富>>雜誌經過對海爾集團總裁張瑞敏的總結認爲,他的成功就在於"他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學思想,

把一個困難重重的企業扭轉成爲商戰中的贏家. 十多年來,海爾的成敗得失繫於張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴於一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以爲然.他說:"任何事情到最後當然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經不信任企業領導,那這個領導人也再沒有資格呆在這個位置上了."

領導者就相當於把握着梯子，要確定靠到哪一面牆纔是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順着這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業的目標。所以這兩者存在着本質的區別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經受到一些挑戰。

以海爾爲例，張瑞敏就是公司的領導者，而海爾集團各部門經理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，各部門經理則是有效的策略執行者。海爾集團的事業發展中，從無到有的責任屬於張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬於各部門經理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領導者的工作，反之，一個好的領導者也未必能夠勝任管理者的工作。

通過對海爾集團內部組織運行模式的分析，領導者和管理者的關係是:領導者是組織的拉動者或牽引者,他爲組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規範組織的各項活動,使組織迴避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.

儲運公司黨總支

二〇一四年五月三十日

第五篇：營銷領導者與管理者的區別

營銷領導者與管理者的區別

二十一世紀的競爭既是人才的競爭，同時又是團隊的競爭，組建一支能

徵善戰的營銷團隊，纔是最具競爭力的。團隊，必須要有一個核心，也只能有一個核心，所以，這對營銷管理者提出了一個新得考驗。有人認爲要管理必須靠硬手腕；也有人認爲抓好管理靠制度，靠規範，一切照章辦事，按規範執行。這些看法，我們都認同，這是管理工作必備的要件。但筆者認爲，僅僅做好這些還有些欠缺，我們贊同的觀點是：營銷主管不僅要是一個好的管理者，同時更應該是一個好的領導者。管理者與領導者是有區別的。領導者是什麼？領導者=管理者+個人魅力。對公司來講，某人可能是一個好的管理者，但對員工而言，他可能不是一個好的領導者。在一個企業裏面，經常會出現幾個小團隊，小團隊之間磨擦不斷，互相牽制，互相扯皮，進而形成內耗，導致的結果是：效率降低，互相指責，互相推卸責任。在營銷中心內部更亦如此。如：銷售部門總是指責市場部廣告宣傳跟不上，力度太小，產品設計的不適應市場，閉門造車；又或者是廣告賣點不突出，調動不起來農民的購買慾望等。而市場部反過來又埋怨銷售部營銷費用是有規定指標的，銷售額上不去，無法撥錢進行市場投入等。作爲營銷主管，碰到類似問題，除了盡一個管理者應盡的責任之外，更應該發揮領導者的魅力。

作爲營銷主管，筆者認爲不應該讓下屬機械地被動地去工作，而是如何調動下屬主動地、積極地、富有激情的去工作。個人魅力的發揮是讓業務人員能夠將公司的規章制度，轉變成自己的自覺行爲，不是把它當作一種負擔，而是心悅誠服地以營銷主管爲核心，爲一個共同目標去拼搏。因此，營銷主管在掌管營銷中心工作時，是否可以做到核心人物？是否可以使業務人員在市場上遇到再多的困難，都能主動、積極地解決，而不是怨天怨地、大發牢騷呢？是否可以使下屬員工把工作當作是一種樂趣？——這是一個營銷領導者首要考慮的問題。

·服務意識的確立

公司銷售收入要靠業務人員去收回，公司營銷費用的投入也靠業務人員去節省。整個營銷活動的進行都離不開市場一線人員的辛勤耕種。

如果從全員營銷的角度去看，經營型企業的所有部門運作都是爲銷售部門服務的。而營銷主管應該是爲所有市場一線人員和所有與企業合作的客戶服務的。服務意識的確立是企業內部運轉和營銷環境寬鬆的有力保障。

在內部，營銷領導者應明確自己的角色，從各個方面爲營銷人員服務到位。

1、效率問題——最大的服務

市場競爭瞬息萬變，一線業務人員每天都會遇到競爭態勢的變化，隨時向總部各相關部門，如市場部、客服部或營銷決策者傳遞這樣的市場信息，信息處理的不及時，市場機會稍縱即逝。因此，提高公司總部的運作效率，加強市場反應速度是營銷領導者對業務人員最大的服務。

2、培訓——最好的服務

任何一個企業，賦予員工最大的福利，並不是金錢，而是學習環境。授人以魚，不如授人以漁，教會營銷人員如何做人？如何做一名合格的營銷人員？如何幫助合作伙伴提升業績，實現三贏？這是營銷領導者對業務人員最好的服務。

3、快樂——最高的服務

快樂的人象太陽，走到哪裏哪裏亮，憂傷的人象月亮，七年級和十五不一樣。作爲營銷領導者，有責任讓屬下員工快樂的工作，這是管理者所做不到的。營造快樂的工作氛圍，把工作當成一種樂趣，學習的樂趣，讓我們的營銷人員每天都能快樂地與客戶見面，快樂地幫助合作伙伴做好分銷，快樂地做好合作夥伴的營銷顧問，將這種快樂的情緒帶給合作伙伴，去感染他們，影響他們，增進合作的感情。從而保持營銷團隊的旺盛鬥志，這是營銷領導者給予的最高服務。

對外部，營銷領導者應該是所有合作伙伴最大的服務員，做好合作夥伴的售後服務，是營銷領導者應盡的職責。及時處理合作夥伴在合作過程中提出的各種合理要求：如財務對帳、技術指導、運輸破損、季後退貨等。與客戶的合作過程中，除了純粹的生意關係之外，還應該有感情的合作，信息的合作。 公司內部，建立以誠信爲核心的快速反應系統，建立與客戶情感溝通的帳戶，建立與客戶信息共享的平臺，使整個營銷系統樹立爲客戶服務的意識。讓客戶舒心的感覺：啊，他們處處爲我們着想！如果做到這些，營銷領導者外部的公共關係纔算疏通到位。

·強化執行力

業務系統的執行力偏弱是大多數企業存在的現實問題。營銷主管已經成爲營銷團隊的核心人物，已經明確所有營銷人員服務意識之後，更應該考慮團隊整體的執行力。具體到每一個業務經理能否按照公司制定好的策略去實施到位？能否按照營銷主管的思維去行事？總而言之，意識形態解決了，最終是要落實到行爲的。