高新技術企業如何管理人才

第一篇：高新技術企業如何管理人才

高新技術企業的興旺主要是靠員工聰明才智的發揮，而員工智慧這一潛在能源的開掘與人力資源管理息息相關，這既是一門藝術，又是一種文化。管理高新技術企業人才，要突出“五個文化”，達到以文化力來開拓人的親和力、創造力和企業的生命力。

讓員工“走進去”——推行參與文化

針對高新技術企業員工強調自主性與希望受尊重的特點，推行企業參與文化，讓每個員工都真正“走進去”，參與到企業的管理、運營與生產中，改革管理制度，建立新型的企業人際關係。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看成是管理的基本職能，下屬只能聽從安排，服從需要。高新技術企業員工自主性、個性化的特點決定了員工不接受～式的管理方式，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因爲即使採用了強制手段。由於無法控制其工作的強度和工作行爲，其產出質量和數量必然受到影響。因此，必須實行雙向溝通策略，使員工和企業共同營造溝通環境及相互尊重的文化氛圍，從機制上和文化上保證對每一個員工同等重視。通過參與和溝通，一方面公司可以隨時瞭解和關注員工中的各種問題，聽取員工的意見；另一方面員工也可以與公司管理層及相關部門進行直接溝通，瞭解公司有關政策和生產、經營、管理、業務等狀況。開放式的參與管理，便於員工直接參與生產經營活動，管理層也可根據存在的問題及時有效地處理好員工事務，創造良好的工作環境。摩托羅拉就非常重視與員工的溝通，採取開放的溝通政策，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自的潛能。員工還可以根據個人情況選擇各種直接溝通的方式，如參加“總經理座談會”、“懇談會”、“業績報告會”、“對話會”等。

“鼓勵冒險，寬容失敗”——培育創新文化

創新是知識經濟時代的靈魂。針對高新技術企業員工想在激烈競爭中贏得優勢，具有創新本領的要求，企業要培育創新的企業文化。一方面在企業內部營造崇尚創新的氛圍，塑造創新的文化，讓每一位員工都成爲創新的源泉：另一方面對於創新中遇到的挫折和失敗，應採取大度和寬容的態度。培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新設想、生產的新方案，創造出新知識、新產品，孕育出新觀念、新思想的動力。對一個企業，尤其是以技術超前、知識優先的高新技術企業來說，不創新就沒飯吃，就等於自取滅亡。因此必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領導的距離，採用以支持和協調爲主的領導方式。對員工建立在科學基礎上的新穎想法，領導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進取的雄心，使管理方式更爲多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。作爲高新技術企業人才流失率最低的諾基亞公司，他們的經驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會有創造力。”諾基亞營造了爲每一個員工提供發揮創造力，將自己的想法轉換爲集體行動的環境。

培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新沒想，生產的新方案，創造出出新知識，新產品，孕育出新觀念，新思想的動力。

“活到老，學到老”——提倡學習文化

《第五項～》的作者彼得·聖吉有一句名言：“未來唯一持久的優勢，是誰有能力比你的競爭對象學習得更快。”知識經濟時代是知識爆炸的時代，隨着知識經濟的興起，知識產業的迅速發展，人類擁有的知識總量將進一步迅速膨脹。新知識大量涌現，知識更新的週期越來越短；同時，知識的擁有量和合理的知識結構將成爲決定人們活動能量的大小和擁有財富的多少。因此，一個人要想立足知識經濟時代，學習與教育將貫穿其一生，“活到老，學到老”已經成爲人們一種基本的生活習慣，持續學習能力將變得日益重要；培育學習氛圍，樹立學習型價值觀也成爲高新技術企業文化的重要組成部分。對此，高新技術企業要形成這樣的學習氛圍，做到三個方面：一是要快速獲取信息與知識能力；二是熟練運用知識、配置知識的能力；三是創造知識的能力。在這一點上，浪潮公司做得比較好。在介入衛星網絡領域時，浪潮公司是一竅不通的。他們決定從頭學起，“公司的一個主要理念就是學習創新，不懂就學，邊學邊做。”在以後的時間裏，浪潮員工不斷地跑北京向有關專家虛心學習，找廠商討論技術問題……。這種虛心學習的態度，使浪潮從介入衛星網絡通信領域到奪標山東衛星網，前後只有數月的時間。只有不斷學習才能不斷創新，這一理念也已成爲浪潮企業文化的一個組成部分。“讓培訓成爲誘人的待遇”——實施培訓文化

針對高新技術企業員工流動性強的特點，我們要用“培訓”的方式來留住員工，讓培訓成爲誘人的待遇。因爲高新技術企業是智力密集型企業，在各個環節中都需要思維、創作，需要智力的開發，它的業務流程是智力的流程。所以高新技術企業要對員工的專業知識和技能有更高的要求。因此，高新技術企業必須對員工進行不間斷的培訓。讓員工接受更廣泛、更新穎、更科學、更全面的專業基礎知識，領略技術前沿要素，跟上知識更新換代的步伐，才能留住員工的心。要提倡多渠道的企業培訓，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓既包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體活動、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行爲。摩托羅拉認爲，教育培訓是公司的責任。該公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的職業培訓並鼓勵員工參加。每一個新員工必須接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發展史、企業文化、員工教育與發展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年爲每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作爲員工提供在職培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技

術、知識和能力上不斷提高。因此，摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先的地位。

“絕不抄襲他人”——塑造個性文化

要培育個性化的企業價值觀。針對高新技術企業員工追求個性、獨立性的特點，在高新技術企業文化的構建上。無論是對內的文化管理、價值引導。還是對外的理念識別、形象塑造，必須具有鮮明的個性特色和獨特的識別性。對於員工。更不能片面遏制其個性。因爲企業員工的獨創性在高新技術企業中很重要。企業文化要與自己企業的歷史傳統、管理體制和生產經營特點相適應，才能真正發揮其在企業管理中的核心作用。諸如美國的ibm公司的“ibm就是最佳服務的象徵”。具有鮮明個性色彩的價值觀。實際上，企業的經營管理，最重要的是確立適合自身特點和需要的各個層次的價值觀體系，並一一堅持下去。逐步形成自己的個性和特色。這種個性和特色使企業很快從衆多企業中識別出來。日本索尼電器公司積極追求公司文化的個性色彩，在人才管理上也標新立異，突出特色。領導人將公司的精神形象比喻爲“土撥鼠精神”，意味着公司要像土撥鼠那樣，永遠挖掘新技術，開擴新品種，追求個性色彩，把索尼辦成“不靠模仿他人而成長的公司”。爲此，索尼公司嚴正聲明“絕不抄襲仿造，要選擇他人不易搞成的產品”。鼓勵員工創新，尊重員工的個性。給員工一個充分發揮創造的空間。激勵員工把自己的新思想新想法變成實踐。正是在這種精神的鼓舞下。索尼公司不斷追蹤新技術、新產品。領導電子工業產品的新潮流。從40多年前僅有500美元資金和20餘名職工的小企業發展成擁有多家跨國公司的索尼王國。

第二篇：高新技術企業如何管理人才

高新技術企業的興旺主要是靠員工聰明才智的發揮，而員工智慧這一潛在能源的開掘與人力資源管理息息相關，這既是一門藝術，又是一種文化。管理高新技術企業人才，要突出“五個文化”，達到以文化力來開拓人的親和力、創造力和企業的生命力。讓員工“走進去”——推行參與文化

針對高新技術企業員工強調自主性與希望受尊重的特點，推行企業

參與文化，讓每個員工都真正“走進去”，參與到企業的管理、運營與生產中，改革管理制度，建立新型的企業人際關係。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看成是管理的基本職能，下屬只能聽從安排，服從需要。高新技術企業員工自主性、個性化的特點決定了員工不接受獨裁式的管理方式，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因爲即使採用了強制手段。由於無法控制其工作的強度和工作行爲，其產出質量和數量必然受到影響。因此，必須實行雙向溝通策略，使員工和企業共同營造溝通環境及相互尊重的文化氛圍，從機制上和文化上保證對每一個員工同等重視。通過參與和溝通，一方面公司可以隨時瞭解和關注員工中的各種問題，聽取員工的意見；另一方面員工也可以與公司管理層及相關部門進行直接溝通，瞭解公司有關政策和生產、經營、管理、業務等狀況。開放式的參與管理，便於員工直接參與生產經營活動，管理層也可根據存在的問題及時有效地處理好員工事務，創造良好的工作環境。摩托羅拉就非常重視與員工的溝通，採取開放的溝通政策，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自的潛能。員工還可以根據個人情況選擇各種直接溝通的方式，如參加“總經理座談會”、“懇談會”、“業績報告會”、“對話會”等。

“鼓勵冒險，寬容失敗”——培育創新文化

創新是知識經濟時代的靈魂。針對高新技術企業員工想在激烈競爭中贏得優勢，具有創新本領的要求，企業要培育創新的企業文化。一方面在企業內部營造崇尚創新的氛圍，塑造創新的文化，讓每一位員工都成爲創新的源泉：另一方面對於創新中遇到的挫折和失敗，應採取大度和寬容的態度。培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新設想、生產的新方案，創造出新知識、新產品，孕育出新觀念、新思想的動力。對一個企業，尤其是以技術超前、知識優先的高新技術企業來說，不創新就沒飯吃，就等於自取滅亡。因此必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領導的距離，採用以支持和協調爲主的領導方式。對員工建立在科學基礎上的新穎想法，領導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，銳意進取的雄心，使管理方式更爲多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。作爲高新技術企業人才流失率最低的諾基亞公司，他們的經驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾說：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會有創造力。”諾基亞營造了爲每一個員工提供發揮創造力，將自己的想法轉換爲集體行動的環境。

培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新沒想，生產的新方案，創造出出新知識，新產品，孕育出新觀念，新思想的動力。

“活到老，學到老”——提倡學習文化

《第五項修煉》的作者彼得·聖吉有一句名言：“未來唯一持久的優勢，是誰有能力比你的競爭對象學習得更快。”知識經濟時代是知識爆炸的時代，隨着知識經濟的興起，知識產業的迅速發展，人類擁有的知識總量將進一步迅速膨脹。新知識大量涌現，知識更新的週期越來越短；同時，知識的擁有量和合理的知識結構將成爲決定人們活動能量的大小和擁有財富的多少。因此，一個人要想立足知識經濟時代，學習與教育將貫穿其一生，“活到老，學到老”已經成爲人們一種基本的生活習慣，持續學習能力將變得日益重要；培育學習氛圍，樹立學習型價值觀也成爲高新技術企業文化的重要組成部分。對此，高新技術企業要形成這樣的學習氛圍，做到三個方面：一是要快速獲取信息與知識能力；二是熟練運用知識、配置知識的能力；三是創造知識的能力。在這一點上，浪潮公司做得比較好。在介入衛星網絡領域時，浪潮公司是一竅不通的。他們決定從頭學起，“公司的一個主要理念就是學習創新，不懂就學，邊學邊做。”在以後的時間裏，浪潮員工不斷地跑北京向有關專家虛心學習，找廠商討論技術問題……。這種虛心學習的態度，使浪潮從介入衛星網絡通信領域到奪標山東衛星網，前後只有數月的時間。只有不斷學習才能不斷創新，這一理念也已成爲浪潮企業文化的一個組成部分。“讓培訓成爲誘人的待遇”——實施培訓文化

針對高新技術企業員工流動性強的特點，我們要用“培訓”的方式來留住員工，讓培訓成爲誘人的待遇。因爲高新技術企業是智力密集型企業，在各個環節中都需要思維、創作，需要智力的開發，它的業務流程是智力的流程。所以高新技術企業要對員工的專業知識和技能有更高的要求。因此，高新

技術企業必須對員工進行不間斷的培訓。讓員工接受更廣泛、更新穎、更科學、更全面的專業基礎知識，領略技術前沿要素，跟上知識更新換代的步伐，才能留住員工的心。要提倡多渠道的企業培訓，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓既包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如

非正式活動、非正式團體活動、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行爲。摩托羅拉認爲，教育培訓是公司的責任。該公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的職業培訓並鼓勵員工參加。每一個新員工必須接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發展史、企業文化、員工教育與發展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年爲每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作爲員工提供在職培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高。因此，摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先的地位。

“絕不抄襲他人”——塑造個性文化

要培育個性化的企業價值觀。針對高新技術企業員工追求個性、獨立性的特點，在高新技術企業文化的構建上。無論是對內的文化管理、價值引導。還是對外的理念識別、形象塑造，必須具有鮮明的個性特色和獨特的識別性。對於員工。更不能片面遏制其個性。因爲企業員工的獨創性在高新技術企業中很重要。企業文化要與自己企業的歷史傳統、管理體制和生產經營特點相適應，才能真正發揮其在企業管理中的核心作用。諸如美國的ibm公司的“ibm就是最佳服務的象徵”。具有鮮明個性色彩的價值觀。實際上，企業的經營管理，最重要的是確立適合自身特點和需要的各個層次的價值觀體系，並一一堅持下去。逐步形成自己的個性和特色。這種個性和特色使企業很快從衆多企業中識別出來。日本索尼電器公司積極追求公司文化的個性色彩，在人才管理上也標新立異，突出特色。領導人將公司的精神形象比喻爲“土撥鼠精神”，意味着公司要像土撥鼠那樣，永遠挖掘新技術，開擴新品種，追求個性色彩，把索尼辦成“不靠模仿他人而成長的公司”。爲此，索尼公司嚴正聲明“絕不抄襲仿造，要選擇他人不易搞成的產品”。鼓勵員工創新，尊重員工的個性。給員工一個充分發揮創造的空間。激勵員工把自己的新思想新想法變成實踐。正是在這種精神的鼓舞下。索尼公司不斷追蹤新技術、新產品。領導電子工業產品的新潮流。從40多年前僅有500美元資金和20餘名職工的小企業發展成擁有多家跨國公司的索尼王國。

第三篇：高新技術企業如何防範人才選聘風險

高新技術企業如何防範人才選聘風險

摘要：企業在選聘人才過程中存在着尋找人才的源頭難、吸引人才難、識別人才難等諸多困難，給選聘工作帶來了相應的風險。本文首先從四個方面探討了高新技術企業人才選聘風險的來源,之後找出企業選聘風險的主要表現,最後提出解決對策。

關鍵詞：高新技術企業 選聘風險 人才識別 對策

良好的選聘活動能爲企業招攬到可塑性強、成長潛力高的人才，爲企業發展注入新鮮的血液，也爲提高企業核心競爭力注入強有力的動力，從而進一步增加企業利益的最大化。反之，失誤的人才選聘，將會給後續的人力資源管理帶來一系列阻力，不利於企業的中長期發展。因此，人才選聘是一項系統的工程和科學決策，在高新技術企業人力資源管理中起到極其重要的作用。當然，企業在選聘人才過程也會面臨着許多風險，如何正確認識並運用好選聘工作，在企業的中長期發展中顯得日益重要。

一、高新技術企業人才選聘風險的來源

1.高新技術人才的特點導致選聘的高風險。對於高新技術企業來說，選聘人才必須考慮他們以下四個重要特點。一是高新技術人才自身擁有較強的知識資本，他們在企業活動中要求享有獨立性和自主性。在他們要求授予與職位相應的實際授權時，必然在一定範圍、一定權限內，出現諸如商業泄密、集體跳槽等風險，一旦失控，將會給企業造成致命的損失，因此在人才選聘時就面臨着管理的風險。二是高新技術企業內部出現了跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬團隊現象，在西方相應地提出的角色說明書，代替傳統職位說明書的影響下，企業也由原來對工作人員的點定位轉變到現在的區域定位（即角色定位），這種定位差異將給人才能崗匹配帶來風險。三是高新技術企業人才具有較強的流動意願。由於高新技術人才在觀念上注重追求終身就業能力，他們爲了實現自身的價值的增值，在流動中很容易出現集體跳槽，無疑給企業帶來了深重的人力資源危機。企業在面對(內容來源好 範文網：)如何避免集體跳槽、集體應聘及企業文化衝突與融合等諸多問題時，人才的選聘工作註定受到高度關注。四是高新技術企業面

對傳統的人力資源管理無法很好地面對人才的內部組合與分流、工作過程的有效監控、報酬與績效的處理。這就要求企業在人才選聘的時候要高度重視人才的個性特點，儘量規避日後管理上出現的不必要風險。

2.信息不對稱導致企業人才選聘的高風險。對於高新技術企業來說，這種不對稱性更爲明顯。我們可以從兩個方面進行分析：一是從選聘對象的信息來說，求職者對自身的信息掌握的比選聘企業多得多。求職者爲了獲取應聘崗位，很可能會以完美的包裝及語言呈現出自己最美好的一面,採取諸如學歷造假、製造虛假業績和成果、掩藏不良動機、僞造職業資格證、工作經歷等手段，向選聘企業傳遞一些虛假信息。企業在這方面識別真僞的能力註定是有限的，這就使得造假者有機可乘，再加上選聘人員對現代的測評工具、選聘方法運用上不夠，企業在選聘人才上資質風險、法律風險、成本風險、勝任力風險增加。二是從企業的信息來說，選聘的成功與否在於工作分析與崗位評價的制定。一般而言，工作分析和崗位評價做得越充分、越全面，選聘時的標準就越明確，對於人才的把握就更準確。但從相關的人力資源諮詢實踐中瞭解很多高新技術企業沒有做過規範的工作分析與高位評價，這就導致在選聘工作中隨意性擴大，選聘效果無法保障。三是從選聘者的品質與動機來說。如果選聘者不以企業的利益出發，而以個人利益或他方利益出發，將會讓低能力者進入企業，致使外部優秀人才不再來求職，無疑給企業人力資源管理帶來較大的風險。

3.企業內部管理缺位導致企業人才選聘的高風險。一是選聘工作與企業戰略、人力資源規劃緊密度不夠。自全球性金融危機以來，我國部分高新技術企業出現人力資源供不應求的情況。由於受到這一環境影響，一些企業在選聘人才看似容易的情況下沒能在招聘前制定與企業戰略、人力資源規劃相匹配的招聘計劃，導致選聘效率低下，表現爲選聘的目的性不強，影響了適合本企業的選聘方式和選聘渠道選擇；人才到崗後工作績效不理想；選聘後頻發離職、跳槽。二是選聘工作的標準化、流程化的選聘體系尚未建立。標準化、流程化的選聘體系的建立是現代企業人力資源配置的一大趨勢。目前，在科學化、系統化的理論還未普及的情況下，我國大多數高新技術企業在選聘人才的各個環節中，多以主觀經驗爲主，導致選聘工作陷入長週期、高淘汰、效果不理想的瓶頸中。一般而言，選聘的標準流程爲：①根據企

業戰略、人力資源規劃明確選聘的要求；②確定選聘方式；③選擇選聘渠道；④選聘廣告發布；⑤履歷審讀與篩選；⑥考覈與面試；⑦資歷審覈；⑧體檢與錄用。高新技術企業可以根據自身情況和選聘的崗位有所簡略和側重，以便選聘到適合本企業中長期發展的有用之才。但是在現實中，很多企業沒有真正吃透各個步驟的實質，再加上考覈隨意性很強，缺乏公司特色的考覈方式和題庫系統，往往不是招不到人，就是招到的人穩定性差。

二、高新科技企業人才選聘的風險

1.招聘渠道存在的風險。當下，企業通過普通的選聘方式（如刊登廣告、參加大型人才交流會等）很難選聘到真正適合企業發展的優秀人才。這是因爲真正的優秀人才不會特別關注普通的選聘方式，而是通過業界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者被競爭對手直接挖掘。由此看來，企業只通過普通的選聘方式招攬人才非但選聘不到優秀的、合適的人才，反而會給企業帶來一系列的用人風險。

2.選聘成本存在的風險。企業爲獲得有價值的人才必然會投入大量的人力、物力、財力及時間，如果能遴選出優秀的人才，企業便能從優秀的人才的工作中獲得較大的回報，隨着人才工作年限的增加，回報也隨之增加。與此相反，便會增加企業在選聘過程中的直接成本、機會成本、風險成本及選聘的重置成本。

3.選聘時間存在的風險。企業人才選聘，時間是關鍵。對於高新技術企業來說時間更是關鍵，因爲選聘速度是衡量企業的人力資源工作的一個重要標準，對於投送簡歷的求職者反應速度的快慢，直接影響到是否能獲得優秀的人才。因此，這便給企業增加選聘的時間風險。

4.人才判別存在的風險。雖然某些人力測評機構研製了一些人才測評工具，但是在現實管理中，企業對人才的判斷是一個綜合而又複雜的過程，需要將多種測評方式進行有效的整合，但是很少有高新技術企業真正運用好人才測評方法，反而傳統的、主觀的面試大行其道，選聘效果令人堪憂。

三、高新技術企業選聘風險的防範之策

1.樹立現代化的選聘人才理念。高新技術企業應該樹立現代化的選聘人才觀念，堅持雙向選擇理念，把創造競爭優勢與選聘選拔人才相結合，堅持選聘工作與企業戰略、人力資源

規劃緊密結合理念，建立標準化、流程化的選聘體系。在雙向選擇理念與選聘工作與企業戰略、人力資源規劃緊密結合理念的指導下，積極分析公司內外部環境變化，科學制定標準化、流程化的選聘體系。目前，大不多企業內部呈現出中低端人才趨於飽和狀，而高端的研發型人才相對匱乏。筆者認爲，高新技術企業應堅持公平、公開的競爭原則，根據企業的自身特點、需要及應聘者的偏好等來不斷完善標準化、流程化的選聘制度，實現個性化選聘模式。

2.拓寬選聘渠道，組織有效的面試。目前，企業的選聘渠道包括內部選聘、獵頭公司、報紙電視、網絡招聘、大型人才交流會等多種，對於高新技術企業來說不存在優劣之分。企業要根據自身特點、環境、選聘計劃等實際因素來綜合考慮，以選擇適合公司中長期發展的選聘道路，從而儘量在選聘預算範圍內快速、高效地選聘到合適的人才。首先，針對高新技術人才的特點儘量營造一個獨立、安靜、舒適確保面試不被工作、外來人員等打擾的環境，以保證面試效果最大化。其次，作爲招聘者要客觀、科學、公正地選聘人才，以職務說明書及企業需求爲依據進行面試。第三，在評價選聘者時，根據崗位的不同採取不同的方式和組合（心理測驗法、結構化面試法、行爲面試法等），改變單純依靠面試的陳舊做法，並根據測評結果對應聘者進行進一步的甄別和篩選，從而保證對應聘人員的個性、能力、素質等綜合信息有一個全面真實的瞭解。

3.加強選聘人才隊伍建設。企業在實施選聘過程中，選聘工作人員最先與應聘者接觸，在對企業管理情況瞭解甚少的情況下，應聘人員會根據選聘工作人員的第一印象來判斷和評價企業的整體情況，所以企業在選聘工作人員時一定要慎重。應根據企業選聘人才的職務說明書及企業中長期發展對選聘工作人員進行短期培訓，讓其對選聘常識、甄選評價技術及應聘崗位的具體職責有一個清晰的認識。

4.採用流程管理。流程管理是避免人才選聘時間風險的有效工具。公司將選聘工作中每一項任務的執行、監督與審覈分給不同的角色來完成，而每一位角色對自己分擔的任務負責，對於交付給下一個負責人的工作結果負責，人力資源部負責人對整個選聘工作負總責，使整個選聘工作形成一個科學、高效、合理的閉環。同時，對選聘工作人員進行專門培訓，讓每位參加選聘的工作人員明白各自職責及負責的程序的執行標準，通過培訓讓他們知道職責範

圍，以促進選聘工作的順利開展。

5.建立人才識別機制。企業在人力資源選聘過程中，應該考慮通過高新策略來吸引人才流入以化解選聘難，逐步實現“良幣驅逐劣幣”的良性循環。如若一味採取低薪策略來降低人力成本，只會加劇高實力水平人才流失。筆者認爲，在人才選聘時應建立反映人才實力與企業所提供的崗位要求相匹配的人才識別評價機制。該機制應按照人崗匹配、個人特質、團隊協作力、學習能力、敬業精神、特殊成就、健康體能等方面設置差異化問題，對選聘人才進行全方位的評測，確保流入的人才是最合適的。

總之，企業人才選聘是一個綜合性很強的工作，選聘到合適的人才對於任何企業來說都是非常重要的。在一個機遇和挑戰並存的時代裏，高新技術企業要想在激烈的競爭中生存、發展、壯大，必須重視人才的選聘。

參考文獻：http:///

[1]吳志明.招聘與選拔實務手冊.北京:機械出版社,2014,3:3-4

[2]趙曙明.人力資源管理研究[m].北京:中國人民大學出版社,2014

[3]馬燕.淺析企業人才招聘中的風險與防範[j].中小企業管理與科技(上旬刊),2014,9

[4]潘海靜.淺析企業招聘風險及防範措施[j].現代商業,2014,24

第四篇：高新技術企業如何把握人才政策

北京墨泰 高新技術企業如何把握人才政策

自從08年對高新技術企業進行改革後，越來越多的技術型企業開始重視高新技術企業的一些優惠政策。

在最初，一般企業會比較看重企業所得稅的減免，由25%減到15%對於企業來講確實能省下不少。但是對於現在的企業，越來越看重其他的一些政策，比如人才引進的政策，項目扶持的政策。留住人才才能爲企業創造更大的利益。

下面我們就來說說人才引進政策到底是怎麼回事。具有法人資格的企事業單位、民辦非企業單位、社會團體，外國(地區)、外埠在京設立的非法人分支機構可爲其聘用員工申請北京市工作居住證；重點支持高新技術企業、軟件企業、集成電路企業、駐京研發機構、金融企業、文化創意企業、跨國公司地區總部等符合城市功能定位和首都經濟發展方向及產業規劃要求的單位申請；非法人分支機構申請北京市工作居住證的數量原則上不超過5人。

申請的條件，所學專業或崗位屬於本市急需專業或崗位，且具備下列條件的人員可申請北京市工作居住證：

(1)符合規定條件的申報單位連續聘用滿6個月以上；

(2)具有2年以上工作經歷並取得學士(含)以上學位或具有中級(含)以上專業技術職稱或相當資格、資質；

(3)在本市有固定住所；

(4)男性不超過60週歲，女性不超過55週歲。

那麼高新技術企業一般會有如何的優惠了？根據北京市人民政府印發的《北京市關於進一步促進高新技術產業發展的若干政策》，本市高新技術企業和高新技術成果轉化項目所需的外省市專業技術和管理人才，經市人事局批准，給予《工作居住證》，享受本市市民待遇。持《工作居住證》工作滿三年的，經用人單位推薦、有關部門批准，辦理調京手續。1.凡持有市人事局核發的《北京市工作寄住證》的上述人員，均可在本市行政區內購公房、存量房（四合院除外）。 2.市、區縣房地產交易及權屬發證部門應給持有《北京市工作寄住證》的上述購房人辦理相關手續，並按現行有關規定收取稅費。

根據以上的政策，高新技術企業爲員工辦理工作居住證的機會還是挺大的，但是也必須滿足其他的一些申辦條件，高新技術企業是重點扶持的，但並不意味每一個員工都可以。所以企業在幫助員工申請的時候還是應該多研究一些政策，爭取能夠充分享受國家的政策。

一般申請材料有

(1)企業法人營業執照[或事業單位法人證書、民辦非企業單位登記證書（法人）、社會團體法人登記證書、外國(地區)、外埠在京設立的非法人分支機構營業執照]的原件及複印件；

(2)學歷證書、學位證書、職稱證書和身份證原件及複印件；

(3)在京固定住所證明:自己有住房的，提供房產證或購房合同；租賃房屋的，提供派出所和房管部門出具的准許房屋出租的證明以及與業主簽訂的租房協議；租賃公房由房屋產權單位出具證明；借住親友住房(私房)的由居委會出具相關證明和房產證；

(4)聘用合同或勞動合同；

(5)在申請單位繳納的個人所得稅完稅證明；

(6)社會保險繳存證明；

(7)近期一吋同版免冠彩色照片一張；

(8)《誠信聲明》

(9)《北京市工作居住證申請表》（一式三份）

(10)配偶和子女隨往還需提供：結婚證書、配偶身份證原件及複印件，聘用合同、獨生子女證等。

51289417-8026

第五篇：高新技術企業人才流失危機預警的評價指標

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高新技術企業人才流失危機預警的評價指標 作者：陳 亮 張桂香

來源：《沿海企業與科技》2014年第07期

[摘要]人力資源是企業的戰略資源，是企業生存和發展的基礎。然而，人才的嚴重流失導致了人力資源的開發與管理危機，因此建立一套科學的人才流失危機預警評價指標具有重要的現實和戰略意義。

[關鍵詞]高新技術企業；人才流失；危機預警；評價指標

[中國分類號]f272.92 [文獻標識碼]a [文章編號]1007-7723(2014)07-0069-0003

高新技術企業人才是企業核心戰略資源，企業能否在市場競爭中立於不敗之地，關鍵在於其能否擁有世界一流的具有創新意識的人才資源。爲謀求高新技術企業的生存與發展，高新技術企業應以科學的預警管理系統檢測企業人才資源管理過程中的流失現象，以更好地規避高新技術企業人才流失風險，實現高新技術企業人才資源的可持續發展。高新技術企業人才流失預警指標是人才資源預警管理有效工作的基礎和關鍵，一般企業的指標中有些指標不一定很適合高新技術企業，如果完全使用一般指標進行預警，則會影響危機預警的準確性。因此，要通過某種方法，從一般指標中找出適合高新技術企業並且是關鍵指標用於高新技術企業人才流失的危機預警，這樣既能提高效率，又能抓住主要矛盾，有利於解決實際問題。

一、高新技術企業人才流失預警評價指標的主成分分析

企業人才流失危機預警指標體系是結合企業人才流失風險的成因來進行構建的，它包括外部環境因素預警指標體系(a)、企業內部因素預警指標體系(b)和人才個人因素預警指標體系(c)這3個二級指標和29個三級指標。具體指標如下：

a1=政策法規促使人才流動程度、a2=企業所在地人才機制競爭力、a3=企業所在地經濟發達程度、a4=企業所在地地理環境和條件；

b1=企業前景、b2=企業目標認同率、b3=企業文化凝聚力、b4=工作挑戰性、b5=工作自主性、b6=工作單調性、b7=工作環境舒適度、b8=工作壓力、b9=待遇滿意度、b10=分配公平性、b11=福利機制、b12=培訓與成長機會、b13=晉升機會、b14=績效考覈標準科學性、b15=績效考覈公正公開性、b16=管理層次、b17=集權程度、b18=與上司的關係、b19=與同事的關係、b20=團隊合作情況；

c1=年齡、c2=工齡、c3=學歷、c4=個性、c5=家庭狀況。

經過調查分析，筆者選擇湖南6家高新技術企業作爲主成分分析的對象，分別爲長沙力元、湖南創智、株洲時代、金瑞新材料科技股份有限公司、長城信息產業股份有限公司、南方

宇航科技股份有限公司。接下來，將利用6家高新技術企業的指標數據分別對上述3個二級預警指標體系的指標進行主成分分析。

對於上述指標採用德爾菲法進行評分，評分的賦值範圍爲1～9，1～9的賦值表示該指標的危機指數，“1”是最大的危機指數，爲危機態的最值點；“5”是危機指數的中值，是安全態和危機態的臨界點，即通常所說的“一般狀態”，是一種既不怎麼安全但又尚無明顯危機徵兆的情況；“9”是最小的危機指數，爲安全態的最值點；“2、3、4”三個指數表示從危機態到臨界點的各種不同的危機程度；“6、7、8”三個指數表示從臨界點到安全態的各種不同的安全程度。爲了便於專家打分，筆者針對指標將1～9級危機指數進行了等級劃分。

專家在對高新技術企業的指標打分前，必須先獲得該企業的相關信息。爲此，一方面，把待評價企業的背景資料提供給專家；另一方面，進行問卷調查，將調查結果提供給專家。調查問卷的題目主要是圍繞企業人才流失危機預警指標體系的29個指標設計的，使問卷具有很強的針對性，當調查問卷回收時，裏面包含的都是與評價指標密切相關的信息，專家在對指標打分時就不會被其他不需要的信息干擾，保證指標打分的準確性。在獲取了企業的信息之後專家根據所得信息在“1～9危機指數”範圍內進行打分。

將原始數據輸入spss13.0進行主成分分析。a1主成分分析的結果如下：

根據主成分分析的規定，若m個主成分的累計貢獻率超過85％，就可以認爲前m個主成分基本包含了原來的指標信息。由a主成分分析的結果可知，當m=1時，相關矩陣特徵值的累計貢獻率≈88.8％，已經超過了85％，所以m的取值爲1。因此，第一個主成分爲：f1=0.4507a1+0.550a2+0.550a3+0.5404a4 由上述主成分的表達式可以得知，每項原始變量都有近似相等的正載荷，相差不大。因此，可以把第一主成分看成是四個變量共同刻畫的反映企業外部環境狀況的綜合指標。

由b主成分分析結果可知，當m=6時，相關矩陣特徵值的累計貢獻率≈93％，已經超過了85％，所以m的值取6。因此，前六個主成分爲(爲了與前面的主成分銜接，後面各主成分均按順序依次表示)：

對六個主成分的表達式進行分析。

在第二個主成分的表達式中，在b4、b5、b6、b7、b8上有中等程度的正載荷。因此，把第二個主成分看成是下作滿意度的影響。

在第三個主成分的表達式中，b9、b10、b11上有中等程度的正載荷，可以把第三個主成分看成是薪酬福利的影響。

在第四個主成分的表達式中，b12、b13上有較高程度的正載荷，可以把第四個主成分看成是激勵制度的影響。

在第五個主成分的表達式中，b14、b15上有中等程度的正載荷，可以把第五個主成分看成是績效考評的影響。

在第六個主成分的表達式中，b16、b17上有較高程度的負載荷，對f6起着減值作用，b16、b17取值越大，f6的值就越小。可以把第六個主成分看成是組織結構的影響。在第七個主成分的表達式中，b18、b19、b20上有較高程度的正載荷，可以把第七個主成分看成是人際關係融洽度的影響。

由c主成分分析結果可知：當m=1時，相關矩陣特徵值的累計貢獻率≈85％，所以m的值取1。因此，這個主成分爲：

f8=0.4529 c1+0.4717c2+0.2014c3+0.4960c4+0.2988c5

對主成分的表達式進行分析。

在第八個主成分的表達式中，在c1、c2、c4上有中等程度的正載荷，因此可以把第八個主成分看成是由年齡、工齡和個性三個變量共同刻畫的反映人才個人方面的綜合指標。

二、結 論