供應鏈管理試題與答案【多篇】

供應鏈管理答案 篇一

功能型產品：是指用於滿足用戶的基本需要，變化很少，具有穩定的、可預測的需求和較長的生命週期的產品，通過準確的預測可以實現供應與需求的基本平衡。

牛鞭效應：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿着供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。

客戶關係管理CRM：是指在企業的運營過程中不斷積累客戶信息，並使用獲得的客戶信息來制定市場戰略，以滿足客戶個性化需求。

品類管理：是指這樣一個過程，在該過程中，分銷商、供應商把某一商品品類作爲戰略經營單位進行管理，集中精力的傳遞和實現消費者價值，以取得更好的經營效果。

ECR：是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用爲原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應和服務流程最佳化的一種供應鏈管理決策。ECR通過生產廠家、批發商和零售商等供應鏈組成各方相互協調和合作，實現以更好、更快、更經濟的方式把商品送到消費者的手中，滿足消費者的需求。

VMI：它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法，VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作爲市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

延遲化策略：是一種有效支持產品多樣化的同時又保持規模經濟的策略，其核心內容是：製造商事先只生產通用化或可模塊化的部件，儘量使產品保持中間狀態，以實現規模化生產，並且通過集中庫存減少庫存成本，同時使顧客化活動更接近顧客，增加應對個性化需求的靈活性，且縮短提前期。

供應鏈管理的基本原則：

1、以消費者爲中心的原則；

2、貿易伙伴間密切合作、共享利益和共擔風險的原則；

3、促進信息充分流動的原則；

4、制定客戶驅動的績效指標，引導供應鏈上所有企業的行爲並對每個企業的表現進行評價和跟蹤。

構築供應鏈管理聯盟的有效措施：

1、正確選擇聯盟夥伴，做到知己知彼，明確自身的動機和目的；

2、建立並完善監控協調機制；

3、建立專門的聯盟管理部門處理聯盟事務；

4、建立完善的信息溝通網絡；

5、建立聯盟績效評估體系。

合作伙伴選擇方法：直觀判斷法、招標法、協商選擇法、採購成本比較法、ABC成本法、層次分析法、人工神經網絡算法。

牛鞭效應產生的原因：需求預測修正、價格波動、訂貨批量、短缺博弈、庫存失衡、缺少協作、提前期。

作業成本法的基本原理：根據“作業耗用資源，產品耗用作業，生產導致作業的發生，作業導致成本的發生”的指導思想，以作業爲成本計算第一對象，首先依據資源動因將資源的成本追蹤到作業，形成作業成本庫，再依據作業動因將作業成本庫的成本追蹤到最終成本計算對象，即產品或服務，最終形成產品或服務的成本。

供應鏈設計的原則：

1、自頂向下和自底向上相結合的原則；

2、簡潔性原則；

3、集優原則；

4、協調性原則；

5、動態性原則；

6、創新性原則；

7、戰略性原則。

全球化供應鏈管理的發展趨勢：

（一） 多功能化——全球供應鏈管理髮展的方向。

1、綜合運作達到最優化，比如，配送和提高附加值的流通加工等。

2、不僅是降低成本，更重要的是提供用戶期望的增值服務，以產生和保持競

爭優勢。

（二） 一流的服務——企業的追求趨勢。

1、觀念變革：由我能爲客戶提供哪些服務，轉變爲客戶要我提供哪些服務。

2、提高配送中心的作業水平。

（三） 信息化——全球化供應鏈管理髮展的必由之路。

建立ECR和JIT系統，做到客戶要什麼就生產什麼，而不是生產出東西等顧客來買，並按照客戶約定的時間準時送達。

（四） 全球化——企業競爭的趨勢。

全球化的供應鏈管理模式，使企業面臨着新的問題，如倉庫建設和運輸問題，信息共享問題。全球化戰略的趨勢，使供應鏈管理環節上企業和生產企業更緊密的聯繫在一起，形成社會大分工。

比較ECR和QR的異同：

區別：

1、側重點不同：QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

2、管理方法的差別：QR主要藉助信息技術實現快速補貨，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效促銷活動。

3、適用的行業不同：QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存週轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。

4、改革的重點不同：QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時纔去採購。ECR改革的重點是效率和成本。

共同點：共同的外部變化、面對共同的惡劣關係、共同的威脅、共同的目標、共同的戰略、共同的錯誤。

比較CPFR與VMI的不同：

1、管理實體不同：VMI的是供應商。CPFR的是協同計劃協調工作組。

2、適用條件不同：VMI對上游供應商的要求比較高，比如，實力雄厚，市場信息量大，有較高的存儲交貨能力，對下游零售商的IT技術要求則不高。CPFR則要求供應鏈合作企業都要有良好的IT基礎，合作關係長期穩固，業務流程保持一致。

3、應用範圍不同：VMI可以應用於供應商—製造商—分銷商—零售商的多級供應鏈。CPFR則主要運用於零售供應鏈，但也逐漸運用於供應商—製造商—分銷商—零售商的多級供應鏈。

浙江大學物流與供應鏈管理作業答案 篇二

物流與供應鏈管理作業

第一章

1、現代物流管理具有哪些特點？

（1）、決策系統化

（2）、市場營銷觀念

（3）、強調降低成本

（4）、要對各項成本費用權衡抉擇

（5）、以顧客服務爲主要經營內容之一

2、試述回收物流的重要性。

企業在生產、供應、銷售的活動中總會產生各種邊角餘料和廢料，這些東西回收是需要伴隨物流活動的，而且，在一個企業中，如果回收物品處理不當，往往會影響整個生產環境，甚至影響產品的質量，也會佔用很大空間，造成浪費。一方面可增加資源的復生效率，另一方面也可減少廢棄物對於環境的污染，恢復其經濟價值或效益

3、依據一體化的思想和我國的實際，請簡述物流管理應遵循的原則。

答：物理管理應遵循規劃原則，標準化原則，工作原則，人機工程學原則，單元化原則，空

間利用原則，系統性原則，自動化原則，環境原則，壽命週期成本原則。

4、簡述物流管理與供應鏈管理的區別與聯繫。

答：

一、聯繫：供應鏈管理涵蓋了企業經營中從原料起點至消費者終端的所有商業環節。供 應鏈管理是隨着物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的。物流管理已經成爲供應鏈管理的 一個部分。

二、區別：

⑴供應鏈管理是把供應鏈上的各個企業作爲一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的 採購、生產、分銷和銷售等職能成爲一個協調發展的機體；

⑵供應鏈管理關心的並不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動；

⑶供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務（核心競爭能力）上，充分發揮其優 勢，同時，與全球範圍內的合適企業建立戰略合作關係，把企業中非核心業務交給合作企業 來完成；

⑷供應鏈管理是基於戰略伙伴關係的企業模型，因此，它可以利用信息共享（透明性）、服 務支持（協作性）、並行工程（同步性）、羣體決策（急智性）、柔性與敏捷性等先進的技術 和手段來進行企業的流程再造；

⑸供應鏈管理不僅僅具有自己的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制，還有自己的理 論模型、設計原則以及績效評價指標體系。

⑹兩者的目標不一致。

第二章

1、指出物流管理人員在物流規劃中可能遇到哪些悖反的現象？

答：1,運輸成本與庫存成本之間的衝突，成本悖反（trade-off）問題。如確定客戶服務水平

時，隨着客戶得到更高水平的服務，由於缺貨，送貨慢，運輸不可靠，訂單履行錯誤造成失去客戶的可能性就越小。即隨着客戶服務水平提高，失銷成本會下降。與失銷成本相對應的是維持服務水平的成本

2、簡述物流規劃的主要內容。

答：物流規劃的主要內容有：1）客戶服務目標；客戶服務水平的確定是物流決策三角的核

心，需要首先受到關注。

2) 設施選擇；物流設施分佈包括了設施的數量、地理位置、規模，以

及各設施所服務的市場範圍。儲存點及供應點的地理分佈構成物流

規劃的基本框架，決定了產品到市場之間的線路。

3）庫存；庫存指的是對庫存的貨物採取什麼樣的管理方法。

4）運輸；運輸所涉及的是問題包括運輸方式的選擇、運輸批量、運輸

線路和日程安排。

3、簡述物流戰略的制定原則。

答：制定物流戰略首先需要對企業內部和外部的物流資源和需求進行調查具體內容包括物流 基礎設施裝備、相關企業資源、客戶分佈情況、物流流量、政府物流計劃等，通過對物流資 源分析，把握市場的未來發展，確定自身的競爭優勢。所以對制定物流戰略一般要有以下知 道原則：1）總成本觀念。2）多樣化策略。分撥的多樣化；混合戰略。3）合併。合併是多

樣化相反的策略，合併的目的是產生規模效應。4）延遲。任何規劃都是在預測的基礎上進

行的，預測的失誤將造成設備能力的過剩或不足、缺貨或庫存量增加。5）標準化。物流活

動之所以複雜、成本高的最大原因是貨物的尺寸大小參差不齊。通過標準化可以減少物流環 節、降低物流成本，保證物流質量。

第三章

1、企業可以選擇的物流模式有哪些？選擇標準是什麼？

答：企業可以選擇的物流模式有自營物流模式和外包物流形式。

選擇的標準是：從企業競爭戰術的角度來考慮，決定企業採用自營還是外包物流最重要的決策量有兩個，一是物流外包和自營比較，是否能夠提供企業物流運營效率；二是物流外包和自營比較，是否能夠降低企業物流運營成本。歸結於一點就是物流服務提供商的服務和自營服務比較，是否能夠更好地滿足企業所需求的物流服務標準

2、分析物流聯盟與供應鏈管理的關係。

答：物流聯盟是以物流爲合作基礎的企業戰略管理，它是指兩個企業或多個企業之間，爲了

實現各自的物流戰略目標，通過各種協議，契約而結成的優勢互補，風險共擔，利益共享的鬆散型網絡組織。

企業之間形成物流聯盟有利於共享資源，提高資源利用率，實現優勢互補，通過長期合作，可以減少交易過程中的交易費用，降低營運風險。要建立並保持一個強有力的物流聯盟，需要成員之間具有相容的企業

文化，共同的戰略遠見和相互支持的運作理念，確立合作框架，並建立雙向的績效衡量

方法法及績效反饋機制，進行連續的績效跟蹤和評定，使物流聯盟的整體功能持續改進，給每個成員帶來實在的利益。

3、第三方物流的定義是什麼？第四方物流的工作方式有哪些？

答：1. 第三方物流（third-party logistics）的概念源自管理學的外包（outsourcing）。外包意

指企業動態地配置自身和其他企業的功能和其他企業的功能和服務，利用外部的資

源爲企業內部的生產經營服務。將外包引入物流管理領域，就產生了第三方物流的概念。

2、第四方物流的工作方式主要包括正向協作，解決方案整合和行業革新。

第四章

1、物流系統由哪些要素構成？

答：物流系統的基本要素包括勞動者要素、資金要素和物的要素。還有爲完成物流過程所需

要的信息資源、組織與管理等要素。

2、物流系統按照作用、屬性和作用的空間範圍如何分類？

答：物流系統按照作用可分爲供應物流、銷售物流、生產物流、回收物流和廢氣物流

按照物流活動的空間範圍分類：1. 區域物流2.國內物流3. 國際物流

3、物流系統建模的方法有哪些？

答：物流系統建模的方法主要有優化方法、模擬方法、啓發式方法。

第五章

1、客戶滿意的內涵是什麼？

答：客戶滿意就是以客戶爲中心，在每一個工作環節均把客戶放在第一位。通過滿足客戶需

求，構建值得客戶依賴和支持的品牌。在客戶滿意層次上，企業要提供超出基本服務以外更多的增值服務，並且以完美訂單服務爲目標。

2、簡述物流成本的特殊性和物流成本管理的思路。

答：物流成本的特殊性有：1. 隱含性2. 可比性差3. 複雜性4. 不明確性5. 悖反性

6、綜合性

物流成本管理的思路：1. 從供應鏈的視角來降低物理成本，通過供應鏈成員之間的 ，可以優化整個供應鏈的運作模式，降低物流成本。

2、確定合理的客戶服務水平，通過深入瞭解客戶的需求和期望，確定合理的客戶服務水平，消除過度服務。

3、重視內部物流成本的控制，設立專門物流成本項目，分清物

流成本控制的關鍵點，應用管理會計方法，分析物流成本的發生

規律，改善物流成本管理。

4、充分利用信息系統的支持，建立信息系統，及時、準確、全

面地收集和處理物流過程中的信息，提高物流的運作效率，支持

物流的科學管理，降低物流成本。

5、充分利用外部資源，物流外包提供者可以在專業人員和技術、規模經濟、更多的門到門運輸、減少車輛空駛等方面發揮優勢。

6、標準化建設，物流標準化包括物流技術、作業規範、服務、成本覈算等方面的標準化。

3、簡述成本作業法。

答：所謂作業成本法，是指以作業爲成本對象，通過成本動因萊確認和計算作業量，進而以作業量爲基礎分配間接費用的成本計算方法。

第六章

1、簡述影響運輸效率的兩條基本經濟原則。

答：影響運輸效率的兩條基本經濟原則是：規模經濟和範圍經濟。

2、學會節約法和最短路徑法的計算。

第七章

1、簡述庫存ABC分類方法。

答：庫存ABC分類方法就是將庫存物資按重要程度A、B、C三類，針對不同的級別分別

進行管理和控制

2、簡述什麼是VMI，以及實施VMI的關鍵。

答：VMI是由供應商等上游企業對銷售商等下游企業的流通庫存進行管理和控制。

實施VMI的關鍵是要求上下游企業相互信任、信息共享，從而對市場的需求作出較正確的預測。要成功實施VMI，必須做好以下幾項工作：

1、建立供應商與銷售商的合作框架協議

2、建立銷售網絡管理系統

3、建立市場信息系統。

3、簡述什麼是CPFR。

答：CPFR的意思是協調合作、共同計劃、預測及補貨，它比CRP、VMI等更進了一步，需要參與各方進行更深入、更廣泛的協作。

第八章

1、物流選址的分類原則有哪些？

答：1. 按選址的對象分類

2、按設施的數量分類

3、按可選位置分類

4、按精度分類

5、按靜態或動態分類

2、簡述如何爲物流園區選址。

答：可以考慮用層次分析法，即將比較粗的因素層層分解，構成一個因素的樹形結構。通過一個因素中各個子因素之間的兩兩比較，得到每個子因素的重要程度。每個選址方案在最底層因素上的評價也可用同樣方法得到。最後通過層層彙總，就可用得到每個方案的最終得分。

第九章

1、簡述推動模式和拉動模式。

答：對於供應鏈運作方式而言，推動式運作模式是一種傳統的模式，它以製造商爲中心，產品生產出來以後從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處於被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常採取提高安全庫存的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。

拉動運作模式是基於需求驅動的供應鏈運作模式。其驅動力產生於最終用戶，整個供應鏈的集成度高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定製化服務。採用這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。在小批量、多品種、短週期的企業尤其應考慮用“拉動式”。

2、簡述看板管理

答：看板管理是降低供應鏈庫存、實現供應鏈拉式運作的有效手段。

3、流程設計和BPR的原則是什麼？

答：1. 確定流程和核心流程

2、面向客戶

3、運用信息技術

第十章

1、簡述自動化倉儲管理系統的組成。

答：主要由貨架、堆垛機、入出庫輸送機系統和計算機控制及管理系統組成。

2、簡述倉庫及其分類

答：所謂倉庫一般是指具有儲存設施，對物品（物資）進行集中、整理、保管和分發等工作的場所。

倉庫的種類可分爲存儲中心型倉庫、配送中心（流通中心）型倉庫、加工型倉庫、物流

中心型倉庫

3、簡述各種倉儲保管技術。

答：1. 倉庫溫度的控制和調節

2、密封及吸溼

3、金屬材料和金屬製品的保養技術

4、儲存物品黴變的防治技術

4、怎樣合理選擇常用的裝卸搬運設備？

答：1. 應根據不同類物品的裝卸搬運特徵和要求，合理選擇具有相應技術特徵的裝卸搬運

設備。

2、應根據物流過程運輸和存儲作業的特點，合理選擇裝卸搬運設備。

3、根據運輸和存儲的具體條件和作業的需要，在正確估計和評價裝卸搬運的使用效益的基礎上，合理選擇裝卸搬運設備。

第十一章

1、簡述配送的概念及其分類。

答：配送是指在經濟合理區域範圍內，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，並按時送到指定地點的物流活動。

配送可以分爲：1. 分散配送2.集中配送3.共同配送

2、簡述配送中心的業務流程。

答：配送中心可分爲

儲存型配送中心：是使用頻率高的暢銷商品。在流通過程中，整批進貨和儲存，然後按客戶的訂貨單配送，送到零售店。

中轉型配送中心：是配送中心按照客戶訂單彙總後統一向工廠整箱訂貨，收到貨後不

需存儲，直接進行分揀作業，再配送到零售店。

加工型配送中心：需要一定的保險要求，如牛奶、麪包、豆腐等，通常不經過配送中心，直接從廠商送到零售店。

3、簡述實現自控分揀的相關技術。

答：1. 自動分揀系統的組成及工作過程

2、自動分揀裝置的控制方式

3、分揀指令輸入技術

4、自動分揀系統的佈局技術

4、簡述規劃設計配送中心的原則和步驟。

答：規劃設計配送中心的原則：1）、系統工程原則；2）價值工程原則；3）儘量實現工藝、設備、管理科學化的原則；4）發展的原則。

設計配送中心的步驟，配送中心的建設是一項投資相當大的系統工程，要作出建設一個 配送中心的決策，總體規劃尤爲重要，必須經過‘明確目標’、‘決定系統範圍’、‘研究經濟、技術可行性’、‘編制實施計劃'和'研究整個物流系統’等步驟。1)、建設配送中心的總體規劃；

2）配送中心總體規模的確定；3）制定配送中心建設的細目計劃。

第十二章

1、商品包裝的含義與功能有哪些？

答：包裝是爲在流通過程中保護產品、促進銷售，按一定技術方法而採用的容器、材料及輔

助物等的總體名稱，也指爲了達到上述目的而採用容器、材料和輔助物的過程中施加一定技術方法等的操作活動。簡言之，包裝是包裝物及包裝操作的總稱。

主要的功能有 1）保護功能：保護內裝物品不破損變形；包裝可以防止物資發生化學變化；防止

有害生物對內裝物資的影響；可以防止異物混入，污物污染，丟失、散失。2）方便功能：方便物資的儲存；方便物資的裝卸；方便運輸。3）銷售功能。

2、商品包裝有那些技術？

答：1. 防震保護技術

2、防破損保護技術

3、防鏽包裝技術

4、防黴腐包裝技術

5、防蟲包裝技術

6、危險品包裝技術

7、特種包裝技術

8、現代集合包裝技術

3、包裝容器的種類有哪些？

答：包裝容器的種類有：1）包裝袋如集裝袋、一般運輸包裝袋、小型包裝袋；2）包裝盒， 是介於剛性包裝和柔性包裝兩者之間的包裝技術；3）包裝箱。是剛性包裝技術的重要一類， 如瓦楞紙箱、木箱、塑料箱、集裝箱；4）、包裝瓶，是瓶頸尺寸有較大差別的小型容器，是 剛性包裝中的一種，包裝材料有較高的抗變形能力；5）包裝罐。有小型包裝罐、中型包裝 罐、大型包裝罐、。

4、集合包裝的特點有哪些？

答：1. 簡化包裝，節省包裝材料，降低包裝和運輸成本。

2、有效利用流通系統各種運輸工具，提高倉庫利用率。

3、推動流通領域裝卸搬運作業的綜合化、機械化、自動化。採用集合包裝、集裝單元輸送，加速實現流通系統鐵路、公路、水路、航空各種不同的運輸工具的快速換裝、聯運和“門對門”運輸。

4、有效地保護貨物，防止損壞丟失。

5、促進流通系統管理現代化。

6、推動流通系統的標準化。

5、合理包裝的設計要點有哪些？

答：1. 深入瞭解產品因素和物理因素

2、瞭解流通環境和運輸目的地

3、注意包裝各功能間的平衡

4、商品運輸包裝的發展趨勢

第十三章

1、國際物流與國內物流相比較有哪些特點？

答：與國內物流相比，國際物流有以下幾方面的特點：

1、物流環境差異大

2、物流系統範圍廣

3、國際物流運輸主要方式具有複雜性

4、國際物流必須有國際化信息系統的支持

5、國際物流的標準化要求較高

2、國際複合運輸過程中應注意哪些問題？

答：要注意以下幾點：

1、對運輸時間具有重大影響的要素不僅有運輸工具運行的速度，更取決於港口、貨物

集散地的運營效率、貨物集散和中轉的時間等。對物流企業而言，有效地運營港灣、中轉集散地成爲一種重要的運輸經營戰略。

2、爲提高運輸效率，要合理組織運輸網絡，將原來站點間複雜的路線網絡改造成以集

散地爲中心的放射性路線網絡。

3、高效的運輸系統也是企業減少庫存、實行JIT戰略的必要保證。

4、要保證高附加值的產品物流。對附加值較低的產品，可以由大規模的網絡流通中心

實現在庫擁有，而對高附加值的產品，則在流通中心小規模集中，採用航空運輸滿足客戶需求。

3、國際貨運代理的作用有哪些？

答：國際貨運代理的作用包括以下幾個方面：

1、根據委託人託運貨物的具體情況，選擇合適的運輸方式、運輸工具、最近運輸路線

和最優運輸方案，安全、迅速、準確、節省、方便地組織進出口貨物運輸；

2、就運費、包裝、單證、結關、檢查檢驗、金融、領事要求等提供諮詢，並對國外市

場的價格、銷售情況提供信息和建議；

3、爲委託人辦理國際貨物運輸中全程或某一環節的業務，手續簡單方便；

4、把小批量的貨運集中成爲組貨進行運輸，貨主因此都到了優惠的運價而節省了運輸

費用，承運人提高了接收、運輸貨物的效率；

5、掌握貨物全程的運輸信息，利用現代化的通信設備隨時向委託人報告貨物在途的運

輸情況

6、貨運代理不僅能對運輸進行組織協調，還可以影響到運輸方式的創造、新運輸路線的開發和運輸費率的制訂。

總之，國際貨運代理是整個國際物流運輸的組織者和設計師，尤其在國際貿易競爭日趨激烈、社會分工越來越細的情況下，其作用越來越明顯，地位越來越重要。

供應鏈管理試題及答案 篇三

三、名詞解釋

供應鏈----是圍繞企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品運送到消費者手中，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

吸脂性定價---是建立高價位並吸收所有市場需求曲線上端顧客的策略。

獨立需求---是來自於外部客戶或市場的需求，不能直接從其他產品需求中派生出來。

安全庫存---是指當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩衝存貨，安全庫存用於滿足提前期需求。

有效顧客響應---是應用於食品行業，分銷商和供應商爲消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理方法。

供應鏈管理---是同一供應鏈上的所有節點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中的各種資源進行集成，並對供應鏈中的各種動作進行同步化、集中化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處於優勢地們的一種管理模式。

滲透性定價---是指最初以低價進入新市場而獲取更大的市場佔有率的策略。

派分需求---是指要在發貨點派分某種貨物或某項服務的需求和提前期。

第三方物流---是指物流的實際需求方和物流的實際供給方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的資源，通過合約向第一方提供物流服務，它是業務外包在物流業務中的具體表現。

客戶關係管理---是一種以客戶爲中心的管理思想和經營理念，目的在於改善企業與客戶之間的關係，在企業的市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域中廣泛實施，通過爲不同類型的客戶定製不同的服務，吸引和保持更多的客戶。

現代物流管理--是指將信息、運輸、庫存、倉儲、搬運以及包裝等系列物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理，他的目的在於以最低成本爲顧客提供最好的服務。

牛鞭效應--由於供應鏈的信息流從末端向源端傳遞時，信息扭曲會逐級放大，導致需求信息的波動越來越大。這種信息扭曲的放大作用被形象地稱爲牛鞭效應。

再訂貨點--是用來明確啓動補給訂貨策略時的貨品單位數，一旦存貨量低於再訂貨點即補給訂貨。

供應商管理庫存--是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，他以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠同步優化進行。

快速響應--是一種全新的業務方式，他體現了技術支持的業務管理思想，即在供應鏈中，爲了實現共同的目標，各環節間都應進行緊密合作。

四、簡答題

簡述牛鞭效應產生的三個主要原因

答:產生“牛鞭效應”的原因主要有3個方面：（1）需求預測修正原因。（2）缺少協作原因。

（3）提前期原因

簡述企業管理觀念經歷的五個階段

答:（1）產值中心論。（2）銷售中心論。（3）利潤中心論。 （4）客戶中心論。（5）客戶滿意度中心論。

簡述電子商務對公司或供應鏈削減成本的影響

答: 1）降低產品的管理成本可以通過縮短供應鏈的環節使其變短。（2）將產品的差異化延遲至訂單發出之後發生。（3）通過可下載產品節省輸送成本和時間。 （4）降低設施和加工成本。（5）通過集中化降低庫存成本。 （6）通過信息共享提高供應鏈的協調性。

簡述MRP的基本原理。

答: 根據主生產計劃計算獨立需求物料的需求數量和需求日期，再根據BOM自動推導出構成獨立需求物料的所有相關需求的物料，再由毛需求減去現有庫存量和計劃接收量；根據每種相關需求物料的各自提前推導出相關需求的開始採購（生產）時間。

簡述消除牛鞭效應的方法。

答: （1）加強預測；（2）信息共享；（3）業務集成；（4）縮短提前期；（5）建立夥伴關係。 簡述庫存持有成本的五個主要因素。

答: （1）過時成本。（2）損壞/報廢成本。（3）保險成本。（4）倉儲成本。（5）機會成本。 簡述實施快速響應的六個步驟。

答: （1）條形碼和EDI。（2）固定週期補貨。（3）先進的補貨聯盟。（4）零售

空間管理。（5）聯合產品開發。（6）快速響應的集成。

簡述供應鏈績效評價的主要作用。

答: （1）用於對整個供應鏈的運行效果做出評價。（2）用於對供應鏈上各個成員企業做出評價。

（3）用於對供應鏈內企業與企業之間的合作關係做出評價。（4）除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可以起到對企業的激勵作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、製造商和銷售商之間的相互激勵。

簡述供應鏈的基本特徵

答: ⑴複雜性；⑵動態性；面向用戶需求；⑷交叉性。

簡述ERP系統的主要管理思想

答: ⑴加強了對整個供應鏈資源進行管理及協調的思想；⑵體現精益生產和敏捷製造的思想；⑶體現事先計劃與事中控制的思想。

簡述影響承運人決策的因素

答: ⑴運輸工具成本；⑵固定運營成本；⑶消耗成本；⑷承運人所追求的對目標市場的迅速反應能力；⑸市場能承受的價格。

簡述ECR（有效客戶反應）的最終目標

答: ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求爲基礎的系統，使

零售商及供應商以業務夥伴方式合作，提高整個供應鏈的效率從而大大降低整個系

統的成本、庫存和物資儲備，同時爲客戶提供更好的服務。

五、案例分析題

36、在上世紀80年代，我國某IT公司從國外引進了一套MRPII系統。通過該系統的應用，該公司一方面獲得了客觀的經濟效益；另一方面也間接提高了公司的管理水平和信息技術的應用能力。隨

着互聯網的發展和信息技術的進步，該公司計劃引進一套更爲先進的ERP系統，以次來替代已沿用20餘年的MRPII系統。

結合該案例，試分析該系統的採用將會給公司帶來哪些差別和變化。

答：（1）在資源管理範圍方面的差別；（2）在生產方式管理方面的差別；（3）在管理功能方面的差別； （4）在事務處理控制方面的差別；（5）在跨國（或地區）事務處理方面的差別； （6）在計算機信息處理技術方面的差別。 有同學答題跑題，只是陳述了MRPII和ERP的涵義，未對其差別加以論述。

36、上個世紀80年代初，我國某印刷企業引入了一套計算機排版系統。由於新系統的採用，對企業的管理能力和信息利用能力提出了更高的要求。在此情況下，企業引入了MRPⅡ系統，以此來替代使用多年、但存在重大缺陷的閉環MRP系統。

試分析：（1）MRPⅡ系統的基本思想；

答：MRPⅡ的基本思想就是把企業作爲一個有機整體，以生產計劃爲主線，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使物流信息流、資金流流動暢通的動態反饋系統。

（2）閉環MRP系統相對於MRPⅡ系統的不足。

答； 與MRPⅡ相比，閉環MRP系統存在兩點明顯的不足 1）計劃的源頭是從MPS開始的，實際上閉環MRP系統並沒有考慮到企業的長遠經營戰略；2）閉環MRP系統包含了物流和信息流，但企業中的資金流卻沒有體現。MRPⅡ在閉環MRP系統的基礎上加以改進，完全克服了這兩點不足

36、隨着市場經濟的發展，企業對於客戶滿意度的重視程度日益增強。爲了保證向下遊客戶及時的xianhuo 供應能力，應付市場波動，衆多企業必須保有大量的庫存，由此也導致了庫存佔用大量資金、庫存成本不斷加大等後果。基於以上認識，我國某企業在二十一世紀初引入了一套先進的供應商管理庫存（VMI）系統，並取得了較好的經濟效益。結合該案例。

試分析：

（1）實施VMI要求企業內部與企業之間建立緊密的合作關係，他表現在哪幾個方面

答:①企業內部緊密合作，及供應商內部、製造商內部的不同部門要緊密合作，保證按時供貨。②企業之間緊密合作。供應商、製造商、分銷商和顧客之間建立起戰略合作伙伴關係，減少產品的階段性庫存。

（2）採用VMI管理策略要求建立企業戰略聯盟，並從組織上促進企業間的信息共享，在信息、庫存和物流等方面進行系統管理，實施VMI主要應包括幾方面內容。

答:①在行業中占主導地位的企業實施供應鏈管理模式稱爲核心企業，在覈心企業的主導下完成供應鏈的構建，核心企業與核心企業之間連接成供應鏈網絡。②建立法律和市場環境下的合作框架協議，實現貿易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風險，共同確定補充訂貨點、最低庫存水平參數、庫存信息傳遞方式的等。③充分利用信息技術實現供應鏈上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀態、缺貨狀況、生產計劃、運輸安排、在途庫存、資金結算等信息。④建立完備的物流系統，實現對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理，使自動化系統、分銷系統、存儲系統和運輸系統同步實現數字化管理。

六、計算題

37、某企業關於某零件的數據如下：

零件的年需求量爲3000件（每年按360天計算），訂貨批量爲200件，安全庫存爲250件。該單位產品的購買價格爲20元，年訂貨成本爲6000元，單位產品存儲費用佔單位產品成本的5%。求該零件的平均庫存維持成本。

平均庫存：I=Q/2+SS其中：Q表示訂貨批量，SS表示安全庫存。

平均庫存維持成本=ICī（P+C。/D）

其中：Cī表示單位產品存儲費用佔單位產品成本的百分比；

P表示單位產品購買價格；C．表示年訂貨成本；D表示年需求量。

答:平均庫存：ī=Q/2+SS=200/2+250=350（元）平均庫存維持成本=ī （P+ /D）=350*5%*（20+6000/3000） =385（元）

38、某供應鏈核心企業在一年裏生產的產品數爲3000件，用戶對該產品的年需求量爲2500件，求其產需率，並解釋該產需率的意義。

答:供應鏈核心企業產需率=一定時間內核心企業生產產品數/一定時間內用戶對該產品的需求量

=3000/2500=1.2,該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。該指標數值大於1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭力。

37、已知ABC公司與庫存有關的信息如下：（1）年需求數量爲30000單位（假設每年360天）；

（2）每單位庫存每年的保持費用爲20元；（3）現在每次訂貨數量爲600；（4）實現每次訂單的費用爲30元；（5）訂貨數量只能按100的倍數（四捨五入）確定。

求：（1）年維持費用（年維持費用=平均庫存╳每單位庫存每年的保持費用）

年維持費用=平均庫存*每單位的庫存每年的保持費用 =600/2*20 =300*20 =6000（元）

（2）年訂貨費用（年訂貨費用=年訂單次數╳每份訂單的費用）

年訂貨費用=年訂單次數*每人訂單的費用 =30000/600*30 =50*30 =1500（元）

（3）年總費用（年總費用=年維持費用+年訂貨費用）

年總費用=年維持費用+年訂貨費用 =6000+1500= 7500（元）

（4）當訂貨數量爲1000時的年總費用

當訂貨數量爲1000時：年總費用=年維持費用+年訂貨費用 =1000/2*20+30000/1000*30

=500*20+900 =10900（元）

37、某賣場嬰兒裝的每月需求量R相對穩定，且R=100套。假設該商場的訂購批量爲800套，試根據上述信息計算循環庫存及其平均週轉時間。

答:循環庫存=批量規模/2=800/2=400（套）

循環庫存的平均週轉時間=循環庫存/月需求量=400/100=4（月）

38、假設某公司從甲地方運送蔬菜到乙地，該公司一個月中共運輸10次，已知每次運輸的固定成本爲 =2000元，每噸蔬菜每次運輸的變動成本 =100元。根據歷史數據，上月10次運輸的運載量 （i=1，2，3，„„„„，10）分別爲10，12，15，16，20，18，15，17，19，13（單位：噸）根據上述信息計算全月的運輸成本

答: 每次運輸成本包括兩部分：固定成本與可變成本， Ci=cf+cvQi,CT= =

=10*20000+100*(10+12+15+16+20+18+15+17+19+13)=20000+15500=35500（元）

供應鏈管理試題 篇四

工程碩士《供應鏈管理》課程考試試題

一、試述供應鏈管理的內涵及內容？（15分）

二、試述牛鞭效應產生的原因及如何弱化或清除牛鞭效應？（15分）

三、簡述供應鏈設計原則和基本思想（15分）

四、試述第三方物流及其優缺點？（15分）

五、試述企業如何選擇自營策略與外包策略？（20分）

六、試述供應鏈管理環境下生產計劃的信息組織與決策具有哪些特徵？20分）（

供應鏈管理試題與答案 篇五

供應鏈管理試題與答案

2009年05月12日 星期二 21:51

一、名詞解釋（每小題5分，共25分）

1．供應鏈

2．供應鏈管理

3．生產延遲

4．聯合庫存管理

5．ECR

二、填空題（每空3分，共30分）

1．供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。其主要具有______、______、______和麪向用戶需求等特徵。

2．在對供應鏈進行構建時應注意考慮________、________、________等方面的問題。

3．作業流程是指進行一項或多項投入，以創造出顧客所認同的有價值產出的一系列活動。它可以分爲________、________兩部分。

4．所謂________，就是向選定的若干個供應商發詢價函，讓它們報價，然後根據各個供應商的報價來選定供應商的方法。

5．從節點企業與節點企業之間關係的角度來考察，供應鏈網絡結構主要包括鏈狀結構、________、核心企業網狀結構三種。

三。 論述題（每小題12分，共24分）

1．請論述基於供應鏈的運輸決策的要點有哪些？

2、供應鏈中需求變異放大產生的原因是什麼？

四。 案例：

1、在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，產品分銷環節的地位越來越重要。但是，傳統的分銷與庫存管理模式並不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98’供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。 以美國食品業的麥片粥爲例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。

另有統計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產生增值的，其它90%的時間都是浪費的。

請簡述產生上述現象的原因並提供解決方案。（11分）

2、請闡述對供應鏈的理解。供應鏈有哪幾種模式？U8和NC供應鏈分別是在哪一個層次上工作？並描述二者的不同。（10分）

答案:

一、名詞解釋（每小題5分，共25分）

1．供應鏈：生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業，所形成的網絡結構。

2．供應鏈管理：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，並進行組織、協調與控制。

3．生產延遲：生產延遲主張根據訂單安排生產產品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，不做任何準備工作。

4．聯合庫存管理：是一種基於協調中心的庫存管理方法，是爲了解決供應鏈體系中的牛鞭效應、提高供應鏈的同步化程度而提出的，聯合庫存管理是一種風險

共擔的庫存管理模式。

5．ECR：是由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈節點企業組成的，更好、更快並以更低的價格滿足消費者需要爲目的的供應鏈管理系統。

二、填空題（每空3分，共30分）

1．複雜性 動態性 交叉性

2．客戶優先 定位明確 防範風險

3．核心流程 支持流程

4．詢價採購

5、網狀結構

三。 論述題（每小題12分，共24分）

1．請論述基於供應鏈的運輸決策的要點有哪些？

在供應鏈中進行運輸決策時，必須注意以下幾點：

（1）使運輸戰略與競爭戰略保持一致

管理人員必須確保運輸戰略有利於競爭戰略的實施。爲實現這一目標，管理人員應當設計各種運輸激勵機制。

（2）考慮內部運輸和外部運輸

企業必須將公司的內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足自身的運輸需要。

（3）設計能適應電子商務需要的運輸網絡

適應新經濟要求的快速反應型運輸系統，企業應當尋求一切機會進行聯合運送，在某些情況下，甚至與競爭對手進行聯合，以便降低小批量送貨的成本。

（4）運用信息技術來改善運輸經營

管理者必須在供應鏈中採用可行的信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。

（5）運輸網絡設計必須具有彈性

進行運輸網絡設計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸的可行性，以增加網絡設計的彈性。

2．供應鏈中需求變異放大產生的原因是什麼？

供應鏈中需求變異放大產生的原因可以歸納爲4個方面：

（1）需求預測修正

需求預測修正是指當供應鏈的成員採用其直接的下游訂貨數據作爲市場需求信號時，即產生需求放大。

（2）訂貨批量決策

訂貨批量決策指兩種現象，一種是週期性訂貨決策，另一種是訂單推動。

（3）價格波動

價格波動反映了一種商業行爲——預先購買（Forward Buy）。它是由於一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。

（4）短缺博弈

短缺博弈是指這樣一種現象：當需求大於供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量。此時用戶就爲了獲得更大份額的配給量，故意地誇大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。

四。 案例：

1、答題要點：

造成這些問題的一個重要原因是落後的分銷與庫存管理方法。傳統

上，由於供應鏈各個環節都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控

制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨佔庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。

解決方案：實行VMI的庫存管理模式

VMI是供應鏈管理、零售商與供應商緊密合作的一種有效補貨技術。VMI是指供應商在與零售商達成自動補貨協議，如庫存水平、運輸成本等的基礎上，爲零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零售商繁瑣的日常補貨工作，並取得良好的效果。

VMI允許供應商獲得下游企業的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息。供應商利用該信息調節庫存水平，從而最終消除預期之外的短期產品需求而導致的額外成本。同時，企業對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企業更好地控制其生產經營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。

2、答題要點：

供應鏈：是原材料供應商、製造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業組成的價值增值鏈。

供應鏈有三種模式：

1、企業的內部供應鏈

（包括單一企業內部供應鏈、集團企業供應鏈）

2、產業供應鏈

3、全球網絡供應鏈

U8和NC分別工作於第一種模式。

二者區別是U8供應鏈實現的是單一企業不同部門之間的供需管理和協同，NC實現的是集團企業不同公司之間、同一公司不同部門之間的供需管理和協同