績效管理的特性【精品多篇】

績效管理方案 篇一

按照總量控制、多勞多得、優勞優酬原則，結合本單位實際制定本方案。

一、考覈內容

全員制定責任目標。中心制定各項工作目標任務，按工作職責分解到各股室，各股室將工作任務定人、定崗、定責細化到人，每月根據每名職工實績工作情況，由股室主任按“好、中、差”進行考覈。

二、考覈額度

績效工資分爲基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資爲市人社局、財政局確定的津貼部分的70%，每月隨工資發放；獎勵性績效工資爲津貼部分的30%，根據考覈結果發放。其中，好=津貼部分的30%全額發放、中=津貼部分的30%一半發放、差=津貼部分的30%全額扣除）。

三、考覈辦法

中心主任負責對班子成員進行績效考覈，班子成員負責對各部室負責人進行績效考覈，分管領導和部室負責人負責對所屬部室幹部職工進行績效考覈。

四、共性考覈

在職職工享受符合國家規定的婚假、喪假、產假、年休假以及法定節假日期間，獎勵性績效工資全額發放。

在職職工未經批准自行休假視爲曠工，扣發曠工期間的日全額基本工資和績效工資。【日全額工資計算公式爲（月基本工資+月績效工資）÷21.75】累計達7天的，扣發1個月的基本工資和績效工資，全年累計達15天的，扣發全年所有工資，連續曠工超過15天或一年內累計曠工時間超過30天的，視爲自動離職，按國家有關規定處理。

在職職工請事假扣事假每天績效工資【即：個人績效工資÷21.75】。

在職職工不遵守組織紀律、不服從組織安排，因個人訴求得不到滿足而不顧全大局，造成工作失職，致使工作目標完不成或造成嚴重後果的，當月績效工資全額扣除。

五、特殊情況處理

1、經市人社部門備案（或三甲醫院證明）的長期病休（半年以上）人員不納入考覈體系。

2、新錄用人員在試用期內參加年度考覈，但不確定等次，各項考覈獎金均按月計算併發放。

3、其他特殊情況，報經中心班子辦公會研究決定。

六、其他

1、以上考覈次月3日前，由各部室將上月崗位工作目標責任的績效考覈結果報送中心（臺）績效考覈工作辦公室彙總；共性考覈由人事股根據考勤每月彙總上報。

2、本《辦法》（試行）自2022年1月1日起施行。

重要事件法 篇二

考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行爲則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。

績效管理問題及對策 篇三

(一)績效管理與企業戰略相結合

對於企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然後，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。

(二)加強與員工溝通，實現與員工互動

在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工纔會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和√本站★√支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，並將此評價傳達給下級是十分重要的。因爲這有利於下級瞭解自己的地位、瞭解上級對他們完成任務的看法，以及瞭解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此瞭解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，並圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。

(三)運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證

在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這並不是績效考覈的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。

1、做好思想工作。思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有着重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。

2、運用獎懲制度。用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行爲；用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行爲。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有着重要的作用。

3、工作擴大化和工作豐富化。工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。

4、參與企業管理。鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。並通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。

(四)績效考覈結果應用多樣化

績效管理作爲人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯繫。主要體現在以下幾個方面。

1、工作分析。工作分析可以爲工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考覈依據，也可以作爲職務提升和工作調配的條件和要求。

2、對員工的綜合評價。在工作分析和績效考覈的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。

因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，儘量把每個人安排到最適合於他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。

(五)績效考覈指標應遵循SMART原則，並補充非財務指標

爲了建立量化的考覈體系，以便使員工的能力和素質有衡量標準。在考覈標準的設計時通常遵循SMART原則。它體現了績效考覈是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。SMART原則反映了所確定的考覈目標必須是可衡量的或是可計算的。由於財務指標反映企業過去的財務狀況和經營成果，不能完全預測未來，因此需要引入非財務指標進行補充。非財務指標被認爲能反映未來業績的指標，其無法量化，包括反映企業技術進步、員工管理、客戶意見、經營過程等。良好的非財務指標的設計和應用有利於績效管理的實施。

關鍵業績考覈指標體系 篇四

績效指標是實施績效考覈的基礎，任何績效考覈都是憑藉一定的指標來進行。有效的績效指標是績效考覈取得成功的保證，因此指標體系設計是績效考覈體系設計的中心環節。

在績效考覈實踐中，績效考覈內容一般包括能力指標、態度指標、關鍵業績指標、部門滿意度、客戶滿意度、綜合評價等。績效考覈指標體系是由一系列具有不同權重的考覈指標組成的，在這些指標中，關鍵業績指標是最重要的，代表崗位的核心職責。

關鍵業績考覈指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考覈人等一系列要素組成。選擇合適的績效考覈指標並明確各個指標的關係、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考覈者是設計考覈指標體系的關鍵環節。

績效面談 篇五

這是最重要的環節，是上級和下級溝通考覈結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考覈結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考覈週期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極瞭解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

績效管理的上述步驟中，第一、七、八環節即統一認識、分析建議和績效面談是核心環節，績效考覈不應是關鍵環節。雖然績效考覈牽扯到薪酬的發放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的'提高和工作業績的提升纔是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較於眼前的薪酬得失。