協作管理制度（精品多篇）

爲什麼協作很重要？ 篇一

每個企業都有自己的目標，這一目標需要所有人一起努力來實現，這就是協作。協作如何發生？每個公司都有組織結構圖，它是一個公司的骨架。但是人們真正在一起工作的時候，工作的流程很少是按照組織結構圖一步一步進行的。當組織結構複雜的時候，就更不用說了。真正get things done 的，不是這些骨架，而是分佈在各種隱形的錯綜複雜的工作關係和人與人之間的交流，它更像是中樞神經系統。

面對複雜的型業務，解決辦法不是增加條條框框，而是促進人們之間的相互作用，讓他們能在一起把事情做好，甚至是自發的，主動的來做，這就是高效的協作。當人們進行協作時，就會互相取長補短，用更少的資源更好地完成事情，以最少的成本和時間實現企業目標。

協作法則一：瞭解其他人在做什麼 篇二

要想和其他人一起把某件事情做完，你首先需要了解其他人都在做什麼。這就需要一個透明的工作流程，每個人都能很清晰的'瞭解要完成這個目標需要經歷哪些環節，每個環節由誰負責。這能解決兩個問題：

1、減少溝通成本：你不需要去到處詢問；

2、知道要去哪裏找所需要的資源，有針對性地尋求幫助。

協作法則五：讓人們看到事情的後果 篇三

培養責任感的好方法是讓人們知道自己工作的價值和承擔後果。與其告訴員工，你做不好會拿不到20%的漲薪，不如直接向他們暴露行爲的後果。前者只是對自己產生的影響，而後者是對整個組織的影響。比如，用戶的增長會減慢，我們會喪失預計的市場佔有率，無法與競爭對手拉開絕對的差距。當把每個人的任務和組織的目標聯繫在一起時，人們知道自己的工作價值在哪裏，會覺得自己的工作更加重要，因此也更有責任感。

協作法則二：加固聯繫樞紐 篇四

這裏的樞紐不是中間辦事處，而是管理層。我們需要管理人員有權力，有動力去讓其他人進行協作。管理層當層級過多時，人們離實際的行動太遠，所以他們需要更多的指標，矩陣、規則去了解現實是什麼樣的。我們需要的不是更多的管理層級，而是更有能力的管理者。更多的管理層級很容易助長官僚主義，這是我們不希望看到的。

協作管理制度 篇五

1、施工現場總平面佈置圖，施工方法和施工技術均應符合消防安全要求。

2、開工前按施工組織設計防火措施需要，配置相應種類數量的消防器材設備設施。

3、焊割作業點與氧氣瓶，電石桶和乙炔發生器、存放、使用等危險距離，均應符合規定的安全距離。

4、施工現場的焊割作業，必須符合防火要求，嚴格執行“十不燒”的規定。施工現場安全管理制度。

5、施工現場動火作業，必須執行審批制度。

6、施工現場用電、應嚴格按照施工現場臨時用電安全技術規範，加強電源管理，以防發生電氣火災。

7、發現火警時候，都應迅速準確地報警積極參加撲救。

8、負責定期向職工進行防火安全教育和普及消防知識，提高職工防火警惕性。

9、定期實行防火安全檢查制度，發現火險隱患必須立即消除，對於難於消除的。隱患要限期整改。

10、對違規定造成火災的有關人員進行處罰，情節嚴重的依法追究刑事責任。

協作法則四：授權，培養責任感 篇六

將更多的權力下放。要注意，這裏要增加的是權力的數量，而不是絕對厚度。如果處理每件事情的權力是一張牌，我們需要將盡可能多的牌發放下去。那就是，把更多的權力授予給員工，讓他們願意承擔協作的風險，把事情做好。其實，授權的最終目的是讓員工有責任感。每個人都應該明白，不論好壞，自己交付給組織的都應該是一個結果，而不是敷衍了事完成過程就好。

協作法則六：指責不尋求幫助，而不是失敗 篇七

當然，爲了更有效的促進協作，還需要做到獎懲分明。我們要鼓勵那些願意協作的人，而指責那些不協作的人。樂高集團的首席執行官Jorgen Vig Knudstorp曾說過：“被指責的不應是失敗，而是不尋求幫助。”當人們尋求幫助時，他們的弱點和之前錯誤的預測透明化，項目進展中的問題就會清晰的暴露出來。他們會知道自己需要什麼資源，哪裏是短板，並更有針對性的尋找到資源去彌補。

有效協作的法則 篇八

通過協作來提高工作效率的理念並不是我們拍腦袋想出來的。BCG的高級合夥人&總裁Yves Morieux博士早就提出，“協作”纔是企業適應現代社會複雜的商業格局的方法。

他進一步提出了三條“工作簡化原則”，分別是：

1、精簡組織結構，減少層級。

2、減少官僚主義，簡化工作流程。

3、培養個人、團隊以及組織的能力。

基於這三條原則，他解釋了爲什麼“協作”纔是當今時代新型高效的工作方式，如何實現協作，並用這套原則爲無數企業設計了工作方案。這三條原則進一步衍生出了六條協作法則：

舊的管理方式如何促進協作？ 篇九

既然協作如此重要，那麼如何促進協作呢？在傳統管理模式下，通常有兩個方法。

協作法則三：減少中間層，去除自給自足的緩衝區 篇十